ИТОГИ АНАЛИЗА АМ

1.

ИТОГИ АНАЛИЗА ОТДЕЛА АМ, КЛИЕНТСКОГО ПОРТФЕЛЯ И
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТУРА
Подготовила: Анна Кузина (Process analyst)
Непосредственный руководитель:
Константин Жаркевич (Product owner)
Супервайзер: Дмитрий Чебаевский (CEO)
Рига, 22.11.2024

2.

ПЛАН
1. Цели
8. Общие вызовы: взаимодействие с отделами
2. Методология
9. Предложения
3. Общие вызовы, присущие всем командам
10. Оценка прибыли по клиентам
4. Общие вызовы: взаимодействие с отделами и
11. ABC-анализ клиентов по оценённой прибыли
нарекания
5. Команды: ID, DL, DS, MK, EB
6. Позитивное восприятия
7. Потребности в изменениях
12. BCG-матрица
13. Выводы

3.

ЦЕЛИ
1. Определение текущего состояние команд: коммерческая успешность, знания, мотивация;
2. Выявление лишней работы, создающей дополнительную нагрузку;
3. Определение лучших практик;
4. Количественный анализ клиентских портфелей, эффективности и перспективности работы.

4.

МЕТОДОЛОГИЯ
Качественные методы:
Индивидуальный опрос сотрудников;
Количественные методы:
Разработка методологии расчёта прибыльности
клиентов;
Перекрёстный (горизонтальный и
вертикальный) анализ результатов опроса;
ABC-анализ;
Формирование гипотез на основе
Построение и анализ BCG-матрицы;
перекрёстного анализа.
Проверка гипотез.
Общие методы:
Описание и анализ на основе квалитативно-квантитативной проверки гипотезы.
Программный комплекс: R, QlikView

5.

ОБЩИЕ ВЫЗОВЫ, ПРИСУЩИЕ ВСЕМ КОМАНДАМ
Практическое позиционирование АМа
Доминирующее мнение АМов о себе: АМ – менеджер по работе с клиентами по поводу грузов;
Работу с ценами упомянуло лишь несколько АМов;
Большинство считает, что развить клиента = увеличить объём погрузок;
Отсутствует расчёт рентабельности портфеля. Доходная часть вычисляется в отношении парков и бригад;
Валовый KPI сделал основным показателем объём поездок, а не связанные с ними деньги.
«АМ не должен отвечать за доходность и циклиться на ценах»
«Продажи – не сфера ответственности АМ, они не шарят и не должны»

6.

ОБЩИЕ ВЫЗОВЫ, ПРИСУЩИЕ ВСЕМ КОМАНДАМ
Нигилизм при внедрении протоколов, правил и стандартизаций
Апелляция к свойству динамичности рынка и уникальности нашей компании (в нежелании создавать
функционирующую систему на основе единого подхода);
Уникальность компании выступает оправданием нежеланию обучать сотрудников и повышать управленческие
компетенции;
Компания не уникальна – обычный рынок, услуги, структура;
Недостаточная работа АМа с клиентом ведёт к низкой информативности, что в свою очередь не даёт
возможности превентивно реагировать на рыночные изменения.

7.

ОБЩИЕ ВЫЗОВЫ, ПРИСУЩИЕ ВСЕМ КОМАНДАМ
Отсутствие обучения
При наличии инструментов для расчёта цены – низкий уровень использования в силу отсутствия обучения;
Онбординг АМа проводится проводится путём перенятия опыта старшего коллеги со всеми ошибками;
При наличии собственных обширных знаний, часть СМ выражают абсолютную резистентность к запросам
сотрудников на обучение и развитие под предлогом того, что порог вхождения на должность АМов
достаточно высок и сотрудники обладают высоким профессиональным уровнем;
Опыт не систематизируется и не накапливается;
Методологии, способы или скрипты развития клиента отсутствуют (кроме одного случая).

8.

ОБЩИЕ ВЫЗОВЫ, ПРИСУЩИЕ ВСЕМ КОМАНДАМ
Метакогнитивные искажения
Эффект Даннинга-Крюгера чётко прослеживается в
коллективе;
Новые сотрудники уверены, что они полностью
профессиональны и необходимости в дополнительном
обучении не имеют;
Опытные сотрудники имеют запрос на обучение и развитие,
а также способны подвергать критике собственные действия.

9.

ОБЩИЕ ВЫЗОВЫ, ПРИСУЩИЕ ВСЕМ КОМАНДАМ
Нехватка постановки коммерческих целей в коммуникациях
АМы осознают и упоминают дружеское общение с клиентом, как часть своей работы;
Однако, только малая часть из АМов упомянает в качестве целей дружеского общения перевод сотрудничества
в другое качество (долгосрок или контракт).

10.

ОБЩИЕ ВЫЗОВЫ, ПРИСУЩИЕ ВСЕМ КОМАНДАМ
Негативное восприятие ряда обязанностей
Одна часть должностных обязанностей считается первичными, другая – «побочными»;
Это свидетельствует о наличии негативных эмоциональных коннотаций при выполнении ежедневных
операционных задач, что ярко прослеживается в работе с претензиями;
Находясь в логике коммерческого менеджера, любой случай, который ведёт к возможности установить
дополнительные отношения с клиентом должен быть принят во внимание, оценён и использован;
В логике операциониста, дополнительное действие отнимает время от выполнения центральной обязанности.
Преобладает линейная логика и отсутствует объёмное мышление, которое не позволяет использовать
различные инфоповоды для построения коммуникационных связей с клиентами.

11.

ОБЩИЕ ВЫЗОВЫ, ПРИСУЩИЕ ВСЕМ КОМАНДАМ
Операционный ролевой эскапизм
Прослеживается осознанное стремление АМов уйти от ответственности при принятии коммерческих решений;
Такое поведение может быть следствием того, что при проявлении инициативы они становились жертвами
демотивирующей реакции;
Поднятие цен производится в большей мере только после задачи сверху;
При поднятии цен применяется негативная аргументация, либо ссылки на внешние факторы, что является
обесцениванием себя, коллег, компании, наших услуг и попросту негативом.

12.

ОБЩИЕ ВЫЗОВЫ, ПРИСУЩИЕ ВСЕМ КОМАНДАМ
В отделе нет взаимозаменяемости – отбытие сотрудника в отпуск приводит к коллапсу команды;
Приоритет коммерческого отдела – транспорт;
Помимо стандартных методов сегментации, упоминается реальный признак, по которому действительно
делят клиентов на две группы: те, кого можно кинуть и те, кого нельзя;
Проверка знаний языка имела мобилизационный эффект, но без достаточных коррекционных действий
после быстро себя исчерпала, как фактор мотивации для профессионального развития специалистов;
За редким исключением, АМы не знают своего клиента;
АМы не принимают участия в тендерах и заключении контрактов, не знают их условий и место их хранения.

13.

ОБЩИЕ ВЫЗОВЫ, ПРИСУЩИЕ ВСЕМ КОМАНДАМ
Восприятие понятия «Перспективный клиент»
При попытке разбора эвфемизма «перспективный клиент» был обнаружен не менее интересный феномен под
названием «приоритетный клиент», который является следующей ступенью развития «перспективного»
клиента.
При обсуждении определения понятия «перспективный клиент» присутствует плюрализм дефиниций:
определения АМов совпадают крайне редко, но ещё реже с ними совпадает определение от их СМов.
Наблюдается существенное различие между теорией и практикой применения понятия. Отдавая первое место
ценовым показателям в теории, на практике АМы ориентированы на объёмы.

14.

Атрибут
Балл
потенциально высокие / хорошие цены
9
прямой, производитель / дистрибьютер
6
стабильный спрос
5
открыт к работе / контракту / долгосрочным отношениям
5
большие объемы
5
нужное направление
4
большой
3
своевременная оплата
3
заинтересован давать нам больше работы
3
пытается выстроить с нами понятные отношения / ведутся хорошие отношения
2
чётки формулируют свои мысли в письмах / нормально коммуницирует
2
готов дать погрузки на низком сезоне
2
много линий
1
широкая дистрибьюция складов
1
новый
1
у него есть много загрузок, о которых мы почему-то не знали
1
лояльные к переносам
1
оплачивают простои, штрафные счета
1
узнаваемый бренд
1
имидж компании в транспортной среде
1
эмпатичный и помогающий
1
имеет большой финансовый оборот
1
имеет большой кредитный лимит
1

15.

ОБЩИЕ ВЫЗОВЫ, ПРИСУЩИЕ ВСЕМ КОМАНДАМ
Bus factor
Леонид Кореневский – приносит 75% оценённой прибыли команды, Эдуард Лещов – 50%;
Рихард Клуш – 50% + уникальные компетенции;
Анастасия Тихонова отвечает за Балтию в экспедиции, и у неё есть уникальная база экспедиционных компаний
(организационная путаница: числится у Спружа по А3, по факту работает с Бекманисом).

16.

ОБЩИЕ ВЫЗОВЫ: ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ОТДЕЛАМИ И НАРЕКАНИЯ
Уровень государственного и иностранного языков у СС;
Низкая скорость реакции СС, плохие навыки коммуникации, скудные ответы;
Отсутствие БД по Балтии (роль выполняется АМ+СМ), Англии, Скандинавии;
Из-за отсутствия доступа к Timocom у БД, часть АМов самостоятельно ищет там клиентов.

17.

ОБЩИЕ ВЫЗОВЫ: ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ОТДЕЛАМИ И НАРЕКАНИЯ
Планировка
По оценке АМов, транспорт не в состоянии поддерживать систему
слотов, из-за чего АМы прогнозируют потребности в погрузках по
опыту, а не по системе;
Планеры не разделяют общекорпоративные интересы, а
руководствуются узконаправленными интересами собственных
отделов, что особенно заметно в контрактной работе;
АМы регулярно занимаются планировкой, большинству из них это
приносит заметный дискомфорт и отнимает существенную часть
рабочего времени.
Сумма
Характеристики планеров
Загруженные
8
Немотивированные / ленивые
8
Тупые / некомпетентные
6
Безответственные / инфантильные 5
Некоммуникабельные
3
Безвольные
3
Невнимательные
3
Выгоревшие
1
Хорошие
1
Опытные
1
Честные
1
Необразованные
1
Безинициативные
1

18.

IB TEAM
Представление СМа о текущей работе и вызовах, с которыми встречается АМ, существенно отличается от
реальности;
В отличие от своей команды, СМ не видит проблемы во взаимодействии с планировкой и др. отделами: СМ
оторван от реальности, в которой существует его команда;
СМ представил хорошую модель сегментации клиентского портфеля, однако единая система сегментации
клиентов фактически отсутствует, девиз команды – «каждый АМ решает сам»;
СМ не может выделить критерии оценки своих сотрудников, а также отметить их успехи. Неясность оценки и
отсутствие позитивного фидбэка приводит к потере инициативности со стороны АМов;
СМ регулярно демонстрирует своим подчинённым статистику по клиентам, однако формулирование corrective
actions, а также наличие контроля за их исполнением остаётся под вопросом.

19.

IB TEAM
Команда не воспринимает своего руководителя рационально: скрытый конфликт перешёл в эмоциональную
плоскость;
Истоки конфликта кроются в отсутствии навыков межличностной коммуникации и управления командой;.
Общая структура коллектива скомпрометирована созданием отдельных центров силы в противовес
официальному;
Эмоциональный конфликт серьёзно блокирует управленческий вклад СМа.

20.

DL TEAM
В коллективе прослеживается единство мнений по ключевым вопросам;
Авторитет и профессиональный уровень руководителя признаётся сотрудниками;
В отношении инструментов работы сотрудники считают свои потребности удовлетворёнными;
Учитывая стоимость ошибки, сотрудники предъявляют более высокие требования к профессиональному
уровню коллег из СС и транспорта, в связи с чем уделяют много внимания контролю оперативной работы;
Наблюдается разница в понятии развития клиента: СМ выступает за проактивную позицию АМа в общении с
клиентом, два из трёх АМов считают, что клиент сам проявит активность, когда увидит качество работы;
Только один АМ имеет продуманную позитивную стратегию продвижения компании и цены.

21.

DL TEAM
СМ занимает проактивную позицию в отношении объёмов перевозок, контролируя спад, мотивирует
сотрудников к активности;
СМу следует привлечь внимание к финансовой стороне работы;
СМ успешно внедрил принцип внутренних продаж в работу АМа – он заключается в том, чтобы через поиск
дополнительных контактов совершить новые продажи внутри существующего клиента.

22.

DS TEAM
В рамках понятия «перспективный клиент» взгляды СМа и команды совпадают, особенно в вопросе
потенциально высоких цен;
Дополнительным фактором, осложняющим работу АМов, является решение административных задач с
бухгалтерией;
У менеджеров нет доступа к статистике в отношении своего труда, отдельная работа с АМами не проводится;
СМ выражает поддержку идее о необходимости стандартизации обучения, но без собственного участия в его
создании – надеется, что этим озаботятся другие сотрудники или департаменты.

23.

DS TEAM
Отношения внутри команды сбалансированы без резкой эмоциональной окраски со стороны АМов, что
говорит о стабильной ситуации в коллективе и отсутствии конфликтов;
СМ выполняет роль, больше схожую с ролью ФО: перманентно обеспокоен планировкой и транспортной
реализацией;
Взгляды СМ больше относятся к транспортной части, чем к коммерческой, что требует коррекции.

24.

MK TEAM
В отличие от других команд, АМы активно апеллируют к понятию цены при описании своих обязанностей. Тем
не менее, в ежедневной работе половина из них всё равно ориентируется на объёмы;
Члены команды подчёркивают ситуативную важность дружеского общения с клиентом, осознавая конечную
цель и отдавая приоритетность рыночной информации с целью коррекции цены;
Команда – единственная, в которой был реализован инструмент сегментирования клиентов в физическом
виде, сегментация ведётся по типу клиента или его активности;
СМ занимает активную позицию по отношению к АМам: реализует коррективные действия в тех случаях, если
АМ не проявляет активности или совершает ложные действия.

25.

MK TEAM
Недостаточное владение инструментами: лишь один человек сказал, что регулярно пользуется табличкойкалькулятором, остальные опираются на собственный опыт или СМа;
СМ уверен в высокой степени владения инструментами, но АМы демонстрируют обратное, что приводит нас к
мысли о необходимости контроля результатов обучения на повторяющейся основе;
Стоит отметить, что это единственный коллектив, где присутствует минимальное обучение;
В команде есть элементы дополнительного контроля (в виде отчёта о действиях за день), применяемые, как
коррективная мера неактивного поведения;
Первая попытка построения синергетической связи внутри компании: использование опыта в общении БД для
улучшения коммуникативных навыков АМов.

26.

EB TEAM
Отдел сильно отличается от других команд тем, что работает с одним парком, знает определённую
потребность в грузах и представляет собой единицу из двух человек;
У АМа пристутствует сегментация, соответствующая основной деятельности;
Как у АМа, так и у СМа финансовая позиция в работе с клиентом чётко артикулирована.

27.

ПОЗИТИВНОЕ ВОСПРИЯТИЕ
Также, значительная доля АМов и СМов отмечает возросшее качество работы отдела дебиторов;
Успехи Леонида Медведева в предварительном планировании и информировании коммерческого
департамента были отмечены наивысшим образом;
Несмотря на обилие замечаний к работе СС, общим фоном прослеживается благодарность за выполнение
большого объёма оперативной работы (Качанс, Цой);
Планировка Акмаля, Харевича и Холоимова получила высокую оценку;
Часть АМов обратила внимание на то, что обучение Hubspot было единственным организованным обучением;
СМы высоко ценят профессиональный уровень следующих АМов: Артур Ковалёв, Филип, Азиза, Лина, Леонид,
Рихард.

28.

ПОТРЕБНОСТИ В ИЗМЕНЕНИЯХ
За коммуникации с клиентом отвечают АМы, которых клиент никогда в глаза не видел. Сотрудники
воспринимают командировки как меру поощрения, которая подтверждает их статус;
Спрос на обучение со стороны АМов: бизнес-английский, навыки продаж и коммуникаций, использование ПО,
коммерческое обучение (приёмы первичного анализа рынка и определение цен), case study, поведение в
кризисных ситуациях;
У части сотрудников есть запрос на более прозрачную систему расчёта премий;
Нехватка возможностей АМов проявить обратную связь в отношении работы приводит их в фрустрацию;
У сотрудников присутствует запрос на более детальную планировку увеличения парков;
Есть запрос на введение стандартов и тестирования для подтверждения профессионального уровня
планировщиков.

29.

ПОТРЕБНОСТИ В ИЗМЕНЕНИЯХ (ТЕХНИЧЕСКИЕ)
Добавить уведомления АМу о том, что у клиента заканчивается кредитный лимит;
Доработать Aftersales (A3) и внедрить, как стандартный инструмент для работы СМа;
Разработать более развёрнутую статистику по каждому из АМов.

30.

ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Разобрать Worst practices: напр., Haribo, Kellog’s;
Team DL: провести совместный тренинг с разбором инструментов для расчёта стоимости поездки. Сотрудники
высоко оценят возможность предложить свою логику;
Внедрить проведение регулярных коротких встреч с коллективом и фиксированным списком вопросов;
Внедрить ведение СМом перечня выполненной работы, которая, по мнению АМа, относилась к другим
отделам и на недельной основе обсуждать выполненные задачи с руководителями сопряжённых
подразделений;
Обучить единой методологии расчёта стоимости поездки не только АМов, но и СМов.

31.

ПРЕДЛОЖЕНИЯ: BEST PRACTICES
Внедрить все виды коммуникации с клиентами (в т.ч. звонки), уделять внимание их качеству, своевременные
ответы на письма (1-2 ч.), обратные звонки при обнаружении пропущенных вызовов, опрос приоритетных
клиентов об их планах на следующую неделю;
Закрепить как рутинную практику запрос информации у клиента о своём ценовом предложении при
неполучении поездки, запрос фидбэка в конце каждого квартала.

32.

ПРЕДЛОЖЕНИЯ: BEST PRACTICES
Изучать и быть в курсе новостей индустрии клиентов;
Анализировать динамику рынка на основе ключевых факторов (котировки, катастрофы и другие важные
события должны определяться СМами), адаптировать собственные ресурсы;
Создать список кейсов для иллюстрации возможностей рынка;
Ознакомиться с историей создания и бизнеса ключевых компаний клиентского портфеля;
Создать гайдлайны по специфике работы в разных национальных регионах.

33.

ОЦЕНКА ПРИБЫЛИ ПО КЛИЕНТАМ
Оценённая величина (estimate) – приблизительная оценка величины, рассчитанная на основе доступных
данных, предположений или косвенных признаков.
N.B.: оценённая величина ≠ точная величина;
В анализе используется оценка, потому что величины точной прибыли в отношении клиентов на данном этапе
отсутствуют;
Оценка прибыли даёт возможность понять порядки величин, тенденции, сегментирование, позиции
клиентов и сотрудников относительно друг друга.

34.

ОЦЕНКА ПРИБЫЛИ ПО КЛИЕНТАМ