Школа арт-менеджеров. Стратегия: понятие, типы, структура

1. Школа Арт-менеджеров

Стратегия:
понятие, типы, структура

2. Понятие «стратегия»

Стратеегия (др.-греч. στρατηγία —
«искусство полководца») —
наука о войне, в частности
наука полководца, общий,
недетализированный план военной
деятельности, охватывающий
длительный период времени,
способ достижения сложной цели,
позднее вообще какой-либо
деятельности человека.
Стратегия как способ действий
становится необходимой в
ситуации, когда для прямого
достижения основной цели
недостаточно наличных
ресурсов. Задачей стратегии
является эффективное
использование наличных ресурсов Тактика является инструментом реализации
стратегии и подчинена основной цели
для достижения основной цели.
стратегии. Стратегия достигает основной
цели через решение промежуточных
тактических задач по оси «ресурсы — цель».

3. Обобщенная модель элементов стратегического менеджмента

4. Схема стратегического процесса

5. Факторы, влияющие на выбор стратегии

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития
организации их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При
этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы
прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

6. Внешние факторы

Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня
безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм
налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.
Политические факторы - ясное представление о намерении органов
государственной власти в отношении развития общества и о средствах,
с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою
политику
Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать
непосредственное воздействие на успехи и провалы организации
Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для
производства новой продукции
Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в
результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности
иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса
и политических решений в странах, выступающих в роли
инвестиционных объектов или рынков
Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов,
действенность правовой системы
Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни,
обычаи и верования, демографическая структура, разделение
ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.

7. Показатели непосредственного окружения

Покупатели - географическое положение, демографические
характеристики, социально-психологические характеристики,
отношение покупателей к продукту
Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия
качества, временной график поставок, пунктуальность и
обязательность выполнения условий поставщиком
Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон
Рынок рабочей силы

8. Показатели внутренней среды компании

Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы
Организация управления
Производство, включая организационные, операционные и
технико-технологические характеристики и научные
исследования
и разработки
Финансы фирмы
Маркетинг
Организационная культура

9. Матрица SWOT

Положительное влияние
Отрицательное влияние
Внутренняя среда
Strengths (свойства
проекта или коллектива,
дающие преимущества
перед другими в отрасли)
Weaknesses (свойства,
ослабляющие проект)
Внешняя среда
Opportunities (внешние
вероятные факторы,
дающие дополнительные
возможности по
достижению цели)
Threats (внешние
вероятные факторы,
которые могут осложнить
достижение цели)

10. Пять правил SWOT

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT анализа. Компании часто проводят
общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и
бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах.
Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее
важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и
угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей
подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны
влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их
воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и
слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона
будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой,
только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон
может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого
преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах
покупателей/потребителей услуг.
Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно,
не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой
стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ,
проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не
просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на
объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Следует избегайть пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ
ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего
не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

11. На примере проекта «Томский кластер развития образования»

Анализ рисков проекта и возможности их предотвращения
На примере проекта «Томский кластер развития образования»
Сильные стороны
Слабые стороны
Структура социальной организации образования препятствует
формированию устойчивых кооперационных сетей «наука –
образование – инновационный малый и средний бизнес –
крупный бизнес»
Выстроенные в отраслевой логике, в логике существующих
научных дисциплин прежнего этапа развития современное
образование и наука обладают мощной инерцией к необходимым
изменениям
Высокий инновационный потенциал Томской области
Высокий уровень заинтересованности в проекте участников
инновационной инфраструктуры региона
Наличие команды профессионалов - представителей разных
сфер деятельности
Компактность городской среды (способствует синергетическим
эффектам)
Высокая концентрация образовательных учреждений – лидеров
российского образования
Томск долго был закрытой территорией, что
ограничивало его участие в глобальных процессах
Молодой город (30% жителей – в возрасте от 15 до 30 лет)
Профессиональные сообщества, не способны сформировать
внятный заказ на типы компетенций, необходимые для бизнеса
Слабая готовность крупного бизнеса стать реальным заказчиком
на новое образование
существенно
Проектирование устойчивых кластерных связей, реинжиниринг
существующих процессов и создание недостающих элементов
кластера позволит обеспечить существенное увеличение
капитализации как сферы образования, так и региона в целом.
Низкая готовность к кооперации и недостаточный уровень
доверия субъектов-участников будущего кластера может не
позволить построить эффективные кластерные связи
Будет сформирована зона опережающего развития образования,
с последующей трансляцией полученного результата на систему
образования РФ
Инертность крупных игроков кластера будет тормозить
процессы развития
Развитие образования станет делом частно-государственного
партнерства
Низкий уровень открытости томских организаций глобальным
процессам не позволит оформить адекватные рыночным
реалиям продукты и услуги
Возможности
Направление «Молодые профессионалы»
Угрозы
11

12. Факторный анализ

Факторы
Социальные
Технологические
Экономические
Политические
……….
Возможности
Угрозы
Предприня
тые
действия
Необходимо
предпринять

13. Определение миссии организации

. Концепция корпоративной миссии — надежный
элемент идеологической базы формирования
организации.
Миссия включает общие ценности и принципы
организации; определение деятельности, которая
служит удовлетворению конкретных потребностей,
обслуживанию избранных сегментов рынка;
требования и интересы заинтересованных сторон
работников (работников, акционеров, потребителей,
общественных организаций и др.); отношение к росту,
децентрализации, инновациям и пр.

14. Типы стратегий

Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления
позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия
развития продукта
Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной
вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей
вертикальной интеграции
Стратегии диверсификационного роста – стратегия
центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной
диверсификации
Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия
«сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения
расходов.

15. Стратегии концентрированного роста Улучшаем продукт. Ищем рынки!

Связаны с изменением продукта и рынка. В случае следования этим стратегиям фирма
пытается улучшить свой продукт или начать производить новые, не меняя при этом
отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего
положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок:
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным
продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии
требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также
осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается
установить контроль над своими конкурентами;
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже
производимого продукта;
Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет
производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

16. Стратегии интегрированного роста Приобретаем и расширяемся!

Расширение организации путем добавления новых структур. Обычно фирма может
прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не
может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный
рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация может осуществлять
интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения
изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри
отрасли.
Два типа стратегии интегрированного роста:
Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет
приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания
дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной
вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с
уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.
При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной
вертикальной интеграции в центр доходов;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за
счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между
фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный
тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются
или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

17. Стратегии диверсифицированного роста Что еще можем делать?

Реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с
данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегии данного типа:
стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании
заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства
новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а
новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке,
используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста
на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной
от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство
таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся
возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть
ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть
сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной
стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в
производстве нового продукта;
стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма
расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми
продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для
реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих
факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности
менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

18. Стратегии сокращения От чего нужно отказаться?

Если организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с
необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в
экономике, такие как, например, структурная перестройка…
.
Четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется
тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу
максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к
бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время
"сбор урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и
максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться
производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного
бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;
стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений
или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта
стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается
с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более
перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения
издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает
определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на
устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер
временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных
затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала,
прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.