Стратегический анализ внешней среды компании

1. Анализ внешней среды компании

2.

Факторы макросреды компании (1)
Под макросредой компании подразумеваются внешние для нее факторы, характеризующие отрасль,
в которой работает компания.
Экономические
Социальнокультурные
Политические
Поставщики
Конкуренты
Производители
товаровзаменителей
КОМПАНИЯ
Покупатели
Экологические
Новые
компании на
рынке
Технологические
Законодательные и
нормативные акты
Макросреда компании

3.

Факторы макросреды компании (2)
Анализ внешней среды, основанный на шести основных стратегически важных компонентов
(политических, экономических, социальных, технологических, экологических и
законодательных), называется PESTEL – анализом (political, economic, social, technological,
environmental, legal)
Влияние факторов макросреды может быть как непосредственным, так и опосредованным
(через элементы микровнешней среды) и варьироваться от незначительного до весьма
существенного. Поэтому важно:
определить какие из факторов являются наиболее значимыми с точки зрения
стратегии
осуществлять мониторинг даже тех факторов, которые не являются значимыми в
данный момент
учитывать преломление влияния внешней среды на компанию сквозь призму
микровнешней среды

4.

Факторы макросреды компании (3)
Факторы
Политические
Экономические
Краткая характеристика
Примеры
Намерениях органов гос. власти в отношении развития
общества и о средствах, с помощью которых государство
намерено проводить в жизнь свою политику:
правительственная стабильность
налоговая политика и законодательство в сфере
интересующего бизнеса
антимонопольное законодательство
законы по охране природной среды
регулирование занятости населения
внешнеэкономическое законодательство
позиция государства по отношению к
иностранному капиталу
профсоюзы и другие группы давления
(политического, экономического и т. п.)
Позволяют понять, как в экономике формируются и
распределяются ресурсы. Основные компоненты фактора:
динамика валового национального продукта
стадия делового цикла
процентная ставка и курс национальной валюты
количество денег в обращении
уровень инфляции
уровень безработицы
контроль над ценами и заработной платой
цены на энергоресурсы
инвестиционная политика
предоставление
государством финансовой
поддержки характерно
только для определенных
отраслей/сфер
политика в области
энергопотребления
влияет на все отрасли
антисанкицонные
решения
международные
договоры
др.
некоторые отрасли
(например, строительство)
чрезвычайно уязвимы во
времена экономического
спада
для магазинов уцененных
товаров экономический
спад может быть
положительным фактором

5.

Факторы макросреды компании (4)
Факторы
Краткая характеристика
Социокультурные
Эта группа включает в себя факторы которые
оказывают влияние на деятельность компаний:
принятые в обществе ценности установки
особенности культуры и образа жизни
людей
демографические факторы: численность
населения, темпы прироста населения и
распределение и распределение
населения по возрастным категориям.
Социокультурные факторы меняются со временем
и являются разными в различных регионах и
местностях
Позволяют вовремя увидеть те возможности,
которые развитие науки и техники открывает для
производства новой продукции, для
усовершенствования старой и для модернизации
технологии изготовления и сбыта продукции:
затраты на НИОКР из разных источников
защита интеллектуальной собственности
государственная политика в области НТП
новые продукты (скорость обновления,
источники идей)
Технологические
Примеры
мода на здоровый образ жизни,
приводит к смещению
покупательских предпочтений
от алкоголя и фастфуда в
сторону товаров для спорта и
органических продуктов
демографические тенденции
важны для здравоохранения,
образования, т.к. объемы и
структура потребностей
клиентов непосредственно
зависят от таких факторов, как
возраст, уровень дохода
зарождение новых отраслей
(нанотехнологии, генная
инженерия)
разрушение устаревших
отраслей (производство
аудиокассет)
Пример 1. Демография. *.xls
Пример 2. Структ.исп.ден.дох. *.xls

6.

Факторы макросреды компании (5)
Факторы
Экологические
Законодательные
и нормативные
Краткая характеристика
Примеры
К ним относятся факторы, связанные с
экологией и состоянием окружающей
среды, а также с погодными условиями,
климатическими изменениями, нехваткой
пресной воды в определенных регионах
т.п.
Эта группа факторов включает в себя
законы и нормативные акты, которыми
компания обязана руководствоваться в
своей деятельности:
трудовое законодательство
законодательство по охране
интересов потребителей
антимонопольное
законодательство
законодательство о
безопасности труда
могут оказывать непосредственное
воздет на работу предприятий некоторых
отраслей (страхование, сельское
хозяйство, энергетика, туризм)
могут оказывать косвенное, но при этом
значительное влияние и на другие
отрасли (например перевозки грузов и
пассажиров, предоставление
коммунальных услуг и др.)
законы о минимальной заработной плате
влияют на отрасли определенного типа в
большей степени, чем на остальные
(трудоемкое производство с низкой
оплатой труда)
закон о рекламе для алкогольной и
табачной продукции
обязательные нормативы, стандарты,
сертификаты, патенты и др.

7.

Анализ отрасли и ее конкурентной среды
Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с изучения основных
экономических характеристик.
Отрасль - группа компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и
предназначена для одних и тех же потребителей.
В самом общем виде вопросы, которые требуют ответа для понимания ситуации,
необходимого для разработки стратегии, следующие:
Сила конкуренции
Факторы развития конкуренции
Позиции ближайших конкурентов
Возможные действия конкурентов
Ключевые факторы успеха
Перспективы прибыльности
в отрасли
Насколько сильна/интенсивна конкуренция в отрасли?
Каковы основные факторы, определяющие положение
дел в отрасли, и каким образом они влияют на
интенсивность конкуренции и прибыльность работы
предприятий в отрасли?
Какие позиции на рынке занимают главные отраслевые
конкуренты компании - чьи позиции прочны, а чьи нет?
Какие стратегические шаги могут предпринять
конкуренты в ближайшем будущем?
Каковы ключевые факторы успеха в отрасли?
Существуют ли в отрасли перспективы дальнейшего
успешного развития?

8.

Анализ отрасли и ее конкурентной среды: обобщенные ассоциации
Основные экономические характеристики отрасли
Размер и темпы роста рынка, географические параметры, количество и размеры компанийпокупателей и продавцов, темпы технологических изменений, инноваций, возможность экономии на
масштабе и эффекте обучаемости, капиталоемкость, пр.
Анализ конкурентной среды. Модель Портера
Движущие силы. Динамика и комплексность влияния
Конкурентная позиция основных игроков.
Стратегические группы
Анализ конкурентов. Детализация информации
по стратегическим группам и конкурентам
Ключевые факторы успеха
Общая привлекательность отрасли

9.

Анализ внешней среды компании. СРС
1. Выполните анализ отрасли, в которой функционирует компания (база практики) и
ее конкурентной среды
2. Подготовьте выступление по результатам выполненного анализа

10.

Использовано в основной части презентации

11.

Сила конкуренции.
Насколько сильна / интенсивна конкуренция в отрасли?

12.

Конкуренция: определение ФЗ «О защите конкуренции»
Конкуренция - соперничество хозяйствующих субъектов, при котором
самостоятельными действиями каждого из них исключается или
ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке
воздействовать на общие условия обращения товаров на
соответствующем товарном рынке
(Федеральный закон "О защите конкуренции" от 26.07.2006 N 135-ФЗ)

13.

«Пятифакторная модель конкуренции» Майкла Портера
Наиболее распространенная модель анализа конкуренции. Разработана М. Портером в
1979 году. Согласно теории Портера, в отрасли существует пять источников (пять сил)
конкурентного давления на компанию.
1. Интенсивность конкуренции в отрасли :
конкурентное давление со стороны
существующих компаний-соперников в
отрасли
2. Вероятная угроза появления новых
конкурентов:
конкурентное давление, созданное угрозой
появления на рынке новых соперников
2.Новые
конкуренты
4. Рыночная власть
поставщиков:
конкурентное
давление со стороны
поставщиков,
требующих для себя
более выгодных
условий
(обладающих «силой
поставщика»)
4.Поставщики
1.Интенсивность
конкуренции
в отрасли
5.Покупатели
3.Товарызаменители
3. Угроза появления товаров-заменителей:
конкурентное давление со стороны компаний из других отраслей,
предлагающих товары-заменители
5. Рыночная власть
покупателей:
конкурентное
давление со стороны
компанийпотребителей,
требующих
для себя более
выгодных условий
(обладающих «силой
покупателя»)

14.

«Пятифакторная модель конкуренции» Майкла Портера
Пятифакторная модель анализа конкурентной среды дает понимание места компании
в конкурентном окружении. Анализ выполняется поэтапно.
Этап 1. Определите все стороны, принимающие участие в конкурентном процессе, по
каждой из пяти сил, а также конкретные факторы, обусловливающие возникновение
конкурентного давления.
Этап 2. Оцените, насколько сильно конкурентное давление со стороны каждой из
пяти сил (сильное, умеренное, слабое).
Этап 3. Определите, является ли интенсивность давления этих пяти сил в
совокупности благоприятной для получения компанией прибыли в данной отрасли.

15.

«Пятифакторная модель конкуренции» Майкла Портера
1. Интенсивность конкуренции в отрасли
Зачастую наиболее сильное конкурентное давление возникает между продавцами
какого-то продукта или услуги, борющимися за лояльность покупателей.
Интенсивность конкуренции между продавцами в одной отрасли зависит от
нескольких факторов.
Вопросы к размышлению:
1. Как повлияет на конкуренцию замедление темпов роста спроса или снижение
спроса на продукцию?
Замедление темпов роста спроса или снижение спроса на продукцию усиливает
конкуренцию:
На быстрорастущем рынке всем хватает возможностей для роста; все свои финансовые
и управленческие ресурсы компания может сосредоточить исключительно на
обеспечении растущего спроса, а не на попытках расширить свою клиентскую базу за
счет конкурентов. При насыщении рынка и падении спроса компании, ориентированные
на расширение производства или имеющие излишки производственных мощностей,
прибегают к снижению цен и другим приемам увеличения объема продаж, инициируя
борьбу за передел рынка, в ходе которой с рынка вытесняются слабые и неэффективные
игроки. Тогда отрасль консолидируется в малочисленную группу более сильных
производителей (продавцов).

16.

«Пятифакторная модель конкуренции» Майкла Портера
1. Интенсивность конкуренции в отрасли
Вопросы к размышлению:
2. Как повлияет на конкуренцию легкость переключения потребителя на другую марку
товара?
Легкость переключения потребителя на другую марку товара усиливает
конкуренцию:
Если покупатель при переходе на другую марку товара не теряет ни в цене, ни во
времени, не испытывает каких-либо неудобств и психологического дискомфорта, то
переманить потребителей у конкурентов несложно. Если потребителю трудно сменить
марку или это сопряжено с финансовыми потерями, кок компания-новичок должна
убедить покупателей, что ее марка того стоит. Для этого компании-новички
предлагают значительные скидки и более высокое качество продукции или обслуживания.
Соответственно, большие затраты при смене марки защищают производителей от
попыток соперников увести у них потребителей.
Так, например, дистрибьюторы и розничные продавцы могут отказываться от перехода
к другим поставщикам, поскольку они не хотят терять налаженные за долгие годы
совместной работы деловые отношения, тратить деньги на техническую поддержку и
переподготовку персонала, нести риск того, что качество и надежность продукции
нового бренда окажутся ниже, чем ожидалось.

17.

«Пятифакторная модель конкуренции» Майкла Портера
1. Интенсивность конкуренции в отрасли
Вопросы к размышлению:
3. Как повлияет на конкуренцию снижение степени дифференциации продукции?
Снижение степени дифференциации продукции продавцов-конкурентов усиливает
конкуренцию:
Если предложения конкурентов идентичны или слабо дифференцированы, то у
покупателей не будет стимула быть приверженными какому-то конкретному бренду. В
таких условиях конкуренты легко могут переманивать покупателей друг у друга. Кроме
того, если продукция конкурирующих фирм практически идентична, то покупатели будут
делать свой выбор исходя из цены товара, и на рынке может развернуться жесткая
ценовая конкуренция. Повышение степени дифференцированности продукции
способствует снижению конкуренции, поскольку в данном случае покупатели видят, чем
отличаются аналогичные продукты разных производителей, и делают выбор исходя из
того, какие отличительные черты продукта являются для них наиболее
привлекательными.

18.

«Пятифакторная модель конкуренции» Майкла Портера
1. Интенсивность конкуренции в отрасли
Конкуренция усиливается в следующих случаях:
спрос на продукцию растет медленно или снижается
покупатель может перейти на продукцию другого бренда легко и без потерь
продукция компаний в отрасли слабо дифференцирована
отрасль характеризуется высокой долей постоянных затрат в производстве и
высокими затратами на хранение продукции
фирм-конкурентов очень много или фирмы-конкуренты обладают примерно
одинаковыми масштабами и возможностями
затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной
борьбы
Конкуренция ослабевает в следующих случаях.:
спрос на продукцию быстро растет
покупатель не может перейти на продукцию другого бренда легко и без потерь
продукция компаний в отрасли сильно дифференцирована, а уровень
лояльности покупателей высок
отрасль характеризуется небольшой долей постоянных затрат в производстве
и хранении
фирм-конкурентов относительно немного и они примерно одинаковы по своим
стратегиям
затраты на выход с рынка относительно невелики

19.

«Пятифакторная модель конкуренции» Майкла Портера
1. Интенсивность конкуренции в отрасли
Борьба между конкурентами на рынке:
динамична и непрерывна
взаимна («действие — противодействие», «приливы – отливы»)
принимает разные формы, не ограничиваясь ценовой конкуренцией (см.табл.)
дифференцирует товары и «подталкивает» фирмы к их совершенствованию
Основной эффект для компании, использующей средство
ПЛЮС
МИНУС
Предоставление скидок, проведение распродаж
Увеличение общего объема продаж и доли
Снижение цены
рынка
Публикация купонов на скидки и рекламы
Увеличение объема продаж и общего объема Повышение
конкретных товаров в средствах массовой
прибыли
себестоимости
информации
единицы продукции,
возможное снижение
Рекламирование определенных характеристик
Рост спроса на товар/услугу, повышение
маржи прибыли на
продукта или услуги, использование рекламных
степени дифференциации продукции и
единицу проданного
средств для создания положительного имиджа и
воспринимаемой ценности, увеличение
товара
репутации компании
общего объема продаж и доли рынка
Внедрение инноваций для усовершенствования
Повышение степени дифференциации
Увеличение
качества продукции
продукции и ее ценности, рост спроса,
себестоимости
увеличение общего объема продаж
единицы продукции и,
Внедрение новых или усовершенствованных
возможно, цены
характеристик, расширение ассортимента с целью
предоставления покупателям более широкого
выбора
Кастомизация - адаптация массового продукта под Повышение степени дифференциации
запросы конкретного потребителя путем частичного продукции и ее ценности, повышение уровня
изменения продукции под конкретный запрос,
затрат на переход к продукции других марок,
доукомплектования товара дополнительными
увеличение общего объема продаж,
элементами
увеличение себестоимости единицы
продукции
Средство конкурентной борьбы

20.

«Пятифакторная модель конкуренции» Майкла Портера
2. Вероятная угроза появления новых конкурентов
Вероятность появления новых конкурентов зависит от двух факторов:
входных барьеров в отрасль
ожидаемой реакции действующих на рынке компаний на появление нового
соперника.
Входные барьеры - трудности, с которыми сталкивается фирма-новичок при
завоевании своей доли рынка и/или его менее выгодное экономическое положение по
сравнению с положением действующих на рынке игроков.
Считать ли барьеры высокими или низкими, - зависит от того, какими ресурсами и
возможностями обладают потенциальные «новички».
Если в текущий момент времени отрасль отличается высокими входными барьерами,
это не означает, что они будут столь же высокими и в будущем.

21.

«Пятифакторная модель конкуренции» Майкла Портера
2. Вероятная угроза появления новых конкурентов
Примеры входных барьеров:
преимущества в издержках, которыми обладают «старожилы» рынка
приверженность потребителей определенным торговым маркам и высокий
уровень лояльности потребителей
сильное влияние "сетевого эффекта" на покупательский спрос
отсутствие необходимого объема капиталовложений
недоступность каналов сбыта
законодательные и иные нормативно-правовые ограничения
Сетевой эффект – феномен роста потребительской ценности сети по мере роста
Преимущества
в издержках
для «старожилов»
возникают
из-за:
числа
лицензии
и разрешения
кабельное
телевидение,
узлов этой
сети. Чем (регулируемые
большее
числоотрасли:
пользователей
вовлечено
в сеть, тем
более
экономии
на
масштабе
производства,
рекламы,
маркетинга,
сбыта,
телекоммуникации,
производствостановится
электроэнергии
и газа, продажа
значимым для потребителей
факт пользования,
темспиртных
лояльнее
финансирования,
послепродажного
обслуживания,
приобретения
сырья,
НИОКР
напитков итем
др.)менее охотно он переходит на альтернативные продукты (сEти).
потребитель,
Примеры
эффекта
обучаемости,
обусловленного
опытом персонала
в производстве,
стандарты
безопасности
и сетевые
защиты окружающей
среды
- социальные
сети;
компьютерные
игры - чтобы
играть с друзьями,
разработке
новых
продуктов,
управление
складскими
запасами
пользователи
тарифные идолжны
нетарифные
законодательство,
иметь барьеры
такую же(антидемпинговое
программу или оборудование,
как и у
остальных.
наличия
запатентованных
разработок
и
технологий
обязательное участие местных компаний, квоты и др.)
В отраслях,
соглашений
лучшими возникновение
поставщиками такого
сырья или
запчастей
где свозможно
эффекта,
компании-старожилы могут
сдерживать
удобного появление
месторасположения
новичков на рынке за счет уже сложившейся сети покупателей.
более низкой доли постоянных затрат.

22.

«Пятифакторная модель конкуренции» Майкла Портера
2. Вероятная угроза появления новых конкурентов
Компании, занимающие прочное положение на рынках определенных товаров,
обладают достаточно большими финансовыми ресурсами, испытанными на практике
конкурентными преимуществами, известным и узнаваемым брендом или прочным
положением в определенных географических районах, часто обладают ресурсами,
возможностями и способностями, позволяющими им преодолеть входные барьеры
нового сегмента или нового географического района.
Примеры: Honda на авторынке или рынке газонокосилок, Mакдоналдс в России, Лента в Омске
Наиболее сильное давление, связанное с появлением новых конкурентов на рынке,
исходит не от сторонних компаний, а от компаний, которые уже успешно работают в
этой же или близкой отрасли и ищут возможности для дальнейшего развития,
расширения / диверсификации.

23.

«Пятифакторная модель конкуренции» Майкла Портера
3. Угроза появления товаров-заменителей
Примеры конкурирующих отраслей:
компании сахарной отрасли конкурируют с производителями заменителей сахара
производители натуральных тканей - с производителями синтетики
газеты - с телевидением и интернет-изданиями
производители очков - с изготовителями контактных линз и с хирургамиофтальмологами
Интенсивность конкуренции со стороны товаров-заменителей зависит от:
наличия и доступности товаров-заменителей
конкурентоспособности заменителей по качеству и иным характеристикам
готовности потребителей перейти на товары-заменители
На интенсивность
конкуренции со стороны
заменителей влияют
затраты,
которые
Доступность
товаров-заменителей
по конкурентоспособным
ценам
создает
несет потребитель
при переходе
на товар-заменитель,
связанные
с более высокой
конкурентное
давление,
устанавливая
потолокпотребителей
цен в отрасли,
превышение
Доступность
товаров-заменителей
побуждает
сравнивать
их скоторого
ценой,
необходимостью
приобретать
или
заменять
оборудование,
затратами
времени
чревато
переключением
потребителей
напотребительским
товары-заменители
и падением
объемов
исходным
товаром
по
качеству,
дизайну,
свойствам,
простоте
и средств
на испытание этот
свойств
товара-заменителя,
моральными
издержками
продаж.
Одновременно
потолок
цен определяет
ицене,
уровень
прибыли,
если -только
использования
и
прочим
характеристикам,
а
также
по
а
производителей
разрыва отношений
с прежними
поставщиками
иЕсли
установления
отношений с новыми
компании
не найдут способ
снижения
издержек.
цена на своего
товары-заменители
активно
рекламировать
потребительские
свойства
и
качество
партнерами,
переподготовку
персонала. попадают под товара.
ниже,
чем на расходами
продукцию на
отрасли,
то ее производители
сильное
конкурентное давление и вынуждены снижать цены на свои товары, компенсируя это
снижение сокращением издержек производства.

24.

«Пятифакторная модель конкуренции» Майкла Портера
3. Угроза появления товаров-заменителей
Прежде чем проводить оценку конкурентного давления со стороны производителей
товаров-заменителей, менеджеры компании должны определить, какие товары
представляют собой подобные заменители.
Эта задача сложна и не имеет универсального алгоритма решения!
Она, в свою очередь, включает в себя подзадачи:
определить, где находятся границы отрасли, чтобы понять, какие из компаний
являются непосредственными конкурентами компании, производящими такой
же товар (или предоставляющими такую же услугу), а какие конкурируют с
ней счет производства товаров-заменителей.
установить, какие другие продукты или услуги могут удовлетворять такие же
базовые потребности покупателей, как и продукция, производимая
участниками отрасли.

25.

«Пятифакторная модель конкуренции» Майкла Портера
4. Рыночная власть поставщиков
Конкурентное давление на компанию со стороны поставщиков зависит от их
способности оказывать влияние на изменение условий поставок в желательную для
себя сторону. Поставщики, обладающие сильной рыночной властью, могут снижать
общую прибыльность отрасли, устанавливая более высокие цены для компаний,
работающих в отрасли, перекладывая на них часть затрат и ограничивая их
возможности поиска, удачных сделок.
Примеры: Microsoft как поставщик компонентов для компьютеров требовал (ранее) установки
на поставляемую им продукцию только ПО Microsoft
Рыночная власть поставщиков сильная в следующих случаях:
имеется рыночный дефицит поставляемых продуктов (услуг)
поставляемые продукты (услуги) дифференцированы
смена поставщика связана с высокими затратами или иными неудобствами
отрасль поставщиков более концентрирована, чем отрасль, в которую
поставляется их продукция
затраты на продукцию поставщиков составляют незначительную долю затрат
производителей
участники отрасли не имеют возможности наладить самостоятельное
производство аналогичных продуктов и не имеют доступа к заменителям
основная доля прибыли поставщиков не зависит от компаний – участников
отрасли.

26.

«Пятифакторная модель конкуренции» Майкла Портера
5. Рыночная власть покупателей
Степень конкурентного давления покупателей на участников отрасли зависит:
от того, насколько сильной рыночной властью обладают покупатели
от того, насколько покупатели чувствительны к цене.
Покупатели, обладающие существенной рыночной властью, могут ограничивать общую
прибыльность отрасли, требуя снижения цен, улучшения условий оплаты или же
дополнительных опция услуг, которые влекут за собой повышение уровня затрат
участников отрасли.
Отдельные небольшие потребители редко обладают сильной рыночной властью.
Высокой рыночной властью могут обладать корпоративные покупатели.
Розничные продавцы могут оказывать более сильное влияние на работающие в отрасли
компании, т.к. они имеют возможность влиять на покупательские решения конечных
потребителей: они являются ключевым звеном, предоставляющим продавцам доступ к
конечным потребителям.
Например,
- крупные сети супермаркетов обладают рыночной властью достаточной для того, чтобы требовать у
производителей скидок на продвижение и платы за выделение определенного торгового места;
- производители автомобилей обладают сильной рыночной властью при закупке шин у производителей не
только потому, что они покупают их крупным оптом, но и потом потребители склонны к тому, чтобы в
дальнейшем покупать сменные комплекты шин той же марки, которая была изначально представлена в их
автомобиле.

27.

«Пятифакторная модель конкуренции» Майкла Портера
5. Рыночная власть покупателей
Рыночная власть покупателя сильна в следующих случаях:
покупательский спрос ниже рыночного предложения
продукция отрасли является стандартизированной или недифференцированной
затраты покупателя на переход к использованию конкурирующей продукции
невелики
покупатели в отрасли велики и малочисленны по сравнению с продавцами
покупатели хорошо информированы о качестве, ценах и затратах продавцов
покупатели имеют возможность использовать вертикальную интеграцию*
«назад» в рынки продавцов
покупатели имеют возможность откладывать совершение покупок «на потом»
покупательский спрос чувствителен к ценам, если
доходы покупателей невелик
покупка продукта представляет собой значительную часть их расходов
эксплуатационные характеристики продукта не имеют критического
значения.
* Вертикальная интеграция — это процесс включения в структуру компании фирм, которые связаны с ней единой
технологической цепочкой, либо слияние стадий производства единой технологической цепи и установление контроля
одной компании над ними. В зависимости от направления вертикальной интеграции выделяют:
- интеграцию «вперед», или прямую интеграцию, предполагающую объединение … с последующими
стадиями производства и сбыта. Примером такой интеграции может быть интеграция стадий сборки
автомобилей и их дистрибуции;
- интеграцию «назад», или обратную интеграцию, при которой происходит объединение … с предыдущими
звеньями технологического процесса. Например, фирма, занимающаяся сборкой автомобиля, вертикально
интегрируется с поставщиком комплектующих материалов для сборки

28.

«Пятифакторная модель конкуренции» Майкла Портера
3. Угроза появления товаров-заменителей
Примеры конкурирующих отраслей:
компании сахарной отрасли конкурируют с производителями заменителей сахара
производители натуральных тканей - с производителями синтетики
газеты - с телевидением и интернет-изданиями
производители очков - с изготовителями контактных линз и с хирургамиофтальмологами
Интенсивность конкуренции со стороны товаров-заменителей зависит от:
наличия и доступности товаров-заменителей
конкурентоспособности заменителей по качеству и иным характеристикам
готовности потребителей перейти на товары-заменители
На интенсивность
конкуренции со стороны
заменителей влияют
затраты,
которые
Доступность
товаров-заменителей
по конкурентоспособным
ценам
создает
несет потребитель
при переходе
на товар-заменитель,
связанные
с более высокой
конкурентное
давление,
устанавливая
потолокпотребителей
цен в отрасли,
превышение
Доступность
товаров-заменителей
побуждает
сравнивать
их скоторого
ценой,
необходимостью
приобретать
или
заменять
оборудование,
затратами
времени
чревато
переключением
потребителей
напотребительским
товары-заменители
и падением
объемов
исходным
товаром
по
качеству,
дизайну,
свойствам,
простоте
и средств
на испытание этот
свойств
товара-заменителя,
моральными
издержками
продаж.
Одновременно
потолок
цен определяет
ицене,
уровень
прибыли,
если -только
использования
и
прочим
характеристикам,
а
также
по
а
производителей
разрыва отношений
с прежними
поставщиками
иЕсли
установления
отношений с новыми
компании
не найдут способ
снижения
издержек.
цена на своего
товары-заменители
активно
рекламировать
потребительские
свойства
и
качество
партнерами,
переподготовку
персонала. попадают под товара.
ниже,
чем на расходами
продукцию на
отрасли,
то ее производители
сильное
конкурентное давление и вынуждены снижать цены на свои товары, компенсируя это
снижение сокращением издержек производства.

29.

«Пятифакторная модель конкуренции» Майкла Портера
Пошаговая проработка модели пяти конкурентных сил Портера не только позволяет
стратегам компании определять воздействие конкуренции на прибыльность отрасли, но
и способствует согласованию стратегии компании со специфическими конкурентными
условиями отрасли.
Эффективное согласование стратегии с преобладающими конкурентными условиями
имеет два аспекта:
выработку способов и средств, способных оградить компанию от воздействия
негативных конкурентных сил
осуществление действий, направленных на перенастройку конкурентных сил в
пользу компании путем изменения основных факторов, влияющих на данные силы.
Назад

30.

Движущие силы отрасли.
Какие факторы определяют положение дел в отрасли,
и как они влияют на интенсивность конкуренции и прибыльность
работы предприятий в отрасли?

31.

Движущие силы отрасли (1)
Значимость отдельного анализа движущих сил (в дополнение к анализу макросреды
и анализу конкурентных сил) обусловлена следующим:
модель конкурентных сил М.Портера характеризует текущее состояние
конкуренции в отрасли
факторы макросреды и конкурентные силы в матрице М.Портера изначально
анализируются применительно к рассматриваемой отрасли.
НО:
важно рассматривать также и динамику конкурентных сил
важно учитывать также и изменения, происходящие в межотраслевом
взаимодействии

32.

Движущие силы отрасли (2)
Этапы анализа движущих сил:
1) выявление движущих сил
2) оценка направленности влияния движущих сил:
движущие силы приводят к снижению или увеличению спроса на
продукцию отрасли?
интенсивность конкуренции снижается или увеличивается под суммарным
(интегральным) воздействием движущих сил?
повышается или понижается прибыльность отрасли под суммарным
(интегральным) воздействием движущих сил?
3) определение стратегических изменений, необходимых для подготовки к
воздействию движущих сил

33.

Движущие силы отрасли (3)
При анализе движущих сил необходимо учитывать:
движущие силы специфичны для различных отраслей
движущие силы могут возникать как в макросреде, так и внутри отрасли
на отрасль могут влиять множество факторов, но, как правило, лишь 3-4
являются определяющими* для развития отрасли
конкуренты тоже проводят анализ движущих сил и вырабатывают
соответствующие стратегические изменения
* А.Томпсон

34.

Движущие силы отрасли (4)
Наиболее важная часть анализа движущих сил заключается в делении того, как
изменится отрасль под суммарным (интегральным / совместным) воздействием
движущих сил: повысится или понизится спрос на рынке, интенсивность конкуренции,
прибыльность отрасли.
Сила 1
Сила 2
Сила 3
↗
↘
↘
…
Интегральное
воздействие на
интенсивность
конкуренции
↗
Главная цель анализа движущих сил отрасли – понимание того, что необходимо
изменить или дополнить в стратегии, чтобы противостоять воздействию движущих сил.
Назад

35.

Стратегические группы.
Карты стратегических групп.
Какие позиции занимают конкуренты на рынке?

36.

Стратегические группы (1):
карты стратегических групп
Даже в пределах одной отрасли компании работают в различных диапазонах по
соотношению «цена-качество»; компании ориентируются на различные группы
потребителей (сегменты рынка); имеют различное географическое покрытие и т.д.
Стратегическая группа – это совокупность отраслевых конкурентов (кластер), в
который входят конкурирующие компании примерно с одинаковыми конкурентными
стратегиями и схожим положением на рынке (по ассортименту, каналам
распространения, применяемым технологии, уровнем сервиса и т.д.)
Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая
отрасль состоит из одной стратегической группы.
Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на
рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих компаний.
Одним из способов выявления рыночных позиций конкурирующих компаний является
разработка карт стратегических групп – диаграмм (как правило, двумерных),
отражающих конкурентную структуру отрасли по определенным параметрам (как
правило, двум).

37.

Стратегические группы (2):
карты стратегических групп
Для составления карты стратегических групп необходимо:
1. Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например
соотношение "цена-качество" (высокое, среднее, низкое); географический
масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный);
степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент
продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один,
несколько, все); уровень предлагаемого сервиса (без излишеств, ограниченный,
полный); уровень диверсификации в другие отрасли (отсутствует, средний,
высокий) и др.
2. Построить диаграммы по двум параметрам из числа тех, которые были
определены на первом этапе, нанести точки, обозначающие местоположение
каждой компании.
3. Объединить компании, местоположение которых на графиках примерно совпало,
в одну стратегическую группу.
4. Заключить каждую стратегическую группу в круг, диаметр которого соответствует
доле группы в общем объеме продаж отрасли.

38.

Стратегические группы (3):
карты стратегических групп
Важные замечания по построению карт:
Роль осей наилучшим образом выполняют параметры, отражающие
ключевые движущие силы в отрасли.
Например, в производстве безалкогольных напитков основными барьерами
являются узнаваемость брендов и каналы сбыта, которые и следует
выбирать при составлении карты.
При построении групп в качестве осей координат не следует выбирать
параметры, которые изменяются пропорционально друг другу, но следует
выбирать параметры, отражающие разнообразие компонентов стратегии в
отрасли.
Например, если все фирмы, характеризуемые высокой дифференциацией
продукта, имеют также широкую производственную специализацию, оба эти
параметра не должны служить в качестве осей.
Параметры, выбираемые для осей могут не носить характер непрерывных
или монотонных переменных.
Если стратегические группы отрасли выделяются больше, чем по двум
параметрам, то следует составить несколько карт, чтобы представить
различные аспекты конкуренции.

39.

Стратегические группы (4):
карты стратегических групп. Пример 1 (не Омск).

40.

Стратегические группы (4):
карты стратегических групп. Пример 1 (окончание)

41.

Стратегические группы (4):
карты стратегических групп. Пример 4
Gartner Magic Quadrant (2010)
по вертикали (аbility to execute) - зрелость
продукта и компании, широта или полнота
видения проблемы (понимание прогнозов
потребностей клиентов, маркетинговой
стратегии, стратегии развития, выхода на
другие рынки)
по горизонтали (Completeness of Vision) понимание поставщиком требований и
тенденций развития рынка - возможность
реализации, способность производителей
реализовать тот или иной продукт в
коммерческом виде (конкурентоспособность
и успешность продукта, возможность
продолжить инвестиции в продукт,
успешность ценовой политики, устойчивость
к изменениям на рынке,
информированность клиентов по продукту,
выполнение маркетинговых обещаний)
Лидеры/Leaders обеспечивают широкую функциональность продукта, успешные внедрения, качественную поддержку, имеют "хорошие
позиции на завтра«
Провидцы/Visionaries обладают мощной стратегией продвижения, имеют открытые стандарты, гибкую архитектуру и хорошую
функциональность. По сравнению с лидерами имеют меньшую степень проникновения на рынок.
Претенденты/Challengers обладают ограничениями, которые связаны в широтой решений и некоторыми рыночными показателями, не
демонстрируют понимания направления движения рынка.
Нишевые игроки/Niche Players могут занимать лидирующие позиции в некоторой ограниченной области, фокусируются на небольшом
сегменте, функции, сфере деятельности, имеют ограниченную способность к инновациям.

42.

Стратегические группы (4):
карты стратегических групп. Пример 2
12%
A
B
7
10%
4
Пришло
8%
9
5
6%
3
8
4%
10
6
2%
1
D
2
0%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
Ушло
12%
14%
16%
18%
20%

43.

Стратегические группы (4):
карты стратегических групп. Пример 3

44.

Стратегические группы (4):
карты стратегических групп. Пример 5

45.

Стратегические группы (4):
карты стратегических групп. Пример 5 (продолжение)

46.

Стратегические группы (4):
карты стратегических групп. Пример 5 (окончание)

47.

Стратегические группы. СРС
1. Проведите конкурентный анализ по пятифакторной модели конкуренции одной
из отраслей, товары которой присутствуют в Омске. Например,
- бутилированной воды
- фруктовых / овощных соков
- колбасной продукции
- кондитерских товаров (например, конфет / зефира и т.п.)
- и др. (по выбору студента, рекомендуется на материалах отрасли, в
которой функционирует предприятие – база практики)
2. Постройте карту стратегических групп исследуемой отрасли
3. Проанализируйте изменение конкурентной ситуации на рынке ИСУП (на основе
данных Gartner)
Назад

48.

Возможные действия конкурентов

49.

Возможные действия конкурентов
Компания, которая не изучает действия своих конкурентов, ведет конкурентную
борьбу вслепую.
В бизнесе, как на войне, аналитика имеет огромное значение.
Чтобы превзойти соперников, надо отслеживать их действия, понимать их
стратегию и прогнозировать действия.
Анализ конкурентов позволяет:
предвидеть их последующие шаги
оценить характер и силу их влияния на стратегию и действия нашей
компании
в ответ на действия конкурентов сделать обоснованный выбор между
оборонительной позицией и наступлением, если открывается такая
возможность.

50.

Возможные действия конкурентов: прогноз действий конкурентов
Прогнозирование вероятных действий конкурентов в ближайшем будущем —
самая сложная, но и самая важная часть анализа.
Типично (но не обязательно):
конкуренты, удовлетворенные своим нынешним положением,
обычно не меняют стратегию и вносят в нее лишь незначительные изменения
компании-аутсайдеры могут вести себя «отчаянно»: активные
наступательные или оборонительные действия
агрессивные конкуренты с большими стратегическими амбициями скорее
всего попытаются реализовать новые возможности рынка и атаковать более
слабых

51.

Возможные действия конкурентов:
выявление будущих лидеров отрасли
Конкурентная ситуация на рынке во многом определяется лидером отрасли,
поэтому:
важно оценить, какие конкуренты укрепят, а какие утратят свои позиции на
рынке, кто является потенциальным лидером отрасли;
необходимо учитывать, что сохранение или возможная смена лидера
отрасли во многом предопределяется:
имеющимся потенциалом конкурентов
движущими силами отрасли
наличием или отсутствием у соперников конкурентных
преимуществ
планами других игроков рынка относительно данной компании.

52.

Возможные действия конкурентов: источники информации
Маркетинговые исследования (мониторинг ситуации на рынке)
Высказывания менеджеров конкурирующих компаний
Ежегодные финансовые отчеты компаний
Высказывания высшего руководства
Отчеты независимых аналитиков
Статьи в отраслевых изданиях
Информация на Web-сайте и других интернет-источниках
Экспозиция компании на выставках
Беседы с клиентами, поставщиками и бывшими работниками
Многие крупные компании имеют в структуре отделы конкурентной разведки,
которые целенаправленно собирают информацию о конкурентах.
Важно: вопросы этики!

53.

Возможные действия конкурентов: прогноз действий конкурентов
Важно для прогноза:
делать анализ публичных заявлений руководителей конкурирующих компаний:
важен для понимания их стратегического мышления: в публичных
заявлениях руководители комментируют развитие ситуации в отрасли,
называют действия, которые, по их мнению, обеспечивают успех,
оценивают ситуацию в собственной компании, дают оценку деятельности
компании в прошлом
важен с точки зрения понимания стиля их руководства компаний
выяснить, достаточно ли у конкурента гибкости и ресурсов для серьезных
стратегических изменений или он способен лишь следовать избранной
стратегической линии, внося в нее минимальные коррективы
наладить постоянный мониторинг конкурентов

54.

Возможные действия конкурентов:
классификация целей и стратегий конкурентов
Нижеследующая таблица является дополнением к картам стратегических групп
Параметры классификации
Местный
Региональный
Национальный
Глобальный
Стратегическое Лидировать на рынке
намерение
Опередить сегодняшнего лидера
Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли
Опередить одного из конкурентов (не обязательно лидера отрасли)
Сохранить существующее положение
Просто выжить
Цели в борьбе за Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста
долю рынка
Расширяться за счет внутреннего роста (захват доли рынка конкурентов)
Расширение за счет приобретений
Сохранить существующую долю рынка
Уступить часть доли рынка при необходимости достижения ближайших
целей
Цели в борьбе за Укреплять и расширять существующую позицию
конкурентную
Укреплять существующую позицию
позицию
Сохранить позицию в средних рядах
Улучшить рыночную позицию
Бороться
Отступить на позицию, которую можно удержать
Масштаб
конкуренции
Конкуренты
А
В С

55.

Возможные действия конкурентов:
классификация целей и стратегий конкурентов
(продолжение таблицы)
Параметры классификации
Характер
действий
Конкурентная
стратегия
Преимущественно наступательный
Преимущественно оборонительный
Комбинация наступательных и оборонительных мер
Активный, рискованный
Осторожное следование за лидером
Борьба за лидерство по издержкам
Ориентация на нишу рынка:
— технологически передовую
— технологически отстающую
— географическую
— покупателей со специфическими потребностями
— другую
Дифференциация товара за счет:
— качества
— обслуживания
— технологического превосходства
— ассортимента
— имиджа и репутации
— потребительской ценности
— других качеств
Конкуренты
А
В С
Важно! Компании могут использовать разные стратегии на разных сегментах!
Назад

56.

КФУ – ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

57.

КФУ – ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
Ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли – это стратегические элементы,
свойства товаров и услуг, производственные возможности, операционные и
маркетинговые подходы, ресурсы и иные конкурентные возможности,
необходимые для успешного функционирования в отрасли.
КФУ определяет, что важно, а что второстепенно в
конкурентной борьбе.

58.

КФУ – ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе:
как выявить КФУ?
Для выявления КФУ нужно ответить на следующие вопросы:
1. На чем основывается выбор покупателей между товарами конкурирующих
производителей одной отрасли? Т.е. какие атрибуты и характеристики товара
имеют наибольшую ценность?
2. Какими ресурсами и конкурентными возможностями должна располагать
компания, чтобы быть успешным конкурентом?
3. Какие недостатки могут значительно «пошатнуть» конкурентное положение
компании?

59.

КФУ – ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
Примеры:
КФУ в пивоварении
разветвленная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально
возможному количеству розничных торговых точек)
хорошо продуманная реклама (чтобы убедить потребителей пить именно этот сорт пива и
обеспечить, таким образом, высокий уровень продаж через сеть оптоворозничной торговли)
КФУ в производстве одежды
дизайн и цвет моделей
низкий уровень издержек производства (позволяющий назначать привлекательные цены и
получать прибыль).
КФУ в производстве жестяной и алюминиевой тары
расположение предприятий (поскольку расходы на транспортировку пустых банок достаточно
высоки, заводы по их производству должны находиться неподалеку от потребителей)
Назад

60.

ПОКА НЕ использовано в основной части презентации

61.

Анализ отрасли и ее конкурентной среды (2)
Для ответа на вышеупомянутые вопросы нужно определить основные экономические
характеристики отрасли:
размер рынка;
масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный);
темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема, быстрый рост и пик, начало
зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад);
количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного
крупных);
количество покупателей, в том числе промышленных (В2В), и их относительные размеры;
степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке
("вперед" и "назад");
каналы распространения продукции;
скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных
товаров;
степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая,
отсутствует);
возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и
рекламе;
компактность размещения основных компаний в определенных регионах
(например, Силиконовая Долина или Голливуд в США, кожевенная промышленность в Италии, винодельческие
районы в Калифорнии и Франции, финансовый район в Нью-Йорке);
наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста
кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления производственного опыта;
степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижения издержек
производства;
требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее;
отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).

62.

Анализ отрасли и ее конкурентной среды. СРС
Дайте общую экономическую характеристику отрасли, в которой
функционирует компания (предприятие - база практики).
Предложите способ, с помощью которого можно определить размер рынка
(или одного из рынков для диверсифицированной компании), на котором
функционирует предприятие-база практики. По возможности оцените
размер рынка в натуральном и денежном выражении.
Укажите основных конкурентов предприятия (базы практики). Опишите
критерии, на основании которых эти предприятия были включены в число
основных конкурентов.

63.

Анализ отрасли и ее конкурентной среды. СРС
Рынок питьевой воды (не Омск)
Общероссийсикй рынок
Товар: бутилированная вода объемом до 5л.
Годовое потребление: ок. 30 л/чел в год
Оценка объема рынка: 2,6 млрд. в год
Среднегодовой тем роста: ок. 6% (данные 2016г.)
Сезонность спроса: высокая
Концентрация: 5 крупнейших компаний - ок.37% (Coca Cola и Pepsi Cola - ок.23%)
1.Большое количество компаний
Олигополия Pepsi и Coca
Сильные локальные лидеры
Стандартная продукция
Низкие затраты на переключение
Высокие барьеры на выход
2. Новые конкуренты. Высокие входные барьеры
Борьба за расположение товаров в розничных сетях
3. Заменители. Большое количество (соки, безалкогольные напитки)
Высокая подверженность сезонным колебаниям
4. Поставщики. Низкая дифференциация поставляемой продукции
Низкие затраты на переключение
Возможность вертикальной интеграции
5. Потребители. Низкие затраты на переключение
Ключевая характеристика - качество (а не бренд)