Управление_процессами_организации_часть_3_2025_СУвБ

1. Управление процессами организации

ОП «Стратегическое управление в бизнесе»
к.э.н., доцент
заведующий кафедрой
Государственный университет управления
Борисова Виктория Владимировна

2. Оптимизация процессов компании

3. Цикл непрерывного улучшения бизнес-процессов

Цикл непрерывного улучшения бизнеспроцессов
Цикл PDCA Деминга-Шухарта
Цикл управления бизнес-процессами
Действия по
результатам
(принятие или
корректировка)
Планирование
изменений
Оптимизация
БП и
управление
ими
Разработка
моделей БП
Изучение
результатов
(анализ,
оценка)
Реализация
изменений
Анализ и
оценка
эффективности
реализации БП
Выполнение БП
по
разработанным
моделям

4. Два подхода к оптимизации бизнес-процессов

Два подхода к оптимизации бизнеспроцессов
Усовершенствование бизнеспроцессов
Перепроектирование бизнеспроцессов - реинжиниринг
Постепенное улучшение показателей
Радикальные изменения
Совершенствование на основании
уже действующих процессов
Внедрение бизнес-процессов с
«чистого листа»
Простые улучшения реализуются на
протяжении короткого периода
Полноценные изменения
реализуются длительное время
Новые процессы внедряются по
направлению снизу вверх
Новые процессы внедряются по
направлению сверху вниз
Узкий охват
Широкий охват

5. Для кого рекомендуется реинжиниринг БП

1. Для компаний, которые находятся на грани разорения вследствие
более высоких цен на продукцию или более низких качественных
показателей. Решительные преобразования могут стать единственным
выходом для такой организации
2. Для компаний, которые не испытывают затруднений, но согласно
анализу рынка, они вполне вероятны. Это риски, связанные с
появлением новых конкурентов, изменение требований покупателей или
экономической среды.
3. Для компаний-лидеров на рынке, не испытывающих каких-либо
затруднений в своей деятельности. Для такой группы компаний
преобразования служат инструментом для достижения новых высот и
целей

6. Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг

Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка),
вызывающая многообразие бизнес-процессов
Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации
базового бизнес-процесса к потребностям клиента
Внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все
основные бизнес-процессы предприятия
Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и
поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения
бизнес-процесса
Нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота,
вызывающая дублирование операций бизнес-процесса, возможность интеграции
моделей различных типов

7. Исследование бизнес-процессов организации

Описание «как есть» (as is)
Исследование
бизнес-процессов Описание «как должно быть» (to be)
организации
1.
Описание
процессов
2. Анализ
процессов
3.
Оптимиза
ция
процессов
1.1. Определение границ и плана проекта
1.2 Сбор данных и проведение собеседования и
анкетирования
Заказчик
проекта
2.1. Анализ процессов «как есть», выявление
недостатков и узких мест
Участники
/исполнители
проекта
2.2. Создание отчета с результатами анализа
Руководитель
проекта
3.1. Поиск решения по оптимизации, разработка и
фиксация процесса «как должно быть»
3.2. Внедрение оптимизированного процесса в
деятельность организации
Аналитики
процессов

8. Исследование бизнес-процессов организации

Анализ процессов
Исследование
бизнес-процессов
организации
1.
Описание
процессов
2. Анализ
процессов
3.
Оптимиза
ция
процессов
1.1. Определение границ и плана проекта
1.2 Сбор данных и проведение собеседования и
анкетирования
2.1. Анализ процессов «как есть», выявление
недостатков и узких мест
Участники
/исполнители
проекта
2.2. Создание отчета с результатами анализа
Руководитель
проекта
3.1. Поиск решения по оптимизации, разработка и
фиксация процесса «как должно быть»
3.2. Внедрение оптимизированного процесса в
деятельность организации
Аналитики
процессов

9. Цель – оценить эффективность и результативность процесса, а также возможности его улучшения

Техника 10.34 Process Analysis по BABOK v3
• Формирование рекомендаций для повышения эффективности и результативности
процесса
• Определение разрывов между текущим и будущим состояниями процесса
• Понимания факторов, которые должны быть включены в документацию
• Понимания того, как данные и технология используются в процессе
• Анализ влияния будущих изменения на процесс
Анализируя процесс мы смотрим:
• Как процесс добавляет или создает ценность для организации
• Как процесс согласуется с целями и стратегией организации
• В какой степени процесс является и должен быть эффективным, действенным,
повторяющимся, измеряемым, контролируемым, прозрачным и т.д.
• Как требования к решению учитывают будущее состояние процесса, требования
внешних заинтересованных сторон, включая клиентов

10. Признаки проблемных процессов

Признак 1. Неестественная фрагментация процессов
Ручной ввод, проверка,
сверка…
ПП1
ПП2
Множество уточнений для
выполнения операций
согласования и сбор
дополнительной информации
…
Ручные операции
приводят к потери
контроля над всем
процессом

11. Признаки проблемных процессов

Признак 2. Система стремится к безопасности
Запасы
Запасы
ПП1
ПП2
Запасы
ПП3
Запасы
ПП4
Запасы офисные
Запасы материалов
Запасы готовой продукции
Запасы цепочек поставок
Запасы производственных систем (незавершенное производство)
Запасы процесса расчетов с клиентами (дебиторская задолженность)
Ищем процессы с
большим количеством
запасов!

12. Признаки проблемных процессов

Признак 3. Большой уровень бюрократизации
ПП1
Согласование, которое
носит характер проверки
перед инициации работ
ПП2
ПП3
Вовлечение в работу
инспектора, который
контролирует ход работ
Принятие решения
вышестоящим
начальством в рамках
процесса
ПП4
Контроль рисков
компании

13. Признаки проблемных процессов

Признак 4. Большой уровень переделок и повторений
20%
15%
ПП1
ПП2
0%
30%
ПП3
ПП4
Признак 5. Чрезмерная сложность бизнес-процесса
Внесение изменений и
дополнений, добавление
излишних согласований
усложняют БП!
Большой объем
отправляемых
документов на переделку
снижает эффективность
работы!
…..

14. Классификация методов анализа процесса по В. Репину и В. Елиферову

15. Классификация методов анализа процесса по М. Каменновой

Основные виды анализа бизнес-процесса
Вид анализа
Характеристика
Качественный анализ
Анализ непрерывности процесса
Анализ операций и их последовательности
Анализ ресурсного обеспечения
Анализ руководителей и исполнителей процесса,
входящей и исходящей информации, материальных,
технических и ИТ-ресурсов
Анализ соблюдения требований к
реализации процесса
Анализ соответствия всех действий и используемых
ресурсов нормативным правовым и иным
регламентирующим документам
SWOT-анализ
Анализ сильных и слабых мест в бизнес-процессе
….
….
Количественный анализ
Анализ результата мониторинга
выполнения процесса
Анализ показателей эффективности
Анализ результатов имитационного
моделирования
Анализ динамики выполнения процесса, результатов
расчета стоимостных характеристик процесса
….
…..

16. Основные виды анализа бизнес-процесса

Визуальный анализ графических схем
• Анализ входов/выходов
Анализ потребностей во входах/в выходах
Анализ неиспользуемых выходов
• Анализ функций процесса
Анализ отсутствия необходимых функций
Анализ наличия излишних функций
Анализ дублирования функций

17. Визуальный анализ графических схем

Анализ времени выполнения бизнеспроцесса
Нормативное время выполнения – это время, которое тратит
исполнитель задачи в идеальных условиях – когда есть все необходимые
данные, информационные системы работают, исполнитель здоров и его
никто не отвлекает. Нормативную длительность можно определить путем
хронометража, по справочникам (если они доступны) или методом
экспертной оценки (определяет руководитель).
Фактическая трудоемкость – это реальное время, которое сотрудник, в
среднем, тратит на выполнение задачи. Она может быть определена
экспертным путем или при помощи хронометража.
Календарная длительность выполнения задачи – это разница во
времени между началом и завершением выполнения задачи.
Используется усредненная величина по всем выполненным задачам за
определенный период, например, месяц.

18. Анализ времени выполнения бизнес-процесса

Анализ потерь при выполнении бизнеспроцесса
Потери, связанные с перепроизводством;
Потери, связанные с ожиданием;
Потери, связанные с транспортировкой;
Потери, связанные самой обработкой;
Потери, связанные с ненужными запасами;
Потери, связанные с ненужными движениями;
Потери, связанные с производством дефектной продукции.

19. Анализ потерь при выполнении бизнес-процесса

Пример SWOT-анализа бизнес-процесса

20. Пример SWOT-анализа бизнес-процесса

Практика

21. Практика

Пошаговый подход
Исследование
бизнес-процессов Радикальный подход
Кардинальный подход
организации
1.
Описание
процессов
2. Анализ
процессов
3.
Оптимиза
ция
процессов
1.1. Определение границ и плана проекта
1.2 Сбор данных и проведение собеседования и
анкетирования
2.1. Анализ процессов «как есть», выявление
недостатков и узких мест
2.2. Создание отчета с результатами анализа
3.1. Поиск решения по оптимизации, разработка и
фиксация процесса «как должно быть»
3.2. Внедрение оптимизированного процесса в
деятельность организации
Заказчик
проекта
Участники
/исполнители
проекта
Руководитель
проекта
Аналитики
процессов

22. Исследование бизнес-процессов организации

Цели оптимизации бизнес-процессов
Оптимизация ресурсного обеспечения за счет
Перераспределения ресурсов
Высвобождения ресурсов
Повышение пропускной способности определенного рабочего места
Сокращение избыточных БП или операций
Уменьшение времени выполнения процесса
Снижение операционных рисков процесса
Обеспечение непрерывности реализации бизнес-процессов

23. Цели оптимизации бизнес-процессов

Переосмысление процессов
Оптимизация ресурсного обеспечения
Вертикальное сжатие
Горизонтальное сжатие
Ключевая предпосылка: как можно меньше людей должно быть
вовлечено в процесс реинжиниринга.
Вертикальное сжатие за счет наделения сотрудника полномочиями
самостоятельного принятия решений (делегирование полномочий)
Горизонтальное сжатие за счет универсальности специалиста
Преимущества:
1.
2.
3.
4.
Исключаются возможности ошибок и переделок
Ускоряется время осуществления процесса
Процессы становятся органичными/ простыми
Сокращаются расходы на управление процессами
Смотрим
пример

24. Переосмысление процессов

Вертикальное и горизонтальное сжатие
бизнес-процесса
Действия для выполнения вертикального сжатия с минимальными
рисками
Четко структурировать бизнес-процесс (разработать схему в нотации BPMN,
определить бизнес-правила, ролевую структуру, формы документов, структуру
данных, закрепить в регламенте);
Обучить и аттестовать исполнителей на знание регламента выполнения бизнес-
процесса;
Разработать контрольные процедуры для бизнес-процесса (руководитель должен
получать оперативную информацию в случае критических отклонений);
Определить SLA (предельное время выполнения и другие параметры) для каждой
задачи и исполнителя;
Разработать KPI для участников процесса, ориентирующие их на выполнение SLA
(в т.ч. сроки, производительность и качество результатов работы);
Поручить исполнителям выполнение бизнес-процесса (делегировать полномочия
– издать приказ/распоряжение, уведомить устно на планерке и проч., главное,
чтобы регламент выполнения бизнес-процесса был утвержден и доведен до всех
участников процесса).

25. Вертикальное и горизонтальное сжатие бизнес-процесса

Действия для выполнения горизонтального сжатия с минимальными
рисками
Снижение количества различных сценариев выполнения бизнес-процесса;
Сокращение количества и упрощение форм используемых документов (в широком смысле);
Изменение порядка выполнения задач;
Устранение ненужных согласований (на уровне специалистов);
Устранение дублирования задач;
Распараллеливание задач, устранение узких мест в процессе;
Устранение контрольных задач, встроенных в процесс (замена их контрольными
процедурами «над процессом» — выборочный контроль);
Устранение задач, не добавляющих ценность: ручные и «ножные» операции, ручной перенос
информации из одного документа (системы) в другой документ (систему) и прочее;
Определение приоритетов обработки объектов, тактовой частоты и выделение необходимых
ресурсов (люди, информационные системы, оборудование и проч.);
Интеграция между бизнес-процессами;
Интеграция между информационными системами (в том числе внешними по отношению к
компании);
Автоматизация выполнения бизнес-процесса в BPMS/СЭД.

26. Вертикальное и горизонтальное сжатие бизнес-процесса

Переосмысление процессов
Преобразование логики
Что требует бизнес? Максимальную скорость процессов (простые и
естественные в их движении)
Ключевая предпосылка: Дробление процесса требует, чтоб он проходил
линейно. Задачи настолько простые, что проще их выполнить
последовательно.
Следствие: Общее течение процесса осуществляется в искусственной
последовательности
Результат: сокращение времени выполнения бизнес-процесса

27. Переосмысление процессов

Специализация процесса
Что требует бизнес? Несколько версий одного и того же процесса,
приспособленных к требованиям разных рынков, ситуаций и исходных
данных
Ключевая предпосылка: С каждым заказчиком работать по-разному
Результат: ценность для клиента

28. Переосмысление процессов

Снижение контроля и согласований
Что требует бизнес? Разумное снижение контрольных и/или
бюрократических процедур внутри бизнес-процесса.
Ключевая предпосылка: Обычные процессы изобилуют проверками и
контрольными мерами, которые не добавляют ценность.
Следствие: Резкий рост себестоимости экземпляров процесса,
замедление процесса
Результат: отложенный контроль транзакций

29. Переосмысление процессов

Снижение цикличности
Что требует бизнес? Снижение переделок, сверок и «лишней» работы.
Ключевая предпосылка: Поверки и контрольные меры способны «зациклить»
процесс
Следствие: Резкий рост себестоимости экземпляров процесса, замедление
процесса
Результат: создание бизнес-правил с возможностью их передачи ИТ.
Исключение человека.

30. Переосмысление процессов

Сквозной процесс
Ключевая предпосылка: Фрагментация процесса на множество задач,
выполняемых сотрудниками различных департаментов в различных системах.
или ручных задач – наследие конвейерной системы.
Следствие: Теряется ценность процесса и никто не отвечает за его
результативность и эффективность в целом. Потеря ориентации клиента.
Результат. Благодаря интеграции процессов сокращаются накладные расходы на
их управление. Владельцы процессов обязаны обеспечивать безукоризненное
удовлетворение требований клиентов.

31. Переосмысление процессов

Принципы и требования при оптимизации
кросс-функциональных бизнес-процессов

32. Принципы и требования при оптимизации кросс-функциональных бизнес-процессов

33. Принципы и требования при оптимизации кросс-функциональных бизнес-процессов

34. Принципы и требования при оптимизации кросс-функциональных бизнес-процессов

35. Принципы и требования при оптимизации кросс-функциональных бизнес-процессов

36. Принципы и требования при оптимизации кросс-функциональных бизнес-процессов

Что делать если все это не подходит?
ЗАДАЧА
МОДЕЛЬ ЗАДАЧИ
«Грозовая туча» Теории
ограничений Голдрата
Галстук «Бабочка»
бережливого
производства…
ТРИЗ
Инструменты
Мыслительных
процессов

37. Что делать если все это не подходит?

Спасибо за внимание!
vv_borisova@guu.ru