Бразилия и Китай за столом переговоров

1.

БРАЗИЛИЯ
Менеджер среднего звена, 40 лет
КИТАЙ
Директор, 55 лет
Бразилия и Китай за столом
переговоров
Кросс-культурные коммуникации · зачётное задание
Работу выполнил: Васильев Илья МТБ 3 курс

2.

ГЛАВНЫЙ ВЫВОД
Сделка возможна, если подготовиться к темпу, к «нет» и к
договору
Обе культуры строят дела на отношениях, статусе и контексте. Риски лежат не в самих ценностях, а в форме их
выражения.
Объединяет
Разделяет
Управляется
Уважение к иерархии и возрасту,
ставка на личные отношения,
высокий контекст, нежелание
говорить жёсткое «нет»
Скорость и горизонт
планирования, эмоциональность,
жёсткость договора, способ
выразить согласие
Поэтапный процесс, посредник,
письменные резюме и чёткие
правила поведения для каждой
стороны
2

3.

УЧАСТНИКИ
Кто сидит за столом
БРАЗИЛИЯ
КИТАЙ
Менеджер среднего звена, 40 лет
Директор, 55 лет
Поколение: миллениал (Y), родился около 1986 года
Поколение: поколение X («70-е»), родился около 1971
года
Позиция: исполнитель с ограниченными полномочиями,
опора — связи и умение договариваться
Ожидает: тёплого контакта, диалога и гибкого,
быстрого движения вперёд
Позиция: лицо, принимающее решения; на кону «лицо»
(мяньцзы) его и компании
Ожидает: уважения к рангу и возрасту, постепенного
выстраивания доверия
Асимметрия возникает до первого слова: директор и менеджер среднего звена, разница в 15 лет, граница поколений X и
Y.
3

4.

ИСТОРИЧЕСКИЕ СОБЫТИЯ
Что пережили две страны
Бразилия
Китай
1500–1822
Колония Португалии
1839–1860
1888
Отмена рабства; с 1880-х волны
иммигрантов
Опиумные войны, начало «века
унижений»
1949
Образование КНР
1964–1985
Военная диктатура
1966–1976
Культурная революция
1988
Конституция и возврат к демократии
1978
Реформы и политика открытости
1994
План «Реал»: конец гиперинфляции
2001
Вступление в ВТО
4

5.

ВЛИЯНИЕ ИСТОРИИ НА КОММУНИКАЦИЮ
Как прошлое звучит за столом
Бразилия
Китай
Иммиграция и смешение народов: терпимость к
различиям, быстрый контакт с «чужим»
«Век унижений»: острая чувствительность к равенству
и уважению, страх потерять лицо
Диктатура и гиперинфляция: недоверие к институтам,
ставка на личные связи и гибкие договорённости
(«жейтиньо»)
Культурная революция: осторожность в словах,
недоверие к публичным спорам, сначала проверка
человека
Конституция 1988 и «Реал»: запрос на правила,
процедуры и подробные документы
Реформы 1978 и ВТО: прагматизм и долгий горизонт:
сначала рост и отношения, детали потом
Общая траектория: 1974 — дипотношения; 1993 — стратегическое партнёрство; 2009 — Китай становится крупнейшим
торговым партнёром Бразилии, проходит первый саммит БРИК.
5

6.

ТЕОРИИ ПОКОЛЕНИЙ
Миллениал против поколения X
БРАЗИЛИЯ, ОКОЛО 1986
КИТАЙ, ОКОЛО 1971
Поколение Y
Поколение X («70-е»)
— Детство в годы гиперинфляции, взросление в
демократии и при росте среднего класса
— Детство на исходе Культурной революции, взросление
в годы реформ
— Вырос вместе с интернетом: привык к быстрому отклику
и неформальному общению
— Карьера росла вместе с экономикой: труд и иерархия
дают результат
— Ценит гибкость, баланс работы и жизни, признание
заслуг
— Ценит стабильность, старшинство, долгие связи и
сдержанность
6

7.

КЛАССИФИКАЦИЯ ХОФСТЕДЕ
Шесть измерений: Бразилия и Китай
Бразилия
Китай
69
Дистанция власти (PDI)
Индивидуализм (IDV)
80
38
20
76
Избегание неопределённости
(UAI)
30
49
Маскулинность (MAS)
66
44
Долгосрочная ориентация (LTO)
Потворство желаниям (IVR)
87
59
24
7

8.

ХОФСТЕДЕ: ПРОГНОЗ ПОВЕДЕНИЯ
Что это значит за столом
Дистанция власти
Индивидуализм
Избегание неопределённости
Бразилия 69 · Китай 80
Бразилия 38 · Китай 20
Бразилия 76 · Китай 30
Обе стороны признают иерархию:
слово директора весомо, менеджер
ждёт сигнала сверху
Оба коллективистичны: решает
группа, связи важнее одних лишь
цифр
Главное расхождение: бразилец
хочет правил и бумаг, китаец
терпим к неопределённости
Маскулинность
Долгосрочная ориентация
Потворство желаниям
Бразилия 49 · Китай 66
Бразилия 44 · Китай 87
Бразилия 59 · Китай 24
Китай ориентирован на результат и
статус, Бразилия — на баланс и
отношения
Китай мыслит десятилетиями,
бразилец — ближними
результатами и традицией
Бразилец открыт и эмоционален;
китаец сдержан и видит в эмоциях
потерю контроля
8

9.

ТЕОРИЯ ЦЕННОСТНЫХ ОРИЕНТАЦИЙ
Клакхон и Стротбек: пять ориентаций
Бразилия
Китай
Человеческая
природа
Скорее добрая: доверие авансом, тёплый контакт
Смешанная: доверие заслуживают временем и
ритуалом
Человек и природа
Подчинение судьбе: «если Бог даст»
Гармония: баланс, уход от лобового столкновения
Время
Настоящее: «здесь и сейчас», гибкие сроки
Прошлое и будущее: долгий горизонт, терпение
Деятельность
Бытие: важны отношения и статус человека
Становление: дисциплина и
самосовершенствование
Отношения
Коллективизм плюс иерархия: семья и «свои» люди
Иерархия плюс коллективизм: ранг, возраст, группа
9

10.

СТИЛЬ ОБЩЕНИЯ
Холл, Льюис и стили конфликта
БРАЗИЛИЯ
КИТАЙ
Контекст (Холл)
Высокий контекст, но выразительный и
многословный
Высокий контекст, сдержанный: смысл в паузах и
тоне
Время (Холл)
Полихронная: несколько дел сразу, график
гибкий
Скорее полихронная, но темп задаёт старший по
рангу
Тип по Льюису
Полиактивная: люди и отношения важнее
расписания
Реактивная: слушают, избегают конфронтации,
решают сообща
Стиль конфликта (ICS)
Вовлечение: прямо и эмоционально, искренность
через чувства
Приспособление: образы, паузы, третьи лица,
сохранение лица
Обе культуры высококонтекстные: «нет» звучит как «сложно» или «посмотрим». Бразилец говорит тепло и много, китаец
сдержанно и кратко.
10

11.

РАЗЛИЧИЯ И СЛОЖНОСТИ, ЧАСТЬ 1
Темп, «нет» и статус
РАЗЛИЧИЕ
Темп и сроки
Бразилия: гибко, по ситуации
Китай: этапами, не спеша
Прямота и «нет»
Бразилия: «да!», «посмотрим»
Китай: «сложно», «изучим»
Статус и роли
Бразилия: менеджер
Китай: директор
СЛОЖНОСТЬ
КАК СМЯГЧИТЬ
Бразилец торопит, китаец читает это как
давление; молчание воспринимается как
отказ
Заранее согласовать этапы и дату ответа;
первую встречу отдать знакомству
Ложное согласие с обеих сторон: энтузиазм
не равен обязательству
Открытые вопросы, письменное резюме,
формулировки «мы» вместо «я» и «вы»
Директор ждёт равного по рангу;
менеджер без полномочий теряет вес
Привести старшего коллегу или письмомандат; вести диалог через заместителя
11

12.

РАЗЛИЧИЯ И СЛОЖНОСТИ, ЧАСТЬ 2
Доверие, договор и эмоции
РАЗЛИЧИЕ
Отношения и доверие
Бразилия: быстро, лично
Китай: шаг за шагом
Договор
Бразилия: подробный, по букве
Китай: рамка, гибкая
Эмоции и «лицо»
Бразилия: открыто, жестами
Китай: сдержанно, наедине
СЛОЖНОСТЬ
КАК СМЯГЧИТЬ
Бразилец считает дружбу готовой после
ужина, китаец — только начатой
Серия коротких встреч и совместная еда;
тепло не принимать за обязательство
Бразилец ждёт буквы текста, китаец —
пересмотра при смене обстоятельств
Определения терминов и пункт о
пересмотре с понятной процедурой
Эмоции выглядят как давление, критика
при всех — как потеря лица
Спорное — наедине или через посредника;
критиковать действия, не личность
12

13.

СХОДСТВА
Точки соприкосновения
1
2
3
Иерархия и возраст
Отношения прежде дела
Высокий контекст
PDI 69 и 80: старшинство и ранг
признаются обеими сторонами
Коллективизм (IDV 38 и 20): связи
открывают двери и в Бразилии, и в
Китае
Подтекст, тон и паузы читаются как
часть смысла
4
5
6
Мягкое «нет»
Совместная еда
Общий интерес
Обе стороны защищают отношения
и избегают прямого отказа
Обед или ужин сближает и в
Бразилии, и в Китае
Торговля, сырьё, рынки и роль
растущих держав (БРИК)
13

14.

РЕКОМЕНДАЦИИ · БРАЗИЛИЯ
Что делать бразильцу
Делайте
Не делайте
• Приходите с полномочиями или со старшим
коллегой, заранее назовите, кто решает
• Не торопите подпись и не ставьте ультиматум вроде
«сегодня или никогда»
• Будьте пунктуальны и пришлите повестку:
пунктуальность — знак уважения
• Не критикуйте идеи директора при других:
несогласие высказывайте наедине
• Дайте директору слово первым; обращайтесь по
фамилии и должности, визитку — двумя руками
• Не хлопайте по плечу, не обнимайтесь, держите
дистанцию, без громких шуток
• Выдерживайте паузу 3–5 секунд, задавайте
открытые вопросы вместо «да или нет»
• Не принимайте «рассмотрим» и «возможно» за
согласие
• После встречи отправьте письменное резюме
договорённостей
• Не затрагивайте Тайвань, Тибет и политику; не
дарите часы
14

15.

РЕКОМЕНДАЦИИ · КИТАЙ
Что делать китайскому директору
Делайте
Не делайте
• Начните с неформального разговора и совместной
еды: тёплый тон важен бразильцу
• Не уходите в молчание без объяснений: бразилец
решит, что интерес потерян
• Назовите этапы и сроки, скажите, кто и когда даст
ответ
• Не затягивайте ответ как приём «ухода»: долгое
ожидание подрывает доверие
• Отказывайте мягко, но ясно: «сейчас не можем, но
рассмотрим вариант X»
• Не меняйте условия после подписания без
объяснений: это выглядит как нарушение
• Фиксируйте договорённости письменно и подробно:
бразильцу нужны чёткие правила
• Не игнорируйте менеджера, обращаясь только к его
начальству; не говорите свысока
• Читайте эмоции и жесты как вовлечённость и
отвечайте теплом
• Не принимайте энтузиазм «sim!» за обязательство:
уточняйте сроки и ответственных
15

16.

ПРОГНОЗ
Насколько успешны будут переговоры
Знакомство и доверие
Высокий потенциал. Общая ставка на отношения, уважение к рангу и высокий
контекст
Темп и график
Зона риска. Полихронный бразильский ритм против этапности и долгого
горизонта Китая
Обсуждение условий
Умеренный риск. Ложные «да», мягкие «нет», разный ранг участников
Договор и исполнение
Зона риска. UAI 76 против 30: буква договора против гибкого пересмотра
Итог: сделка вероятна, если растянуть процесс на 2–3 встречи и подкрепить каждую письменным резюме; без
подготовки — затягивание и взаимное недоверие.
16

17.

ПРОФИЛАКТИКА
Где возможны конфликты
Давление сроками
Ложное «да»
Проявится: бразилец торопит с подписью, китаец уходит в
молчание
Проявится: энтузиазм и «рассмотрим» принимают за
согласие
Профилактика: календарь этапов до первой встречи; идея в
форме «пробного шара», а не ультиматума
Профилактика: письменное резюме, открытые вопросы,
уточнение сроков и ответственных
Потеря лица
Договор
Проявится: публичная критика или эмоциональный спор при
других
Проявится: бразилец ссылается на текст, китаец просит
пересмотра условий
Профилактика: спорное — наедине или через посредника;
критика действий, а не личности
Профилактика: определения терминов и пункт о пересмотре
с процедурой согласования
17

18.

ЕСЛИ КОНФЛИКТ СЛУЧИЛСЯ
Алгоритм действий
1
Пауза. Не отвечайте эмоцией: зафиксируйте факты и спросите «что именно произошло?»
2
От позиций к интересам. Спросите «зачем это важно?», перефразируйте и назовите эмоции собеседника
3
Сохранить лицо. Уступку подайте как знак уважения, говорите «мы», критикуйте наедине
4
Подключить посредника. Общий партнёр, старший коллега или переводчик: китайское «приспособление» плюс
бразильская ставка на личные связи
5
Выбрать сотрудничество. «Выигрыш–выигрыш» или компромисс, письменная фиксация, следующая встреча;
запасной вариант (BATNA) продумать заранее
18

19.

ВЫВОДЫ
Три тезиса
1
2
3
Успех вероятен: обе культуры строят дела на отношениях, иерархии и контексте.
Риски в форме, а не в сути: темп, «нет», договор и разрыв в статусе.
Они управляемы: этапы, посредник, письменные резюме и правила для каждой стороны.
19

20.

ИСТОЧНИКИ
Материалы и литература
Материалы курса
Литература и данные
Презентация по классификации Хофстеде
Hofstede Insights: country comparison, Бразилия и Китай
Семинар: теория ценностных ориентаций Клакхона–
Стротбека
Hofstede G. Culture’s Consequences. Sage, 2001
Презентации о классификациях Холла и Льюиса
Kluckhohn F., Strodtbeck F. Variations in Value Orientations,
1961
Лекция «Конфликты»: модель ICS, стратегии разрешения
Hall E. T. Beyond Culture, 1976; Lewis R. When Cultures Collide
Семинары по переговорам: BATNA, ZOPA, модель Томаса–
Килмана, тактики, активное слушание
Strauss W., Howe N. Generations, 1991
20