Методы управления проектными рисками проекта

1. Методы управления проектными рисками проекта

2. Методы управления проектными рисками проекта

1. Выявление состава проекта. Классификаторы проекта
2. Проектные риски бюджета
3. Проектные риски расписания

3. Выявление состава проекта.

Классификаторы проекта

4. Классификаторы проекта

Балтийская АЭС

5. Отношения между участниками проекта и проектом

5

6. Организационная структура проекта

6

7. Ролевая структура проекта

7

8. Продукт-ориентированные процессы

9. Классификатор конечных целей (продуктов) проекта

9

10. Классификатор конечных целей (продуктов) проекта

10

11. Классификатор фаз жизненного цикла проекта

(продукт-ориентированные процессы)
11

12. Жизненный цикл реализации проекта

12

13. Классификатор конечных целей проекта БалтАЭС

13

14. Классификатор конечных целей проекта Энергоблока №1 (1-16)

14

15. Классификатор фаз жизненного цикла проекта БалтАЭС

(продукт-ориентированные процессы)
15

16. Классификатор фаз жизненного цикла проекта БалтАЭС

(продукт-ориентированные процессы)
16

17. Жизненный цикл реализации проекта БалтАЭС

17

18. Жизненный цикл реализации проекта БалтАЭС

18

19.

19

20. Дорожная карта проекта по ключевым событиям (КС)

20

21.

21

22. Информационные процессы

23. Процессы управления проектом по областям знаний

23

24.

24

25. Классификатор цикла управления проектом

(группы процессов)
Процессы
инициации
Процессы
планирования
Процессы
мониторинга и
управления
(стрелки представляют
потоки информации)
Процессы
исполнения
Процессы
завершения
25

26. Классификатор процессов управления проектом

26

27.

2
44
21
7
12
2
7
5
6
3
3
4
4
6
6
27

28. Классификатор процесса «Управление интеграцией»

входящего в группу процессов «Инициация»
4.1. Разработка Устава проекта
28

29.

29

30.

30

31. Структура информации о проекте

Основное оборудование
31

32.

Положение об ОСУП
ОСУП-О0-Положение.doc
Процедуры по
областям знаний УП
Процедуры по
процессам УП
Процедура управления интеграцией
проекта
Процедура инициации проекта
ОСУП-П1-Инициация.dot
ОСУП-З1-Интеграция.doc
Процедура управления содержанием
проекта
ОСУП-З2-Содержание.doc
Процедура управления сроками
проекта
ОСУП-З3-Сроки.doc
Процедура управления стоимостью
проекта
ОСУП-З4-Стоимость.doc
Процедура планирования проекта
ОСУП-П2-Планирование.doc
Процедура управления качеством
проекта
ОСУП-З5-Качество.doc
Процедура управления человеческими
ресурсами проекта
ОСУП-З6-ЧР.doc
Процедура управления
коммуникациями проекта
ОСУП-З7-Коммуникации.doc
Процедура управления рисками
проекта
ОСУП-З8-Риски.dot
Процедура исполнения проекта
Процедура управления закупками
проекта
ОСУП-П3-Исполнение.doc
ОСУП-З9-Закупки.doc
Процедура мониторинга и управления
проектом
Стрелками и цветом показаны связи
процедур и шаблонов.
ОСУП-П4-Мониторинг.doc
Процедура завершения проекта
ОСУП-П5-Завершение.dot
Шаблоны
документов для УП
ОСУП-П1.З1-Ш0
ОСУП-П1.З1-Ш2
ОСУП-П1.З1-Ш3
ОСУП-П1.З7-Ш29
ОСУП-П1.З7-Ш36
Документы инициации
Устав проекта
Экономическое обоснование
Реестр заинтересованных сторон
Стратегия управления заинтересованными сторонами
ОСУП-П2.З1-Ш4
ОСУП-П2.З1-Ш47
ОСУП-П2.З1-Ш49
ОСУП-П2.З2-Ш5
ОСУП-П2.З2-Ш6
ОСУП-П2.З2-Ш7
ОСУП-П2.З2-Ш8
ОСУП-П2.З2-Ш9
ОСУП-П2.З2-Ш52
ОСУП-П2.З2-Ш53
ОСУП-П2.З2-Ш54
ОСУП-П2.З2-Ш60
ОСУП-П2.З2-Ш63
ОСУП-П2.З2-Ш73
ОСУП-П2.З3-Ш10
ОСУП-П2.З3-Ш11
ОСУП-П2.З3-Ш12
ОСУП-П2.З3-Ш13
ОСУП-П2.З3-Ш14
ОСУП-П2.З3-Ш15
ОСУП-П2.З3-Ш16
ОСУП-П2.З3-Ш17
ОСУП-П2.З3-Ш18
ОСУП-П2.З3-Ш19
ОСУП-П2.З3-Ш61
ОСУП-П2.З3-Ш62
ОСУП-П2.З3-Ш65
ОСУП-П2.З3-Ш66
ОСУП-П2.З4-Ш20
ОСУП-П2.З4-Ш21
ОСУП-П2.З4-Ш22
ОСУП-П2.З4-Ш23
ОСУП-П2.З4-Ш24
ОСУП-П2.З4-Ш44
ОСУП-П2.З5-Ш25
ОСУП-П2.З5-Ш26
ОСУП-П2.З5-Ш27
ОСУП-П2.З5-Ш28
ОСУП-П2.З6-Ш30
ОСУП-П2.З6-Ш31
ОСУП-П2.З6-Ш32
ОСУП-П2.З6-Ш67
ОСУП-П2.З6-Ш68
ОСУП-П2.З6-Ш69
ОСУП-П2.З7-Ш33
ОСУП-П2.З8-Ш34
ОСУП-П2.З8-Ш35
ОСУП-П2.З9-Ш1
ОСУП-П2.З9-Ш37
ОСУП-П2.З9-Ш39
ОСУП-П2.З9-Ш41
ОСУП-П2.З9-Ш70
ОСУП-П2.З9-Ш76
План управления проектом
План управления изменениями
План управления конфигурацией
План управления содержанием
Описание содержания проекта
Иерархическая структура работ
Каталог ИСР
Базовый план по содержанию
Документация по требованиям
План управления требованиями
Матрица отслеживания требований
Документы проекта
Журнал допущений
Журнал ограничений
Список операций
Параметры операций
Список контрольных событий
Сетевая диаграмма проекта
Требования к ресурсам операций
Иерархическая структура ресурсов
Оценка длительности операций
Расписание проекта
Данные расписания
Базовое расписание
Диаграмма контрольных событий
Ленточная диаграмма
План управления расписанием
Календарь проекта
Оценка стоимости операций
Основа для оценок
План управления стоимостью
Базовый план выполнения стоимости
Требования к финансированию проекта
Базовый план исполнения
План управления качеством
Метрики качества
Контрольный список качества
План совершенствования процессов
Матрица ответственности
Организационная диаграмма проекта
План обеспечения проекта персоналом
План управления человеческими ресурсами
Роль и ответственность
План обучения персонала
План управления коммуникациями
План управления рисками
Реестр рисков
Содержание работ
План управления закупками
Решения "производить или покупать"
Критерий отбора подрядчиков
Партнерское соглашение
Закупочная документация
ОСУП-П3.З1-Ш42
ОСУП-П3.З1-Ш55
ОСУП-П3.З1-Ш56
ОСУП-П3.З5-Ш71
ОСУП-П3.З6-Ш43
ОСУП-П3.З6-Ш45
ОСУП-П3.З6-Ш51
ОСУП-П3.З7-Ш58
ОСУП-П3.З9-Ш46
ОСУП-П3.З9-Ш48
ОСУП-П3.З9-Ш50
Информация об исполнении работ
Запрос на изменение
Акт приемки результатов
Отчёт контроля качества
Приказ о назначении персонала проекта
Оценка эффективности команды проекта
Ресурсный календарь
Журнал регистрации проблем
Список продавцов
Предложения поставщиков
Контракт
ОСУП-П4.З1-Ш74
ОСУП-П4.З2-Ш75
ОСУП-П4.З4-Ш38
ОСУП-П4.З5-Ш57
ОСУП-П4.З7-Ш59
ОСУП-П4.З9-Ш40
ОСУП-П4.З9-Ш72
Журнал изменений
Измерения исполнения работ
Бюджетные прогнозы
Результаты контроля качества
Отчёт об исполнении
Документация по закупкам
Техническая документация
ОСУП-П5.З1-Ш64 Акт приёмки
32

33.

33

34.

34

35.

35

36. Спасибо за внимание!

Ваши вопросы?
36

37. Специфические проектные риски

Бюджетные риски и
риски расписания

38. Риск связан с работой проекта

Каждому риску соответствует определенное значение вероятности появления (р)
негативного события.
В случае проявления риска возникает работа по устранению последствий негативного
события, которую предстоит совершить с определенной величиной стоимости (a)—
эта величина называется «воздействие риска» (impact).
Таким образом, риск связан с работой проекта, также как и любой из компонентов
WBS, только с условием, что эта работа может появиться, а может и не появиться в
ходе его выполнения.
Используется также и третья величина - «ожидаемая величина риска» (r):
r = р*a [денежные единицы]
Вероятность проявления риска (р), воздействие риска (a) и ожидаемая величина
риска (r) используются для составления
«смет множественных стоимостей».
38

39. Проектные риски бюджета

40. Сметы множественных стоимостей

При расчете пессимистического значения стоимости мы используем
величины воздействия всех рисков, ассоциированных с данным проектом.
При вычислении оптимистической величины мы предполагаем, что
определенные нами риски в данном проекте не проявятся,
т. е. значение вероятности будет равно 0.
При оценке наиболее вероятного значения мы используем ожидаемые
величины рисков, предполагая, что в реальном проекте часть выявленных
рисков осуществится в полном объеме воздействия, часть не проявится или
будет частично нейтрализована проявившимися позитивными рисками
(«возможностями»).
40

41. Формирование бюджета

Переходя к дальнейшей стадии планирования стоимости, а именно к
формированию бюджета, мы опять используем знания и
представления о рисках проекта.
В частности, именно на основе данных по ожидаемым величинам риска
складывается так называемый бюджет непредвиденных затрат
(contingency budget). Согласно методологии УП, он является
обязательной частью общего бюджета проекта.
Еще одна часть бюджета проекта, так называемый управленческий
резерв (management reserve), закладывается в бюджет на случай
проявления неизвестных (не определенных) рисков проекта.
Следует подчеркнуть, что эти риски в обязательном порядке
присутствуют в каждом проекте, причем их доля зависит от того, в
какой именно области осуществляется проект.
41

42. Отчеты по заработанной стоимости

Принципы управления рисками используются и на этапе реализации проекта — в ходе отслеживания
развития проекта с помощью отчетов по заработанной стоимости (earned value reports).
В классическом методе заработанной стоимости мы рассматриваем три кривые, соответствующие трем
типам собираемых данных:
AC (фактические затраты), PV (планируемая стоимость) и EV (заработанная стоимость).
42

43. Отчеты по заработанной стоимости

AC (фактические затраты), PV (планируемая стоимость) и EV (заработанная стоимость).
Считается, что собираемые данные относятся только к двум кривым — AC и EV, а планируемая стоимость
(PV ) откладывается на основании изначального плана проекта.
Однако по мере того, как проект осуществляется и реализуются те или иные запланированные риски,
деньги, заложенные в бюджет непредвиденных затрат и показанные на графике как фиксированная
величина над конечной точкой кривой PV (точкой бюджета по завершению BAС — budget at
completion), переносятся в операционный бюджет и прибавляются к кривой PV, сообщая ей
ступенчатое повышение.
В результате изменения общей величины операционного бюджета, корректируется и положение самой
точки BAC.
43

44. см. Метод освоенного объема

45. Проектные риски расписания

46. Риск и расписание

Выполнение проекта в установленные сроки также сопряжено с
определенными рисками, которые в данном случае выражаются в терминах
расписания.
Механизмы разработки буферных расписаний, или расписаний с буфером
(buffered schedules).
С точки зрения теории вероятности различным возможным значениям
времени окончания проекта соответствует некоторое распределение
вероятности проявления этих значений.
Если предположить, что оно является нормальным, то его мода будет
расположена в точке, соответствующей наиболее вероятному времени
окончания проекта.
46

47. Стандартное отклонение и вероятность

Для нормального распределения мода совпадает с медианой. Таким образом,
слева и справа от наиболее вероятной даты завершения проекта расположено по
50% возможных вариантов. Иными словами,
ОБЕЩАЯ КЛИЕНТУ, ЧТО МЫ ЗАКОНЧИМ ПРОЕКТ В СРОК, СООТВЕТСТВУЮЩИЙ
ТОЧКЕ НАИБОЛЕЕ ВЕРОЯТНОГО ЗНАЧЕНИЯ, МЫ ИМЕЕМ 50-ПРОЦЕНТНУЮ
ВОЗМОЖНОСТЬ ОКОНЧИТЬ ПРОЕКТ ПОЗДНЕЕ ОБЕЩАННОЙ ДАТЫ!
47

48. Распределение вероятностей для расписаний

В реальных проектах распределение вероятности — как стоимости, так и
времени окончания проекта — обычно не соответствует нормальному, а
является асимметричным вправо.
Причины этого очевидны: существует гораздо больше случайных факторов,
приводящих к удорожанию проекта и увеличению продолжительности его
реализации, чем факторов, работающих в обратном направлении. Иначе говоря,
суммарное значение «негативных» рисков всегда больше, чем рисков
«позитивных», т. е. «возможностей».
48

49. Распределение вероятностей для расписаний

Вместо того чтобы выбрать наиболее вероятное значение, мы
остановимся на значении, которое вместо 50-процентной
даст нам 95-процентную вероятность того, что мы окажемся
правы, — а именно среднее + два стандартных отклонения.
Теперь наша дата наиболее вероятного окончания проекта отнесена от
той, которую мы обещаем клиенту, на величину двух стандартных
отклонений.
ПОЛУЧЕННЫЙ ИНТЕРВАЛ ВРЕМЕНИ ДОЛЖЕН СООТВЕТСТВОВАТЬ ТОМУ
РЕЗЕРВУ, КОТОРЫЙ ЗАЛОЖЕН В РАСПИСАНИЕ ДЛЯ НЕЙТРАЛИЗАЦИИ
ЗАРАНЕЕ ОПРЕДЕЛЕННЫХ РИСКОВ ПРОЕКТА, ПРОЯВЛЯЮЩИХСЯ В ХОДЕ
ЕГО РЕАЛИЗАЦИИ.
49

50. Спасибо за внимание!

Ваши вопросы?
50