2025_09_25_Лекция_2__Стр_ориентация

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ДУНЕНКОВА ЕЛЕНА НИКОЛАЕВНА
EN_DUNENKOVA@GUU.RU

2. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1
• стратегическая ориентация
2
• стратегический анализ
3
• выбор стратегии
4
• реализация стратегии
5
• мониторинг и контроль
Стратегическое
планирование

3. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ

Стратегическое намерение
организации
Стратегическое видение
будущего
Намерения других игроков
Гипотезы о будущем
Контекст будущего

4. СТЕЙКХОЛДЕРЫ

Stakeholder
—
«держатель
ставки»,
или
«акционер».
В бизнесе — любой субъект, который как-то
заинтересован в деятельности компании.
Роберт Эдвард Фриман. «Стратегический
менеджмент: концепция заинтересованных
сторон»
Могут быть внутренними (собственники, топменеджмент,
сотрудники)
и
внешними
(государственные
органы,
поставщики,
потребители, конкуренты).

5. СТЕЙКХОЛДЕРЫ

Заинтересованная
Ожидания заинтересованной группы
группа
Акционеры
Дивиденды,
рост
капитала,
надежность
инвестиций
Менеджмент
Денежное вознаграждение, престиж, власть
фирмы
Сотрудники
Гарантия занятости, денежное вознаграждение,
удовлетворение в работе
Потребители
Качество продукции, обслуживание, ценность
Кредиторы
Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита
Местное
сообщество
Государство
Рабочие места, инфраструктура, окружающая
среда
Налоги, госзаказы и т.п.
5

6. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ

• Установление заинтересованных сторон и деление их на группы
• Анализ и формулирование ключевых потребностей всех заинтересованных
сторон
• Выяснение интересов и степени влияния каждого отдельного лица
• Составление плана действий по управлению стейкхолдерами
• Внедрение и реализация мероприятий
• Анализ итогов управления и цикличное повторение процесса
Управление стейкхолдерами — это процесс эффективного взаимодействия,
учёта интересов и потребностей различных групп и лиц, которые влияют
на результаты и успех проекта или организации или затронуты их деятельностью

7. МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ И АНАЛИЗА СТЕЙКХОЛДЕРОВ

— Таблица интересов
стейкхолдеров,
— Карта заинтересованных
сторон,
— Матрица стейкхолдеров

8.

Выбор стратегии
работы со
стейкхолдерами определение
механизмов
вовлечения каждого
стейкхолдера в
проект и способов
управления его
действиями

9. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Миссия – наиболее общая установка организации,
отражающая её особенности и основные принципы
функционирования. Как правило, миссия
разрабатывается для представления фирмы сотрудникам
организации и внешним контрагентам (государственным
органам, потребителям, конкурентам, поставщикам)
Цель выработки миссии – довести до сведения всех участвующих в принятии
стратегических решений основные правила, которые организация устанавливает для
ведения всех своих дел.
Первая в мире миссия — Коносуке Мацусита (основатель бренда Panasonic), 1930-е гг.
«Миссия промышленного предприятия должна состоять в преодолении бедности, в
избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатыми».

10. ПОТРЕБНОСТЬ В МИССИИ

1) Организационные причины: превращает организацию в открытую социально-экономическую
систему; переход от героического к профессиональному корпоративному менеджменту, от
кризисного стиля управления к интеллектуальному; обеспечение преемственности бизнеса.
2) Экономические причины (ресурсообразующая роль миссии): может снижать себестоимость
продукции за счет повышения качества взаимодействий; смещает акценты от менеджмента
ресурсов к менеджменту организации, обеспечивает цельность организации; дает необходимое
стратегическое видение перспектив; становится платформой мотивации дальнейшего развития.
3) Рыночные причины разработки миссии: помогает компании занять нужное положение в
партнерской цепочке ценностей; позволяет в условиях lean production максимально
персонализировать товары.
4) Политические причины разработки миссии: становится основой реализации концепции
консенсуса, управления через лидерство; инструментом самоидентификации.
10

11. ФАКТОРЫ ВЫРАБОТКИ МИССИИ:

история компании, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее
профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
состояние среды обитания организации;
ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
отличительные особенности, которыми обладает организация.
Миссия не должна:
быть зависимой от текущего состояния фирмы, форм и методов ее работы, поскольку в целом
миссия-предназначение выражает устремленность в будущее;
быть обращенной во внутреннюю среду, на внутренние проблемы, например, повышение прибыли:
прибыль как миссия может существенно ограничить спектр возможных направлений развития.
11

12. ВИДЫ МИССИЙ

Миссия-ориентация: Свод основных базовых
ценностей организации, которые доводятся до
персонала и внешних потребителей. Ценности
должны разделяться работниками, группами
влияния и контрагентами.
Миссия должна учитывать родовые потребности
клиентов и не опираться только на существующие
продукты и конкретные способы удовлетворения
потребности.
«Стандарт Ойл»: Мы продаем бензин Мы
обеспечиваем энергией средства транспорта

13. ВИДЫ МИССИЙ

Миссия-предназначение: Программное заявление, определяющее причину
существования фирмы. Дает представление о виде деятельности фирмы, о её полезности
для потребителей, социальном предназначении, отличительных особенностях.
Основные намерения компании 3M: «инновационное решение нерешенных проблем»,
Hewlett-Packard – «технологический вклад в совершенствование и благосостояние
человечества»;
Консалтинговая компания McKinsey: «помощь ведущим корпорациям и компаниям в
достижении еще больших успехов».
Миссия-предписание – миссия, которая устанавливает принципы и правила
функционирования организации, обязательные к исполнению для всех её работников.
Procter&Gamble: создание ценности для покупателя, технические достижения и
инновации, создание сильных торговых марок
13

14. Короткая и полная миссии

Российская компания “Спортмастер”:
Короткая (для клиентов): Мы делаем спорт доступным!
Полная (для сотрудников): Развивать успешный и
эффективный бизнес, предлагая клиентам оптимальный
ассортимент качественных товаров для спорта и
активного отдыха при оптимальном уровне сервиса.
Способствовать оздоровлению населения в странах
нашего присутствия, продвигая ценности здорового
образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая
качество жизни наших клиентов.
14

15. ЭЛЕМЕНТЫ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Продуктовые составляющие 2. Ценностные составляющие
миссии
миссии
1. Описание услуг и продуктов
5. Внутренняя концепция
2. Характеристика потребителей организации
6. Внешняя концепция
3. Технологии
организации
4. Области постановки целей
7. Философия организации

16. Разработка продуктовой составляющей миссии

1. Продуктовый метод – связан с
формулированием продуктовой концепции миссии
через описание продукции, которую выпускает
компания. Обычно используется в схемах В2В.
2. Концепция ключевой компетенции –
концепция, связанная с формулированием
продуктовой составляющей миссии на основе
технологической уникальности предприятия.
3. Концепция бизнес-идеи (цветка продукта) —
в рамках концепции бизнес-идеи продуктовая
составляющая миссии описывается через призму
тех потребительских проблем, которые решает
компания.

17. АТРИБУТЫ МИССИИ

Удовлетворенность покупателя — донести до клиента, как именно компания
влияет на изменение его жизни в лучшую сторону.
Уникальность — донести отличие компании от конкурентов, в том числе по
ценностному предложению.
Преимущества и ценности компании — преимущества компании перед
конкурентами и ее основные ценности.
Правдивость.
Прозрачность — миссия должна быть четкой, однозначной, без
двусмысленностей и простой для понимания.
Запоминаемость.
17

18.

Зарубежный подход — как компания может быть полезна клиенту. Российский подход —
как клиент должен быть счастлив, что пользуется услугами такой крутой компании.
Что лучше??
ИТОГО: Миссия должна выходить за пределы бизнеса. Миссия – это выражение смысла
бизнеса в виде процесса, ведущего к качественным, иногда кардинальным изменениям в жизни
социума.
Миссия-предназначение: компания «Форд» (Генри Форд первый) — «Предоставление людям
дешевого транспорта».
18

19. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Цель:
конкретное состояние отдельных желаемых
характеристик организации;
желаемый, планируемый результат или те ориентиры,
которых пытаются достичь, используя свою активность,
члены организации для удовлетворения коллективных
потребностей. В условиях организации цель рассматривается
как единство мотивов, средств и результатов.

20. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегическое
видение, намерение,
миссия
Цели – снижение
неопределенности и
детализация миссии
Задачи по развитию,
обеспечению производства
продуктов (услуг),
достижению заданных
результатов –
конкретизация целей
20

21. КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ:

По направленности
Цели
функционирования
Цели
усовершенствования
Цели развития
(включая
стабилизацию,
свертывание)

22. КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ:

Экономические цели
Повысить рентабельность
капитала на 5% в течение года
Управленческие цели
Повысить долю рынка компании по на
5% в течение года
Повысить прибыль на 1 рубль затрат
от инновационной деятельности на 5% в
течение года
Сократить стоимость закупки
комплектующих на 3%
Повысить производительность труда
персонала компании на 3% в течение
месяца
Оптимизировать численность
управленческого персонала
Кадровые цели
Провести повышение квалификации
персонала компании в течение года
Социально-направленные
цели
Создать дополнительно 280 рабочих
мест
Маркетинговые цели
Цели инновационного
развития
Ресурсные цели
По критериям
Цели производительности

23. КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ:

По первичной специализации
управленческой структуры
Цели входа — обеспечение постоянного притока в
организацию всех видов ресурсов
Цели процесса — деятельность внутри
организации по переработке поступивших на вход
ресурсов
Цели выхода — реализация переработанных
ресурсов во внешней среде организации
Цели системы — обеспечение условий выживания
организации во внешней среде

24. КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ

24

25. Требования к целям

SMART-принцип для определения правильности формулирования стратегических
целей. Цели должны быть:
─ Конкретными (Specific);
─ Измеримыми (Measurable);
─ Согласованными (Agreeable,
Accordant): с миссией компании;
между собой;
─ Достижимыми (Realistic);
─ Определенными во времени
(Timebounded).

26. Требования к целям SMART, PURE, CLEAR (цель должна быть разумной, безупречной и ясной) — Джон Уитмор

Challenging (содержит
S Specific (конкретна) Правильная цель
C
M
Measurable
(измерима)
P
A
Atteinable
(достижима)
U
R
Realistic
(реалистична)
Time Phased
(поддается
планированию)
R Relevant (уместна) A
T
E
Positively Stated
(позитивно
определена)
Understood
(понятна)
Ethical (этична)
L
E
R
вызов)
Legal (легальна)
Environmentally Sound
(созвучна экологической
повестке)
Agreed (согласована)
Recorded
(запротоколирована)
26

27. Типы и связи целевых показателей

27

28. СИСТЕМЫ ЦЕЛЕЙ:

1970-е гг.
—
Чистая
прибыль на одну
1920-е гг.
акцию (EPS);
—
Модель — Коэффициент
Дюпона
(Du соотношения
Pont Model);
цены акции и
—
чистой прибыли
Рентабельность (P/E)
инвестиций
(ROI)
1980-е гг.
—
Коэффициент
соотношения
рыночной
и
балансовой стоимости
акций (M/B);
—
Рентабельность
акционерного капитала
(ROE);
—
Рентабельность
чистых
активов
(RONA);
— Денежный поток
(Cash Flow)
1990-е гг. по наст. время
— Экономическая добавленная
стоимость (EVA);
—
Прибыль
до
выплаты
процентов, налогов и дивидендов
(EBITDA);
—
Рыночная
добавленная
стоимость (MVA);
— Система сбалансированных
показателей (Balanced Scorecard BSC) — модели Каплана и
Нортона, модель Мейсела;
— Пирамида эффективности;
— Модель ЕР2М;
—
Показатель
совокупной
акционерной доходности (TSR);
— Денежный поток отдачи на
инвестированный капитал (CFROI)

29.

Система
сбалансированных
показателей
(BSC)
(Р.С. Каплан и
Д.П. Нортон)
29

30.

Стратегическая карта BSC
30

31.

Создание
стоимости в
соответствии с
методологией
BSC

32.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!