Управленческий_цикл_Комфортел

1.

Обучение
руководителей
Функции руководителя.
Менеджер и лидер

2.

Руководитель:
менеджер и лидер
Наталья
Киржаева
Диана
Овчинникова
Дарина
Чумилина
Руководитель HR
отдела
Руководитель отделов
продаж (В2В, В2О)
Директор
клиентского
сервиса
Корпоративный университет

3.

Модуль 1 .
Менеджер
Преподаватель — Дарина Чумилина
Дарина Чумилина
Директор клиентского
сервиса

4.

МЕНЕДЖМЕНТ И ЛИДЕРСТВО
Формы власти: классификация Френча — Рэйвена
ХОЧУ
Эталонная
(личные качества)
Экспертная
Основанная на
вознаграждении
Основанная на
принуждении
Законная,
формальная
НАДО
Управленческий цикл · Комфортел

5.

МЕНЕДЖМЕНТ И ЛИДЕРСТВО
Три группы навыков руководителя
1
2
Социальные навыки
Работать с людьми, мотивировать
сотрудников, разрешать конфликты,
вести переговоры, строить эффективные
рабочие отношения.
Управленческий цикл · Комфортел

6.

ИНСТРУМЕНТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
Круг влияния и круг забот (С. Кови)
Круг забот
Круг прямого влияния
Круг косвенного влияния
Проблемы, решение которых зависит от нас. Решаются
опорой на собственные навыки, ресурсы и отношение.
Круг косвенного влияния
Круг
прямого
влияния
Проблемы, зависящие от других людей. Решаются через
методы влияния и убеждения.
Круг забот
Проблемы вне нашего контроля. Требуют принятия
ответственности и спокойного отношения.
Управленческий цикл · Комфортел

7.

ИНСТРУМЕНТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
Тактика: модель BART
B
Boundaries
Границы
Временные, пространственные,
психологические,
организационные границы и
границы задач.
Управленческий цикл · Комфортел
A
Authority
Полномочия
Формальные, неформальные,
делегированные, присвоенные
полномочия и санкции.
R
Role
Роль
Формальные и неформальные
роли, присвоенные роли,
проекция ролей, роли в процессе
изменений.
T
Task
Задача
Первичная и вторичные задачи,
теневые задачи, процесс и оценка
выполнения, мешающие задачи.

8.

ИНСТРУМЕНТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
Стратегия: модель McKinsey 7S
Стратегия
Сумма навыков
Жёсткие: стратегия, структура,
система управления
Структура
СИСТЕМА
ЦЕННОСТЕЙ
Стиль
взаимоотношен
ий
Система
управления
Мягкие: ценности, навыки,
стиль, сотрудники
Сотрудники
Управленческий цикл · Комфортел

9.

Ц Е Л Е П О Л АГАН И Е
Иерархия целей в организации
Миссия
Философия
Ценности
Видение
Стратегия
Стратегические цели
Стратегия
Тактика
Функциональные стратегии
Проекты / планы действий
Управленческий цикл · Комфортел

10.

Ц Е Л Е П О Л АГАН И Е
Постановка целей: подход SMART(ER)
S
M
A
R
T
E
R
Specific
Measurable
Achievable
Relevant
Time-bound
Energetic
Rewarding
Конкретна
Измерима
Достижима
Согласована
Срок
Энергетизирующая
Вознаграждающая
REVIEWED (Пересматриваемая) — цель регулярно проверяется на актуальность. REGISTERED (Зафиксирована) — цель зафиксирована и
доступна.
Управленческий цикл · Комфортел

11.

Ц Е Л Е П О Л АГАН И Е
Структура OKR: от цели к задачам
Цель (Objective)
Чего мы хотим достичь?
Ключевые результаты (Key Results)
Как мы увидим, что достигли именно этого?
Проекты, инициативы (Задачи)
Что мы будем для этого делать?
Управленческий цикл · Комфортел

12.

Ц Е Л Е П О Л АГАН И Е
Output и Outcome метрики в OKR
OUTPUT (опережающие)
OUTCOME (запаздывающие)
Измеримые итоги выполненных действий. Показывают, что было
сделано.
Ценность или эффект, достигнутый благодаря действиям.
Отражают активность исполнителей
Отражают добавленную ценность для клиентов
Легко измерить: сделано / не сделано
Сложнее измерить, качественны и количественны
Напрямую контролируются исполнителями
Долгосрочны и стабильны
Не гарантируют бизнес-ценности
Зависят от внешних факторов
Управленческий цикл · Комфортел

13.

Модуль 2.
Менеджер
Преподаватель — Наталья Киржаева
Наталья Киржаева
Руководитель HR отдела

14.

О Р Г А Н И З А Ц И Я РА Б О Ч Е Г О П Р О Ц Е С С А
Контур управления: цикл Деминга-Шухарта (PDCA)
1. Планирование, постановка цели и
организация рабочего процесса
2. Рабочий процесс
ACT
PLAN
3. Мониторинг, оценка результатов
continuous
Improvement
CHECK
4. Управляющее воздействие по итогам
мониторинга
DO
Менеджер среднего звена обычно одновременно
управляет 30–40 контурами управления
Управленческий цикл · Комфортел

15.

О Р Г А Н И З А Ц И Я РА Б О Ч Е Г О П Р О Ц Е С С А
Контур управления: цикл Деминга-Шухарта (PDCA)
Деминг считал, что работа менеджера (руководителя) — это предсказание, а предсказание
основано на принятой рабочей теории, и что большинство проблем возникает из-за
расхождения между представлениями о реальности, и тем, как функционирует реальность в
действительности.
Управленческий цикл · Комфортел

16.

П О С ТА Н О В К А З А Д АЧ И
PDCA
Управленческий цикл · Комфортел

17.

П О С ТА Н О В К А З А Д АЧ И
Варианты постановки задач
Управленческий цикл · Комфортел

18.

П О С ТА Н О В К А З А Д АЧ И
для сотрудника,
подразделения, организации
Specific
Как ты понимаешь эту задачу?
Какой результат будет считаться успешным?
с соблюдением критериев SMARTER (Что и Зачем),
донести располагаемые ресурсы и полномочия
Запросить у сотрудника как понята задача
Какими способами можно решить эту задачу?
Какие ресурсы понадобятся? Какие этапы будут?
что сотрудник принял задачу
Сколько времени потребуется?
о способах контроля
Есть ли у тебя сейчас другие приоритетные
задачи? Как лучше распределить нагрузку?
Когда будет удобно провести промежуточную
сверку по прогрессу?
Управленческий цикл · Комфортел

19.

КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ
Функции контроля
Управленческий цикл · Комфортел

20. Подходы к контролю

КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ
Подходы к контролю
Реактивный подход к контролю заключается в сравнении фактической
ситуации с желаемой (целями) и соответствующей реакции — принятии
необходимых мер для достижения нужного результата.
Проактивный подход (в дополнение к реактивному) имеет своей целью
провести глубинную диагностику причинно-следственных связей для
создания всех необходимых условий, обеспечивающих достижение
результата в установленные сроки с требуемым качеством.
Управленческий цикл · Комфортел

21.

КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ
Виды контроля по времени.
Менеджерский подход — фокус на результат.
Входящий контроль
Поэтапный контроль
Итоговый контроль
Точка контроля в начале работы
Точки контроля на каждом этапе
Одна точка — момент достижения цели
Периодический контроль
Предварительный контроль
Выборочный контроль
Через равные промежутки времени
Через 2/3 отведённого на выполнение срока
В случайные, заранее неизвестные моменты
Управленческий цикл · Комфортел

22.

КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ
Виды контроля по времени.
Лидерский подход — фокус на людей.
Входящий контроль
Как ты понимаешь эту задачу?
Периодический контроль
Достаточно ли у тебя ресурсов (информации,
инструментов, поддержки коллег) для продолжения
работы?
Управленческий цикл · Комфортел
Поэтапный контроль
На каком этапе сейчас задача? Что уже сделано?
Всё ли идёт по плану? Есть ли отклонения от графика?
Предварительный контроль
Нужно ли что-то дополнительно для ускорения или
улучшения процесса?
Итоговый контроль
Какой результат получился? Соответствует ли он
изначальной цели?
Что помогло тебе добиться успеха в этой задаче?
Что можно было сделать лучше или иначе?
Выборочный контроль

23.

У П РА В Л Е Н Ч Е С К И Й Ц И К Л
Два страха менеджера
БОЮСЬ, ЧТО БЕЗ МЕНЯ
БОЮСЬ, ЧТО СПРАВЯТСЯ
НЕ СПРАВЯТСЯ
БЕЗ МЕНЯ
МИКРОМЕНЕДЖМЕНТ
Одни руководители справляются с беспокойством через усиленный контроль,
другие — учатся доверять своим людям, контролируя результат, а не процесс.
Управленческий цикл · Комфортел

24.

У П РА В Л Е Н Ч Е С К И Й Ц И К Л
Доверие и контроль
МИКРОМЕНЕДЖМЕНТ
ДОВЕРИЕ
ФОКУС НЕ НА ПРОЦЕСС, А РЕЗУЛЬТАТ, ОТНОШЕНИЯ
Парадокс в том, что чем больше руководитель стремится контролировать процесс,
тем меньше он этого контроля за результатом имеет. И напротив, чем больше он
доверяет своим людям (при условии, что они квалифицированные и адекватные), тем
больше он контролирует результат.
Управленческий цикл · Комфортел

25.

Модуль 3.
Лидер
Преподаватель — Диана Овчинникова
Диана Овчинникова
Руководитель отделов продаж
(В2В, В2О)

26.

МЕНЕДЖМЕНТ И ЛИДЕРСТВО
Менеджер и Лидер: два фокуса управления
МЕНЕДЖЕР
ЛИДЕР
Цели
Скорее краткосрочные
+ Долгосрочное видение
Фокус
Процессы
+ Отношения
Статус-кво
Следование плану
+ Создание новых возможностей
Оценка людей
Текущие навыки и результативность
+ Профессиональный и личностный рост
Роль
Управляющий
+ Наставник
Люди как…
Сотрудники
+ Последователи
Предмет гордости
Результат
+ Наследие (система и люди)
Управленческий цикл · Комфортел

27.

О Р Г А Н И З А Ц И Я РА Б О Ч Е Г О П Р О Ц Е С С А
«Начни с Почему?» (С. Синек)
ЧТО?
КАК?
Идея «золотого кольца»
Думающие люди разрабатывают видение, ставят цели,
направление движения (Что?), строят стратегию их
достижения (Как?) с опорой на предназначение и поиск
смысла (Зачем?).
ЗАЧЕМ?
«Очень немного требуется, чтобы уничтожить
человека: стоит лишь убедить его в том, что дело,
которым он занимается, никому не нужно».
— Ф. М. Достоевский
Управленческий цикл · Комфортел

28.

О Р Г А Н И З А Ц И Я РА Б О Ч Е Г О П Р О Ц Е С С А
«Управленческая канва»: от контроля к доверию
ОТНОШЕНИЯ
РАЗВИТИЕ
ДОВЕРИЕ
ПОДДЕРЖКА
ЛИДЕР
ЗАЧЕМ?
ЦЕЛЬ
ЧТО?
Управленческий цикл · Комфортел
КАК?
РЕСУРСЫ
КОНТРОЛЬ
ПРОЦЕССЫ
РАСПОРЯЖЕНИЯ
МЕНЕДЖЕР

29.

С И Т УА Ц И О Н Н О Е У П РА В Л Е Н И Е
Шесть уровней делегирования
6. Действуйте и сообщите о результатах
КОМПЕТЕНТНАЯ
КОМАНДА
5. Расскажите о проблеме, принятом решении и результатах
4. Расскажите о проблеме и предложите план действий
Инициатива,
ответственность
3. Расскажите о проблеме, предложите варианты — мы вместе примем решение
2. Расскажите о проблеме и я приму решение
1. Действуйте согласно моих указаний
Управленческий цикл · Комфортел
РУКОВОДИТЕЛЬ

30.

С И Т УА Ц И О Н Н О Е У П РА В Л Е Н И Е
Уровни готовности сотрудника (модель Херси — Бланшар)
D1
Управленческий цикл · Комфортел
D2
D3
D4

31.

С И Т УА Ц И О Н Н О Е У П РА В Л Е Н И Е
ВОВЛЕЧЁННОСТЬ
Гибкость руководителя: вовлечённость и компетенции
Признание заслуг, диалог о развитии, выяснение
мотивационных факторов
Доверие, предоставление самостоятельности. Фокус на
обучении, наставничество, развивающие задачи и
поддержка
Чёткая постановка задач, инструктаж, контроль результата
и процесса
Доверие, самостоятельность в формировании критериев и
способов выполнения работы
УРОВЕНЬ КОМПЕТЕНЦИЙ
Управленческий цикл · Комфортел

32.

С И Т УА Ц И О Н Н О Е У П РА В Л Е Н И Е
Какие задачи делегировать, а какие — нет
Решает только руководитель
Можно делегировать
Стратегическое планирование
Рутинные для руководителя, развивающие для сотрудника
задачи
Принятие непопулярных решений
Задачи, которые другие выполнят быстрее и лучше
Разрешение конфликтов
Технические задачи, отвлекающие от приоритетов
Дисциплинарные меры
Контакты и предварительные переговоры
Задачи с конфиденциальной информацией
Управленческий цикл · Комфортел

33.

С И Т УА Ц И О Н Н О Е У П РА В Л Е Н И Е
Алгоритм беседы по делегированию
1. Описание задачи,
проекта, функции
2. Пояснение своего
выбора
3. Наделение ресурсами
Управленческий цикл · Комфортел
6. Получение обязательств
сотрудника
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ.
СТАРТОВАЯ БЕСЕДА
5. Обозначение рамок
полномочий
4. Согласование вопросов
поддержки и коммуникации

34.

С И Т УА Ц И О Н Н О Е У П РА В Л Е Н И Е
Критерии успешности беседы по делегированию
(от лица сотрудника)
✓
Я понял задачу на уровне результата и действий
✓
Я уверен, что справлюсь — у меня есть необходимые компетенции, ресурсы и поддержка
✓
Я принимаю ответственность за выполнение этой задачи
Управленческий цикл · Комфортел

35.

М О Т И ВАЦ И Я
Двухфакторная модель Ф. Герцберга
МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ → Вовлечённость
Чувство собственной значимости · Достижение · Ответственность · Продвижение
Признание · Интересная значимая работа · Обучение · Свобода самовыражения ·
Доверие
ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ → Удовлетворённость
Зарплата · Административная политика · Соц. пакет
Организация рабочего места · Режим труда и отдыха · Организация питания
Управленческий цикл · Комфортел
Гигиенические факторы — необходимое, но
недостаточное условие. Их дефицит снижает
вовлечённость, но избыток не повышает
мотивацию.
Мотивирующие факторы включаются на полную
мощность при должном уровне удовлетворённости
гигиеническими факторами.

36.

М О Т И ВАЦ И Я
Что хотят сотрудники?
ЧТО ХОТЯТ СОТРУДНИКИ
ЧТО ДУМАЮТ РУКОВОДИТЕЛИ
1. Признание за совершённую работу
1. Хорошая зарплата
2. Вовлечённость
2. Стабильная работа
3. Эмоциональная поддержка
3. Карьерный рост
4. Стабильная работа
4. Достойные рабочие условия
5. Хорошая зарплата
5. Интересная работа
6. Интересная работа
6. Эмпатия и соучастие
7. Карьерный рост
7. Отсутствие дисциплинарного диктата
8. Эмпатия и соучастие
8. Признание за совершённую работу
9. Достойные рабочие условия
9. Эмоциональная поддержка
10. Отсутствие дисциплинарного диктата
10. Вовлечённость
GHR Training Solutions (2010)
Управленческий цикл · Комфортел

37.

М О Т И ВАЦ И Я
Теория справедливости
Если человеку кажется, что справедливый баланс нарушен, он стремится его восстановить либо повышением вознаграждения, либо
снижением усилий.
УСИЛИЯ
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
≠
УСИЛИЯ
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Справедливость сотрудником воспринимается не на уровне фактов, а на уровне субъективного восприятия.
Управленческий цикл · Комфортел

38.

М О Т И ВАЦ И Я
Правило 4-х П
ХОЧУ
НАДО
Просьба
Продажа идеи, выгод
Переговоры
Приказ (Требую)
Чем меньше авторитет руководителя, тем больше ему нужно применять силу своей формальной власти для достижения целей.
«Наступят времена, когда мы никого не сможем больше ждать. Вы либо едете с нами на автобусе, либо не едете». — Том Вулф
Управленческий цикл · Комфортел

39.

О Б РАТ Н А Я С В Я З Ь
Цели предоставления обратной связи
ТРЕБУЕМЫЕ ДЕЙСТВИЯ
1. Результат
2. Развитие
3. Ощущение важности себя и своего вклада
ТЕКУЩАЯ
СИТУАЦИЯ
Управленческий цикл · Комфортел
ЦЕЛЬ

40.

О Б РАТ Н А Я С В Я З Ь
Корректирующая обратная связь
Управленческий цикл · Комфортел

41.

О Б РАТ Н А Я С В Я З Ь
Техника «Бутерброд»
1. Положительные моменты
Отметить сильные стороны и достижения человека
2. Упущение
Обозначить факт — действие или бездействие, приведшее
к проблеме
3. Пожелание на будущее
Указание на исправление или уверенность в том, что сотрудник
справится
Плюсы: безопасность, деликатность. Минус: шаблонное применение делает технику предсказуемой и неискренней.
Управленческий цикл · Комфортел

42.

О Б РАТ Н А Я С В Я З Ь
Техника «Светофор»
Красный
Прямо сообщить об
имеющейся проблеме
(факте, упущении в
работе)
Жёлтый
Изложить, что
ожидалось, со
ссылкой на задачу,
договорённости,
стандарты
Зелёный
Предложить
сотруднику план
действий или дать
прямое указание на
исправление
Управленческий цикл · Комфортел

43.

О Б РАТ Н А Я С В Я З Ь
Обратная связь: объективность и субъективность
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
ОБЪЕКТ
СУБЪЕКТ
Ценности · Убеждения · Нормы ·
Воспитание · Опыт · Эго
Ценности · Убеждения · Нормы ·
Воспитание · Опыт · Эго
Субъект — тот, кто предоставляет обратную связь; объект — тот, кому она
предоставляется. Любую внешнюю обратную связь можно считать в той или
иной степени субъективной.
Управленческий цикл · Комфортел