Лидерство и УК. Тема 1

1. Лидерство и управление командой

Москва, 2025 год
Лидерство и управление
командой
Совмещенный курс
Самигулова Татьяна Михайловна
Директор проекта Дирекции приоритетных образовательных
инициатив

2. Общая структура курса

ТЕОРИЯ
Теоретические основы лидерства и командообразования
Эволюция теорий лидерства. Различие между лидером и менеджером.
Что такое команда? Жизненный цикл команды по Такману. Роли в команде по Белбину
Инструменты и методы эффективного управления командой
Мотивация команды: теория и практика. Принципы и инструменты эффективной коммуникации: активное
слушание, обратная связь по модели SBI (Situation-Behavior-Impact).
Проведение эффективных совещаний
Управление конфликтами и принятие решений в команде
Природа и типы конфликтов в команде. Стратегии поведения в конфликте по Томасу-Килманну
(соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление).
Модели принятия групповых решений.
Лидерство в условиях изменений
2
Особенности управления в условиях неопределенности, кризиса и стресса.
Адаптивное лидерство. Эмоциональный интеллект (EQ) как ключевой навык современного лидера. Личный
бренд лидера и этика управления

3. Общая структура курса

ПРАКТИКА
Блок 1: «Прокачка» лидерских качеств
Диагностика лидерского
потенциала и стиля
Развитие эмоционального
интеллекта
Искусство публичных
выступлений и влияния
Блок 2: Формирование и развитие команды
Командообразование
(тимбилдинг)
Постановка целей и
делегирование
Мотивация и
обратная связь
Блок 3: Управление сложными ситуациями
Управление конфликтами в
команде
3
Принятие решений и
фасилитация
Управление кризисными
ситуациями

4. Тема 1. Теоретические основы лидерства и командообразования

5. Содержание темы

Эволюция теорий лидерства: от "великого человека"
к ситуационному и трансформационному лидерству.
Различие между лидером и менеджером.
Что такое команда? Жизненный цикл команды по Такману
(Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning).
Роли в команде по Белбину
5

6. Эволюция теорий лидерства

Теория «великого
человека», XIX век
Ситуационное
лидерство (196070-е гг.)
Эффективность
Способность вести за
собой дается от
рождения или по
воле провидения
1
лидера зависит от
ситуации. Главная
переменная —
зрелость
подчиненных
2
Поведенческие
теории (середина
XX века)
Высокий уровень и
структурирования, и
внимания к людям
(сочетание стилей
поведения)
6
3
4
Трансформационное
лидерство
(современная эпоха)
Лидер преобразует
(трансформирует)
последователей (через
ценности) и развивает
их

7. Теория «великого человека» (Great Man Theory, XIX век)

Эта теория была продуктом своей эпохи, когда
история лидерства рассматривалась как хроника
деяний великих личностей — королей, полководцев,
религиозных деятелей
7
Общество было сильно
иерархизировано, и доступ к
образованию и власти был
ограничен для большинства.
Лидерство — врожденное свойство. Считалось,
что способность вести за собой дается от
рождения или по воле провидения. Это не навык,
которому можно научиться.
Универсальность
качеств.
Набор
качеств
«великого
человека»
(мужество,
интеллект,
харизма, мудрость) считался универсальным и
эффективным в любой исторической ситуации и в
любой сфере.
Фокус на личности, а не на процессе.
Исследователи
искали
общие
черты
уже
состоявшихся
знаменитых
лидеров,
пытаясь

8. Теория «великого человека» (Great Man Theory, XIX век)

Почему от теории отказались?
8
Теория не учитывала, что конкретные исторические
обстоятельства (кризис, война, социальные потрясения) создают
спрос на определенный тип лидера. Один и тот же человек мог
быть эффективен в одной ситуации и провалиться в другой.
Подход «рождаются, а не становятся» закрывал путь для
обучения и развития лидерских компетенций. Он был
демотивирующим для тех, кто не родился в «правильной» семье
или не проявлял лидерских качеств с детства.
Исследование строилось на изучении успешных лидеров, но
полностью игнорировало неуспешных лидеров, которые могли
обладать тем же набором качеств. Это создавало искаженную
картину.
Теория отражала ценности и структуру авторитарных обществ
прошлого и плохо применима к современным демократическим
иВажно:
сетевым
организациям.
теория
«великого человека» положила начало системному
изучению лидерства и зафиксировала важность таких качеств, как
харизма и уверенность

9. Поведенческие теории (середина XX века)

После Второй мировой войны возрос интерес к
человеческому фактору и эффективным моделям
управления. На смену вопросу «Кто лидер?» пришел
вопрос «Что эффективный лидер делает?»
Исследователи Университета
штата Огайо:
• Initiation of Structure
(Структурирование) - аналог
ориентации на задачу. Лидер
организует работу, распределяет
роли, устанавливает графики, требует
соблюдения стандартов.
• Consideration (Внимание к людям) аналог ориентации на людей. Лидер
проявляет доверие, уважение, заботу
о благополучии подчиненных,
развивает дружескую атмосферу.
9
Исследователи Мичиганского
университета:
Employee-Oriented Leader
(Ориентированный на сотрудника) - лидер
фокусируется на межличностных
отношениях, уделяет внимание
благополучию и потребностям своих
подчиненных, ценит командную атмосферу
и признает индивидуальный вклад каждого.
Production-Oriented Leader
(Ориентированный на производство) лидер концентрируется на технических и
производственных аспектах работы,
рассматривает сотрудников как инструмент
для достижения целей, главные приоритеты

10. Поведенческие теории (середина XX века)

Сильные стороны теории:
Идеальным стилем является высокий
уровень и структурирования, и внимания
к людям (то есть сочетание обоих стилей).
Лидер, который умеет и нацеливать на
результат, и поддерживать команду,
оказывается наиболее эффективным.
Демократизация лидерства: лидерству
можно научить! Если это не врожденные
качества, а модели поведения, то их
можно развить через тренинг и обучение.
Практичность:
теория
дала
руководителям понятные инструменты
для анализа и коррекции своего стиля
управления.
Слабая сторона теории:
10
Отсутствие
универсальности.
Последующие исследования показали,
что не существует единого лучшего стиля.
В разных ситуациях эффективны разные
поведения. Например, в кризисной
ситуации ориентация на задачу может
быть важнее, чем забота о комфорте
команды.

11. Ситуационное лидерство (1960-70-е годы)

Эффективность лидера зависит от ситуации.
Главная ситуационная переменная — уровень
готовности (зрелости) последователей по отношению
к выполнению конкретной задачи
«Зрелость»
последователей:
Рекомендуемый
стиль лидерства:
Низкая
Указывающий / Директивный
(не готов и не
настроен)
Умеренная
(не готов, но
настроен)
Высокая
(готов, но не
настроен)
Очень
высокая
11
(готов, но не
настроен)
«Зрелость»
(Maturity)
определяется
двумя
факторами:
Профессиональная компетентность (знания,
навыки, опыт).
Мотивация
и
готовность
нести
ответственность (уверенность в себе).
Действия
лидера:
Четко ставить задачи и инструктировать
(«что и как делать»). Контролировать
(Высокая директивность, низкая поддержка)
выполнение. Поддержка и похвала
незначительны.
Объяснять решения и убеждать. Давать
Убеждающий / Наставнический
возможность задавать вопросы.
(Высокая директивность, высокая поддержка)
Одновременно и направлять, и
поддерживать энтузиазм.
Участвовать в принятии решений наравне
Участвующий / Поддерживающий
с подчиненным. Делегировать
(Низкая директивность, высокая поддержка) полномочия. Поддерживать и
мотивировать.
Передать ответственность за выполнение
Делегирующий
задачи и принятие решений. Лидер
(Низкая директивность, низкая поддержка) наблюдает со стороны..

12. Ситуационное лидерство (1960-70-е годы)

Сильная сторона теории:
Невероятная практическая ценность
для менеджеров. Модель учит
диагностировать ситуацию и
адаптировать свой стиль, а не
действовать шаблонно.
Слабая сторона теории:
12
Модель критикуют за
упрощенность и не всегда
четкие эмпирические
доказательства. Однако ее
простота и логичность сделали
ее одной из самых популярных
управленческих моделей в
мире.

13. Трансформационное лидерство (современная эпоха)

Конец XX — начало XXI века – это эпоха глобализации,
быстрых изменений, инноваций и борьбы за таланты.
Компаниям нужны были лидеры, способные не
просто управлять, а вести за собой через
трансформации, вдохновлять на инновации.
Лидер преобразует (трансформирует)
последователей:
13
Повышает их уровень осознанности и
значимости через апелляцию к высшим
ценностям (справедливость, добро,
развитие).
Изменяет их потребности — с базовых
(безопасность, зарплата) на потребности
высшего порядка (самореализация,
причастность к великой цели).
Развивает их до уровня, когда они сами
становятся лидерами.
Лидер – пример и вдохновитель!

14. Трансформационное лидерство (современная эпоха)

Четыре ключевых компонента:
Идеализированное влияние. Лидер является ролевой моделью, вызывает
восхищение, уважение и доверие. Он поступает в соответствии со своими
ценностями и принципами, а не сиюминутной выгодой. Это основа харизмы.
Вдохновляющая мотивация. Лидер создает и транслирует вдохновляющее
видение будущего. Он использует символы и эмоциональную связь, чтобы
зарядить команду энергией и энтузиазмом на достижение амбициозных
целей.
Интеллектуальная стимуляция. Лидер бросает вызов устоявшимся догмам,
поощряет креативность и новаторство. Он не подавляет инакомыслие, а
провоцирует подчиненных думать по-новому, искать собственные решения и
не бояться ошибок.
Индивидуальный подход. Лидер выступает как наставник и коуч для каждого
последователя. Он уделяет персональное внимание, выслушивает, признает
заслуги и помогает развивать сильные стороны каждого.
14

15. Эволюция теорий лидерства

Итог эволюции:
Мы видим путь от веры в божественный дар («Великий
человек») к поиску правильных действий («Поведенческие
теории»), затем к пониманию необходимости гибкости
(«Ситуационный подход») и, наконец, к осознанию, что высшая
форма лидерства — это изменение сознания и мотивации
самих последователей («Трансформационное лидерство»)
15

16. Содержание темы

Эволюция теорий лидерства: от "великого человека" к
ситуационному и трансформационному лидерству.
Различие между лидером и менеджером.
Что такое команда? Жизненный цикл команды по Такману
(Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning).
Роли в команде по Белбину
16

17. Различие между лидером и менеджером

Корень различия между руководителем (менеджером) и лидером лежит
в ответе на вопрос: что является источником власти и авторитета?
Власть менеджера — формальная,
должностная.
Ее дала ему организация. Она прописана в
должностной инструкции, ее символы —
печать, право подписи, доступ к ресурсам,
возможность наказать или поощрить
материально. Подчиненные следуют
указаниям
менеджера,
потому что должны это
Власть лидера
— неформальная,
делать.
личностная.
Ее дали ему добровольно его
последователи. Она основана на личных
качествах, экспертных знаниях, уважении,
доверии и харизме. Люди следуют за
лидером, потому что хотят этого
17

18. Различие между лидером и менеджером

Критерий
18
Менеджер
Лидер
Основной Процессы и
фокус
стабильность (планирование,
бюджет, организация, контроль).
Делает вещи правильно
(эффективно)
Люди и изменения. Создает
видение и вдохновляет.
Делает правильные
вещи (эффективно)
Подход к Ставит цели, разрабатывает
цели
план и алгоритмы их
достижения
Создает видение и стратегию,
показывает направление
Отношен Формальные, основанные на
ия с
должности и полномочиях
людьми
Неформальные, основанные на
влиянии, авторитете, доверит
Подход к Минимизирует риски, работает
риску
по правилам
Готов идти на обоснованный риск.
Кредо
«Изменения, инновации, развитие».
«Контроль, порядок,
предсказуемость».

19. Почему важны обе роли?

Важно не противопоставлять менеджера и
лидера как «плохого» и «хорошего». Они
взаимодополняющие
19
Лидер без менеджера — это
мечтатель-визионер, чьи
грандиозные идеи так и останутся
на бумаге из-за отсутствия
реализации. Он создаст хаос и
неразбериху.
Менеджер без лидера — это
бюрократ, который безупречно
отлаживает процесс производства
керосиновых ламп в эпоху
электричества. Он обеспечит
стабильность, но приведет
компанию к упадку, так как мир
изменится без него.
Идеальная формула: успешный
руководитель высшего звена — это
лидер-менеджер.
Он способен:
Придумать новое видение будущего
(лидер).
Разработать структурный план по его
достижению и обеспечить команду
ресурсами (менеджер).
Вдохновить людей на его выполнение
(лидер).
Организовать рабочий процесс,
контролировать исполнение и
обеспечивать качество (менеджер).

20. Содержание темы

Эволюция теорий лидерства: от "великого человека" к
ситуационному и трансформационному лидерству.
Различие между лидером и менеджером.
Что такое команда? Жизненный цикл команды по
Такману
Роли в команде по Белбину
20

21. Что такое команда?

Команда – это малая группа людей с взаимодополняющими навыками,
объединенных общей целью, разделяющих ответственность за результат и
придерживающихся единых норм и правил работы
21
Любая команда проходит в своем развитии несколько
этапов.
Один из наиболее распространенных подходов к
определению жизненного цикла команды описан в Модели
Такмана (Tuckman's stages, 1965).
Это не просто список этапов, это фундаментальная теория
групповой динамики, которая объясняет, почему команды
развиваются именно так и как лидеру следует действовать
на каждом этапе
Модель Брюса Такмана описывает естественный и
неизбежный путь, который проходит любая группа
людей, становясь высокоэффективной командой.
Понимание этой модели позволяет лидеру не
паниковать в кризисные моменты, а осознанно
управлять развитием группы.

22. Жизненный цикл команды по Такману

Продуктивность
Команда
Результативны
Эффективность
команды
Формирование
Собственная,
согласованная с
группой роль
Рабочая группа
Нет цели
Бурление
Прояснение
событий,
внесение ясности
Есть цель, не умеют
Псевдокоманда
Сглаживание
конфликтов,
обучение / развитие
взаимопонимания
и диалога
Время
22
Упорядочивание
Потенциальная команда
Учатся
Поощрение формирования
новых стандартов
поведения в разумных
пределах
Роспуск
Изменение задачи
или состава
Понять свою роль,
способствовать
либо сохранению,
либо минимально
болезненному
роспуску команды

23. Характеристика команды на каждом этапе

Стадия
существования
Формирование
Пояснение оснований
Бурление
Самоопределение,
установление
статуса и роли,
достижение и
демонстрация
индивидуальных
результатов,
получение первых
оценок
Обмен информацией,
формирование норм,
правил поведения
Упорядочивание
23
Задачи команды
Поведение
Вежливое ожидание,
независимость
Межличностные конфликты
по поводу прав и
ответственности
Признание других, начало
сотрудничества, разделения
ответственности, получение
удовольствия от совместной
работы
Социальные контакты
Пары, тройки
Конфликты между
подгруппами,
межличностные
, с лидером
Роль и поведение лидера
Прояснение
событий, внесение
ясности
Сглаживание
конфликтов,
обучение/
развитие
взаимопонимани
я и диалога
Групповая работа,
Поощрение
борьба с лидером
формирования новых
за независимость и
стандартов поведения в
свои групповые
разумных
нормы и
пределах
правила
Продуктивность
Решение
Стремление к улучшениям,
Всеобщие
Собственная,
задач,
положительная оценка
контакты,
согласованная с
высокая
деятельности и самооценка
ответственность
группой роль
производит
за
ельность
поведение,
собственные
согласованные роли
Роспуск
Завершение и фиксация
В случае продолжения работы
Воспоминания о
Понять свою роль,
выполнения
группы
изменение
состава,
прошлом,
планы
способствовать
либо
Важно: Модель Такмана — не линейный железный закон. Команда может регрессировать на предыдущие
стадии при
задач, в случае
задания
налидера
будущее.
либо
изменении состава,
появлении новой задачи
или внешнего кризиса. Задача
— распознать сохранению,
это и адаптировать
необходимости
Новички
новые
идеи
минимально
свой стиль управления.

24. Содержание темы

Эволюция теорий лидерства: от "великого человека" к
ситуационному и трансформационному лидерству.
Различие между лидером и менеджером.
Что такое команда? Жизненный цикл команды по Такману
Роли в команде по Белбину
24

25. Роли в команде по Белбину

3 группы ролей:
Роли,
нацеленные на
действие
Роли,
наценеллные на
людей
Роли,
нацеленные
на идеи
Мотиватор/активизатор
Реализатор/
Специали
воплотитель идей
ст
Аналитик
/
оценивающи
й контролер
Генератор идей
Основные роли
Вспомогательные
роли
25
Снабженец/
изыскатель ресурсов
Гарант качества/
завершитель/
педант
Координатор
Душа
компании/гармонизатор
отношений

26. «Мыслители» (роли, нацеленные на идеи)

Основной вклад
Возможные
недостатки
Генерато
р идей
Креативность,
воображение,
нестандартные идеи.
Витает в облаках,
игнорирует
практические
детали.
Аналитик
Стратегическое
мышление, трезвая
оценка идей и
решений.
Нехватка
вдохновения, может
демотивировать
других.
Специали
ст
Глубокие
узкопрофильные
знания, которые
нужны команде.
Уходит в
технические детали,
ограниченный
кругозор.
Роль
26
Психологический портрет: часто интроверт,
погруженный
в
свой
внутренний
мир.
Независимый, свободомыслящий, но иногда
оторванный от реальности.
…«А что, если посмотреть на
это совсем под другим
углом?»…
Психологический портрет: рассудительный,
хладнокровный, скептически настроенный. Как
правило, обладает высоким IQ, но низкой
эмоциональной вовлеченностью.
…«Давайте проверим все
цифры и просчитаем
возможные риски?»…
Психологический портрет: преданный своему
делу
профессионал,
самодостаточный
и
ориентированный на предметную область, а не
на командные процессы.
…«С технической точки
зрения, это невозможно
реализовать из-за...»…

27. Координаторы (Роли, ориентированные на людей и коммуникацию)

Основной вклад
Координат
ор
Зрелость, лидерство,
четкое видение
цели,
делегирование.
Душа
команды
Дипломатия,
чуткость,
предотвращает
конфликты,
сплачивает команду.
Нерешительность в
кризисных
ситуациях.
Экстравертность,
налаживание
внешних связей.
Слишком
оптимистичен,
может терять
интерес.
Снабжене
ц/
изыскател
ь
ресурсов
27
Возможные
недостатки
Роль
Может
восприниматься как
манипулятор.
Психологический портрет: Уверенный в себе,
спокойный, делегирующий. Хороший слушатель
и коммуникатор. Умеет вызывать доверие.
…«Итак, наша цель — это. Мария, ты
крутая в анализе, займись этим. Петр,
тебе стоит поговорить с внешними
партнерами»…
Психологический
портрет:
общительный,
мягкий, чуткий и популярный в коллективе.
Интровертный подтип этой роли больше слушает
и
поддерживает
…«Ребята,
я .чувствую, что мы
начинаем нервничать. Давайте все
выскажемся по очереди и найдем
компромисс»…
Психологический
портрет:
общительный,
энергичный,
любознательный
оптимист.
Отличный нетворкер.
…«Коллеги, я только что поговорил
с ребятами из другой компании, у
них есть крутое решение для
нашей проблемы!»…

28. Координаторы (Роли, ориентированные на людей и коммуникацию)

28
Роль
Основной вклад
Реализатор
/
воплотител
ь идей
Дисциплина,
практичность,
превращает идеи в
конкретные
действия.
Мотиватор/
активизато
р
Энтузиазм, развитие
внешних контактов
и поиск новых
возможностей.
Завершате
ль /гарант
качества
Педантичность,
внимание к
деталям, стремится
все сделать
идеально и в срок.
Возможные
недостатки
Негибкость,
сопротивление
новым идеям.
Теряет интерес
после начальной
эйфории.
Излишняя
тревожность, не
любит делегировать.
Психологический
портрет:
дисциплинированный,
надежный,
консервативный.
Системный
мыслитель
с
сильной волей.
…«Хорошо, общая идея ясна. Теперь
давайте составим пошаговый план,
назначим ответственных и сроки»…
Психологический
портрет:
энергичный,
беспокойный, импульсивный экстраверт. Любит
соревнование и давление.
…«Мы что, будем тут вечно
обсуждать? Давайте уже
действовать! Мы можем это
сделать!»…
Психологический
портрет:
педантичный,
добросовестный, внутренне
обеспокоенный.
Помнит о деталях, которые другие упускают.
…«Подождите сдавать отчет, я тут
нашел опечатку на 57-й странице и
несовпадение в данных в таблице
3б»…

29. Главный вывод Белбина

Сбалансированная команда — это не команда из одних
только креативов («Генераторов идей») или одних только
организованных «Реализаторов».
Это команда, где присутствуют и взаимодействуют
представители всех или ключевых ролей. Сильные стороны
одних компенсируют допустимые слабости других (например,
скепсис «Аналитика» уравновешивает оптимизм «Искателя
ресурсов», а перфекционизм «Завершателя» доводит до ума
проект, который энергично запустил «Мотиватор»).
Задача лидера — диагностировать ролевой состав команды и
либо воспитывать в участниках недостающие поведенческие
модели, либо привлекать новых людей для достижения
баланса.
29

30. Общий вывод по теме

Осознанное лидерство — это искусство.
Искусство понимать, какая теория применима в данный
момент, какую роль вам необходимо принять и какую
поведенческую модель проявить.
Это постоянный баланс между задачей и человеком, между
контролем и доверием, между стабильностью и изменением.
Опираясь на этот комплекс знаний, вы перестаете действовать
интуитивно и начинаете выстраивать свою лидерскую практику
осознанно, системно и проактивно, превращая группу
отдельных специалистов в сплоченную, мотивированную и
непобедимую команду, способную достигать любых вершин.
30