Управление командой проекта. Инструменты и мотивация

1. Управление командой проекта.

Инструменты и мотивация
Слайд 1

2. Организационные моменты

Страница 2
Расписание
Время занятий
Перерывы и обед
Места общего пользования
Курение
Телефон и коммуникации
Аудио-, видео-, киносъемка
Раздаточный материал
Вопросы
www.specialist.ru

3.

Страница 3
www.specialist.ru

4.

Страница 4
www.specialist.ru

5. Документы об окончании

Страница 5
www.specialist.ru

6. Программа курса «Управление командой проекта. Инструменты и мотивация»

Тема
Ак.ч.
Модуль 1.
4
Формирование команды проекта
Модуль 2.
4
Модель компетенций менеджера проекта
Модуль 3.
4
Развитие команды проекта
Модуль 4.
4
Управление эффективностью проектной команды
Всего:
16
Курс аккредитован PMI и дает 16 очных часов (pdu), которые
пригодятся, если будете проходить сертификацию на статус PMP
Страница 6
www.specialist.ru

7. Давайте знакомиться!

Нам интересно знать:
Ваше имя /фамилию
Название компании, в которой Вы работаете /
должность
Имеете ли опыт работы в проектах? В качестве
кого?
Какие темы Вам хотелось бы обсудить на занятиях
более подробно?
Какой результат Вы ожидаете от наших занятий?
Страница 7
www.specialist.ru

8. Модуль 1.  Формирование команды проекта

Модуль 1.
Формирование команды проекта
Виды функциональных структур в организациях
Корпоративная система управления ресурсами
Планирование человеческих ресурсов для работы в проекте
Матрица ответственности
Формирование команды проекта
Страница 8
www.specialist.ru

9. Термины

PMBOK
PMI
Страница 9
• Project Management Body of Knowledge –
свод знаний по управлению проектами
•является Американским национальным стандартом
• Project Management Institute - Институт
управления проектами
• использует PMBOK в качестве основного
справочного материала для своих программ по
профессиональному развитию
Проект
• временные действия, предпринятые для создания
уникального продукта или услуги
Процесс
• постоянные действия, направленные на создание
различных однотипных продуктов и услуг и
улучшения их качества
www.specialist.ru

10.

Проект
В проекте могут
участвовать:
одно структурное
подразделение,
несколько
структурных
подразделений
организации
представители
других организаций
- временное
предприятие,
предназначенное
для создания
уникальных
продуктов, услуг или
результатов
Проекты
могут быть
Внутренними
Страница 10
Внешними
www.specialist.ru

11.

Примеры проектов
разработка нового продукта или услуги
осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле
организации
разработка или приобретение новой или
усовершенствованной информационной системы
строительство здания или сооружения
внедрение новой процедуры или нового процесса на
предприятии
Страница 11
www.specialist.ru

12.

Управление проектами (project management)
область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются
четкие цели проекта при балансировании между
объемом работ
ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия,
пространство и др.)
временем
качеством
рисками
В PMBOK описываются:
суть процессов управления
проектами в терминах интеграции
между процессами и
взаимодействий между ними
цели, которым они служат
Что делать, но не как
Слайд 12
Страница 12
www.specialist.ru

13.

Группа людей - товарищи, друзья, соседи
Толпа – без цели
Команда - общность: общая цель, общий результат, внутренние
коммуникации
Страница 13
www.specialist.ru

14.

Разнородный состав
участников
Специфика
проектных
команд
Сложности подбора
Подбор внутри компании и
на внешнем рынке
Страница 14
www.specialist.ru

15.

Разработка плана
управления
человеческими
ресурсами
Набор команды проекта
Развитие команды
проекта
Управление командой
проекта
.1 Требования к ресурсам
операций
.2 Факторы среды
предприятия
.3 Активы процессов
организации
.1 План управления
проектом
.2 Факторы среды
предприятия
.3 Активы процессов
организации
.1 Назначение персонала в
проекте
.2 Ресурсные календари
.3 План управления
проектом
.1 Назначение персонала в
проекте
.2 План управления
проектом
.3 Оценка эффективности
команды проекта
.4 Отчеты об исполнении
.1 Организационные
диаграммы и назначения
по проекту
.2 Налаживание связей
.3 Теория организации
.1 Предварительное
назначение
.2 Переговоры
.3 Набор персонала
.4 Виртуальные команды
.1 Навыки межличностного
общения
.2 Обучение
.3 Операции по укреплению
команды
.4 Принципы
.5 Со-расположение
.6 Поощрение и
премирование
.1 Наблюдение и
обсуждение
.2 Оценка эффективности
проекта
.3 Урегулирование
конфликтов
.4 Журнал регистрации
проблем
.5 Навыки в
межличностного общения
.1 План трудовых ресурсов
.1 Назначение персонала в
проекте
.2 Ресурсные календари
.3 План управления
проектом (обновления)
.1 Оценка эффективности
команды проекта
.2 Факторы среды
предприятия (обновления)
.1 Факторы среды
предприятия (обновления)
.2 Активы процессов
организации (обновления)
.3 Запросы на изменение
.4 План управления
проектом (обновления)
Страница 15
www.specialist.ru

16. «Собраться вместе есть начало, сохраниться вместе есть прогресс, работать вместе есть успех»

Форд Ге́нри
(1863-1947)
американский промышленник,
владелец заводов по
производству автомобилей,
впервые стал использовать
промышленный конвейер
Страница 16
www.specialist.ru

17. Роли PM и HR

Управление персоналом
Оперативное
управление
HR-менеджмент
Планирование
Мотивация
Корпоративная
культура
Обучение
Организация
Контроль
Планирование
потребности
Аттестация
Координация
Лидерство
Набор
Система
мотивации
Адаптация
Карьера
Страница 17
www.specialist.ru

18. Управление человеческими ресурсами проекта

I
II
III
IV
Страница 18
•Планирование человеческих ресурсов
•Набор команды проекта
•Развитие команды проекта
•Управление командой проекта
www.specialist.ru

19. Планирование и подбор персонала в проект

Сколько специалистов, какой квалификации, когда и где
потребуется
Каким образом можно привлечь в проект нужный персонал
Как сократить или оптимизировать использование излишнего
персонала
Как лучше использовать персонал в соответствии с его
способностями, умениями и внутренней мотивацией
Каким образом обеспечить условия для развития персонала
Каких затрат потребуют запланированные мероприятия
Страница 19
www.specialist.ru

20. 1. Планирование человеческих ресурсов (процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и

подотчетности, а
также создания плана управления обеспечением проекта
персоналом)
Подготовка
Инструменты и
методы
Результат
Страница 20
•Требования к ресурсам операций
•Факторы внешней среды предприятия
•Активы организационного процесса
• Организационные диаграммы и должностные
инструкции
• Налаживание связей
• Теория организации
• План управления человеческими ресурсами
www.specialist.ru

21.

1. Планирование человеческих
ресурсов (подготовка)
Количество персонала
Требование к ресурсам операций
Квалификация специалистов
Стандартные процессы и нормы
организации, а также описания типовых
ролей
Активы организационного процесса
Шаблоны организационных диаграмм и
должностных инструкций
Историческая информация по
организационным структурам, которые
оказались эффективными в
предыдущих проектах
Страница 21
www.specialist.ru

22.

1. Планирование человеческих
ресурсов (подготовка)
Организационная культура и
структура
Факторы внешней среды
предприятия
Существующие человеческие
ресурсы
Правила управления
персоналом
Ситуация на рынке
Страница 22
www.specialist.ru

23.

Типы организационных структур
Функциональная
жесткая иерархия,
система норм и
формальных
процедур,
регламентирующая
все взаимодействия,
с выделением
подразделений по
функциональному
признаку
Матричная
отсутствие
принципа
единоначалия во
имя гибкости
поведения на
рынке, наличие у
работника
двойного
подчинения
Проектная
использование
специалистов из
функциональных
подразделений,
предоставление
руководителю
проекта всей полноты
власти, включая
финансовые
полномочия в рамках
бюджета проекта
Слабая
матричная
Сбалансированная
матричная
Сильная
матричная
Страница 23
www.specialist.ru

24. Функциональная организация

Руководитель
предприятия
Координация проекта
Функциональны
й руководитель
1
Страница 24
Функциональны
й руководитель
2
Функциональны
й руководитель
3
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
www.specialist.ru

25. Слабая матричная организация

Руководитель
предприятия
Функциональный
руководитель 1
Страница 25
Функциональный
руководитель 2
Функциональный
руководитель 3
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Менеджер
проекта
Персонал
Персонал
Координация проекта
www.specialist.ru

26. Проектная организация

Руководитель
предприятия
Координация проекта
Менеджер
проекта 1
Слайд 26
Страница 26
Менеджер
проекта 2
Менеджер
проекта 3
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
www.specialist.ru

27.

Проектные
организации –
организации, чья
деятельность состоит в
основном из проектов
Страница 27
Организации, получающие
прибыль за счет выполнения
проектов для других по
контракту:
- архитектурные компании,
- инженерно-конструкторские
организации,
- консалтинговые фирмы,
- строительные подрядчики
- и др.
Организации, в которых
внедрено управление через
проекты. В них имеются и
используются системы,
облегчающие управление
проектами (напр., их финансовые
системы часто разработаны так,
чтобы было возможно вести учет,
отслеживать расходы и вести
отчетность по нескольким
выполняющимся одновременно
проектам)
www.specialist.ru

28. Корпоративная культура

система формализованных и неформализованных
правил, норм поведения и ценностей, определенные
отношения:
персонал - Компания,
руководитель – подчиненный
персонал – персонал
персонал – дело
персонал – клиент
персонал - конкуренты
Страница 28
www.specialist.ru

29. Типы огранизационных культур (по С Ханди)

Культура Зевса
(власти)
Культура Афины
(задачи)
Страница 29
Культура Аполлона
(ролевая)
Культура Диониса
(личности)
www.specialist.ru

30. Классификация Камерона-Куинна

3. Как оценить имидж
работодателя?
Иерархическая
Рыночная
Клановая
Адхократическая
Общая
характеристика
Формализованное,
структурированно
е место работы.
Тем, что делают
люди, управляют
процедуры
Очень дружное
место работы, где
люди имеют много
общего и доверяют
друг другу
Динамичное и
творческое место
работы. Люди готовы
«подставлять свои
шеи» и идти на риск
Управление
персоналом
Акцент - на
гарантии
занятости и
обеспечении
долгосрочной
предсказуемости
Систематический
подход к ведению
дел; следование
регламенту;
сотрудничество и
единение;
согласованность
действий;
лояльность
Ориентирована на
результаты, главная
забота - выполнение
поставленной задачи.
Люди
целеустремлены и
соперничают между
собой
Поощрение
внутренней
конкуренции
Организация
поощряет
бригадную работу,
участие людей в
бизнесе и согласие
К поощряет личную
инициативу и
свободу
Инновации;
творческий подход;
умение рисковать;
инициативность;
способность
сотрудников
самостоятельно
принимать решения
Учет потребностей
сотрудников,
неформальная
забота;
увлеченность
общим делом,
заинтересованност
ь; преданность
Все сотрудники
разделяют цели и
задачи К;
ориентация на
результат; здоровый
формализм
Тип
Корпоративные
ценности
Страница 30
www.specialist.ru

31. Составляющие КК

Страница 31
4. Наблюдаемые
стереотипы
1. Ценности,
миссия
3.
Социальнопсихологический климат
2. Система
лидерства /
управления
www.specialist.ru

32. Методы диагностики КК:

Интервью с высшим руководством – стратегические ценности (что
определяет успех компании в будущем)
Мифы и легенды компании
Герои и антигерои компании (типаж)
Правила, традиции, ритуалы (важные праздники, активность…)
Ценности (что вызывает поощрение и порицание)
Анализ документов (локальные нормативные акты, приказы)
Изучение практики управления:
o кто принимает решения
o как доводится информация до линейных сотрудников
o дисциплинарная практика (поощрения и взыскания)
o система контроля
Анкетирование или интервью с сотрудниками
Страница 32
www.specialist.ru

33.

Стандарты корпоративного имиджа
реализуются через:
Внешний вид сотрудников (деловой стиль одежды)
Телефонный имидж компании
Логотип компании
Интерьер помещений
Рекламную продукцию: буклеты, сумки, листовки и т.п.
Публичные мероприятия
-внешние: выставки, спонсорские акции, презентации и т.п.
-внутренние: корпоративные мероприятия
Страница 33
www.specialist.ru

34. Симптомы слабой КК

Общая демотивация
Внутренняя ориентация
(перемалывание внутри
ситуации)
Диффузная (размытая) культура
- гласности предается не то, что
делается в действительности
Наличие субкультур
Слабость межличностных
отношений (недоверие,
замкнутость, доносы)
Страница 34
www.specialist.ru

35. Признаки сильной КК

Бесспорность принципов
(декларируется то, что
есть реально)
Открытость вовнутрь и
вовне
Жизнеспособность,
реальность (не пылится в
ящике стола)
Приподнятое настроение
сотрудников
Доверительные
межличностные
отношения
Страница 35
www.specialist.ru

36. Отношения между участниками проекта (project stakeholders) и проектом

Спонсор (sponsor)
осуществляет полное или
частичное финансирование
на безвозмездной основе
(при реализации
социальных, культурных,
политических и других
некоммерческих проектов)
Менеджер проекта - лицо, ответственное за управление проектом
Команда управления проектом - члены команды проекта, непосредственно занятые в
управлении его операциями.
Команда проекта (project team) – группа специалистов, работающих над реализацией
проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся
менеджеру проекта.
Страница 36
www.specialist.ru

37. Задачи подбора персонала

Найти:
максимально соответствующего требованиям
работы кандидата
в течение определенного периода времени
с наименьшими затратами
Страница 37
www.specialist.ru

38. Пример изменения уровня затрат и численности задействованного персонала в течение жизненного цикла проекта

Страница 38
www.specialist.ru

39.

Методы планирования потребности
Количественные
По времени выполнения и
объему работ
По нормам обслуживания
Экспертные
По предыдущему опыту К
По опыту других К
По числу рабочих мест
По объему продаж на
одного работника
Страница 39
www.specialist.ru

40. Компоненты РМ (роли):

Зачем создано данное РМ?
Где в организационной структуре К находится РМ?
Что необходимо делать (описание задач)?
Какие методы используются в работе, какие стандарты,
с кем будет контактировать?
Когда (распорядок дня, график работы)?
Кто (психо-физиологические качества работника,
личностные характеристики)
Страница 40
www.specialist.ru

41. Цель анализа деятельности: сформулировать и описать качества, необходимые для успешного выполнения конкретной деятельности

Методы сбора информации о рабочем месте
Анализ документов
Профессиографическое интервью
Наблюдение
Хронометраж рабочего дня
Метод критических инцидентов
Страница 41
www.specialist.ru

42. Хронометраж рабочего времени

Период
Действия
Время
Примечания
9.00 – 9.15
Подготовка рабочего
места
15 мин
Н
9.15 – 10.15
Работа с почтой
60 мин
Р
10.15 – 10.30
Попытка распечатать
документы
15 мин
П
10.30 – 10.45
Общение по телефону с
внутренним клиентом
15 мин
Н
10.45 – 11.00
Сбой в сети
15 мин
П
П – помехи в работе
Н – нейтральные воздействия
Р – рабочие действия
Страница 42
30 мин
30 мин
60 мин
www.specialist.ru

43.

1. Планирование человеческих
ресурсов (инструменты и методы)
Иерархические диаграммы
Организационные
диаграммы и
назначения по проекту
Матричные диаграммы
Текстовые форматы
Другие разделы плана
управления проектом
Предварительная переписка
Налаживание связей
Встречи за обедом
Неформальные беседы,
собрания по специальности,
конференции, симпозиумы
Теория организации
Страница 43
Информация о поведении людей,
команд и подразделений
www.specialist.ru

44.

1. Планирование человеческих
ресурсов (результат)
Распределение ролей и
ответственности
Роль
(напр., инженер-строитель, бизнесаналитик, координатора проведения
испытаний и др.)
Полномочия
(напр., выбор способа выполнения
операции, приемка качества, порядок
реагирования на отклонения в проекте)
Ответственность
(напр., за вверенный участок работы, за
участников проекта и пр.)
Квалификация
(напр., уровень образования, опыт работы,
опыт участия в проектах и т.д.)
Официальная / неофициальная
Организационная диаграмма
проекта
Подробная / обобщенная
Страница 44
www.specialist.ru

45.

1. Планирование человеческих
ресурсов (результат)
Набор персонала
Расписание
Критерии освобождения ресурсов
План управления
обеспечением проекта
персоналом
Обучение персонала
Поощрение и премирование
Соответствие
Безопасность
Страница 45
www.specialist.ru

46. Форматы определения ролей и ответственности

Страница 46
www.specialist.ru

47. Матрица ответственности проекта (RACI)

По одной оси –
список пакетов работ
Матрица ответственности
По другой –
список подразделений и
исполнителей,
принимающих участие в
выполнении работ
Элементы матрицы –
коды видов деятельности
(из заранее определенного
списка)
Страница 47
www.specialist.ru

48. Пример матрицы ответственности проекта

Работы
проекта
Ответственные за работы
Спонсор
проекта
Менеджер
проекта
Финансист
Куратор
проекта
Согласование
целей
С
О
С
У
Разработка
плана вех
С
О, И
Разработка
бюджета
проекта
У
О
Составление
плана проекта
Утверждение
плана
Условные
обозначения
Страница 48
У
И
С
С
У
И, О
С
О
У — утверждение
И — исполнение, информирование
С — согласование
О — ответственный
Р – выполнение работ
Э - эксперты
www.specialist.ru

49. Анализ матрицы ответственности

Сотрудник
Задача
А
Б
В
Г
Д
1.
2.
3.
4.
5.
Страница 49
www.specialist.ru

50. Анализ матрицы ответственности

Сотрудник
А
Б
1.
ОИ
ПР
2.
ОИ
Вертикальный анализ
Задача
У
Г
Д
ПР
ПР
ПР
Э/О
3.
4.
ОИ
5.
ОИ
У
«Узел отсутствия
делегирования»
Страница 50
В
У
И
Э/П
И
И
Нечетко очерчены зоны
ответственности
Горизонтальный анализ
Э/П
Недостаток
ресурсов
www.specialist.ru

51. Пример гистограммы ресурсов проекта

Страница 51
www.specialist.ru

52. План обеспечения проекта персоналом (пример)

Источники,
сроки
ФИО
Иванов И.И.
Петров П.П.
Консультант
Сидоров С.С.
Страница 52
Дата
вовлечения
в работы
проекта
Дата
высвобождения
из работ
проекта
Источник
Ответственный
за вовлечение
24.02.2014
01.06.2014
IT-отдел
Начальник
отдела
06.03.2014
20.03.2014
HR- отдел
Начальник
отдела
07.04.2014
06.09.2014
Консалтин
говое
агентство
HR-менеджер
22.07.2014
07.11.2014
Проект
«А»
Руководитель
проекта «А»
www.specialist.ru

53. 2. Набор команды проекта (процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и набора команды, необходимой для выполнения

задач по проекту)
Подготовка
Инструменты и
методы
Результат
Страница 53
•План управления обеспечения проекта персоналом
•Факторы внешней среды предприятия
•Активы организационного процесса
Предварительное назначение
Переговоры
Набор персонала
Виртуальные команды
• Назначение персонала в проекте
• Ресурсные календари
• Обновление плана управления проекта
www.specialist.ru

54.

2. Набор команды проекта
(подготовка)
План управления
обеспечением проекта
персоналом
Роли и сферы ответственности,
определяющие должности, навыки и
уровень квалификации, требуемые для
проекта
Организационные диаграммы проекта,
указывающие количество людей,
необходимое для проекта
План управления обеспечением проекта
персоналом, указывающий периоды
времени, в течение которых необходим
каждый член команды проекта, и прочую
информацию, представляющую
важность при наборе команды проекта
Правила
Активы организационного
процесса
Принципы
Процедуры назначения персонала
Страница 54
www.specialist.ru

55.

2. Набор команды проекта
(подготовка)
Факторы внешней среды
предприятия
Информация о человеческих
ресурсах, включая сведения о
доступности, уровне квалификации,
опыте работы, заинтересованности в
работе над проектом и о стоимости
человеческих ресурсов
Правила управления персоналом,
напр., влияющие на привлечение
кадров из сторонних организаций
(аутсорсинг)
Организационная структура
Одно или несколько местоположений
Страница 55
www.specialist.ru

56.

2. Набор команды проекта
(инструменты и методы)
Предварительное назначение
Конкурсный отбор
Люди с определенными знаниями и
опытом, необходимыми для проекта
Должности, предусмотренные
Уставом
Функциональные руководители
Переговоры
Другие команды управления проектом
в рамках организации
Внешние организации, исполнители,
поставщики, подрядчики и т. д. в
отношении подходящих, дефицитных,
специализированных,
квалифицированных,
сертифицированных и пр.
специалистов определенного типа
Страница 56
www.specialist.ru

57.

2. Набор команды проекта
(инструменты и методы)
Найм консультантов
Набор персонала
Передача работ сторонним
организациям на условиях
субподряда
Сотрудники одной компании,
проживающие в разных
регионах
Сотрудники, работающие
дома
Виртуальные команды
Исполнители, работающие в
разные смены или в разные
часы
Участие людей с
ограниченной подвижностью,
инвалидов
Проекты, реализуемые в
других регионах
Страница 57
www.specialist.ru

58.

2. Набор команды проекта
(результат)
Назначение персонала в
проекте
Страница 58
Справочник команды проекта
Памятки для членов команды
Имена членов команды, указанные
в других частях плана управления
проектом (напр., в организационных
диаграммах проекта и расписаниях)
Ресурсные календари
Зафиксированный период времени,
в течение которого каждый член
команды проекта может принимать
участие в выполнении проекта (с
учетом отпусков обязательств по
другим проектам)
План управления
обеспечением проекта
персоналом (обновления)
Несоответствие уровня
исполнителей требованиям,
предусмотренным в плане
Другие причины (повышение в
должности, выход на пенсию,
болезни, проблемы с выполнением
проекта, изменение нагрузки)
www.specialist.ru

59. Командные роли по Мередиту Белбину

Автор более десяти лет посвятил
изучению командных ролей и в
результате экпериментов с
различными рабочими группами,
выделил 8 ролей:
Белбин Рэймонд Мередит
Страница 59
- Исполнитель
- Председатель
- Формирователь
- Мыслитель
- Исследователь ресурсов
- Оценивающий
- Коллективист
- Доводящий до конца
www.specialist.ru

60. Источники привлечения персонала

Внутренние
Внутренний КР
Внешние
Внешняя реклама
База данных,
нетворкинг
СМИ , интернет
Рекомендательный
рекрутмент
Рекламные
мероприятия
Бывшие работники
Обращение к
посредникам
Страница 60
www.specialist.ru

61. Интернет-ресурсы

Вид ресурса
Пример
Интернет-агентства по подбору персонала
(работные сайты)
www. hh.ru
www. superjob.ru
Электронные доски объявлений о работе
www. job.ru
www.rabota.ru
Интернет-версии газет объявлений о работе
www. job-today.ru
www.vacansia.ru
Государственные порталы
(Минздравсоцразвития)
www. trudvsem.ru
www.rostrud.ru
Специализированные профессиональные сайты www. prohotel.ru
(напр., HR)
www. kadrovik.ru
Интернет-сообщества (напр. , менеджеров)
www. e-xecutive.ru
www.professionali.ru
Социальные сети
www. moikrug.ru
www.vshtate.ru
Страница 61
www.specialist.ru

62. Основная задача профессиональных социальных сетей – поиск и установление деловых контактов, обмен опытом и информацией, поиск

вакансий и работы, развитие деловых связей.
Вконтакте
(www.vk.com)
российская, общего назначения,
основана в 2006 году
Одноклассники
(www.odnoklassniki.ru)
российская, общего назначения,
основана в 2006 году
Facebook
(www.facebook.com)
американская, общего
назначения, основана в 2004 году
Мой Мир@mail.ru
(www.my.mail.ru)
российская, общего назначения,
основана в 2007 году
Страница 62
• Подходит для поиска людей, создания групп и участия в
них
• Однако настройки позволяют закрывать свою страницу
для просмотра другими пользователями
• Пользуется наибольшей популярностью у взрослых
(30+), часть сервисов предоставляется на платной
основе
• Может использоваться для поиска людей и для
общения, в большей степени на повседневные темы
• В России большей популярностью пользуется среди
линейных руководителей и топ-менеджеров Москвы и
Санкт-Петербурга
• Подходит для поиска специалистов и руководителей,
для общения с зарубежными партнерами и друзьями,
для создания и ведения групп, рассылки приглашений
на мероприятия, проведения опросов
• Упрощает поиск людей, имеющих электронную почту на
mail.ru, подходит для ведения собственного блога и
чтения блогов других пользователей
www.specialist.ru

63. Основная задача профессиональных социальных сетей – поиск и установление деловых контактов, обмен опытом и информацией, поиск

вакансий и работы, развитие деловых связей.
LinkedIn.com
(www.linkedin.com)
американская,
профессиональная, основана в
2003 году
• Требует предварительного знакомства с контактами,
для наиболее полного использования возможностей
понадобится английский язык
• Отлично подходит для установления деловых
контактов, в частности, за рубежом, и получения
профессионалных советов
Мой Круг
(www.moikrug.ru)
российская, профессиональная,
основана в 2005 году
• Построена по принципу кругов. Личные знакомые –
первый круг, знакомые знакомых – второй и т. д. Круги
профессиональных интересов имеют свои форумы
• Подходит для просмотра карьерных путей кандидатов и
получения рекомендаций
Livejournal
(www.livejournal.com)
российско-американская, блог,
основан в 1999 году
Twitter
(www.twitter.com)
американская, микроблог,
основан в 2006 году
Страница 63
• Предназначен для публикаций своих и
комментирования чужих записей, ведение
коллективных блогов-сообществ, отслеживания записей
в «ленте друзей»
• Мгновенный обмен короткими сообщениями (до 140
символов), сообщения сразу доставляются
пользователям, которые подписаны на их получение
• Необходимы минимальные знания английского языка
(меню, подсказки), хотя сообщения можно писать на
русском
www.specialist.ru

64. Технологии привлечения кандидатов

Рекрутинг
(recruiting)
Эксклюзивный поиск
(еxecutive search)
Хедхантинг
(headhunting)
Прелиминаринг
(preliminaring)
Страница 64
www.specialist.ru

65. Пути получения информации о кандидате

По
телефону
Рекоменда
тельные
письма
Через
посредник
ов
По почте /
e-mail
Социальн
ые сети
Страница 65
www.specialist.ru

66. Деловая беседа - устный контакт между людьми, связанными отношениями дела

2
Вход в беседу
1
Подготовка
Страница 66
3
Основная часть
беседы
+
Мониторинг
(тайминг, состояния и пр.)
4
Выход из беседы
5
Анализ
результатов
www.specialist.ru

67. Этапы проведения интервью

Подготовка (составление плана, сбор
информации и материалов)
Установление контакта (приветствие,
снятие напряженности)
Анализ квалификации и мотивации (3
уровня мотивов: демонстрируемые,
сознаваемые, истинные)
Завершение контакта (благодарность,
прощание)
Анализ результатов (изучение
полученной информации, выводы)
Страница 67
www.specialist.ru

68. Методики, используемые при проведении интервью

Страница 68
Проективная
методика
Анализ
метапрограмм
Оценка
достоверност
и информации
Проверка
стрессоустойчивости
www.specialist.ru

69. Параметры метапрограмм

Тип
референции
Процесс результат
Содержание окружение
Метапограммы
Метапрограммы
– способы
мышления
человека, на
основании
которых строится
его поведение
Страница 69
Роль в
деловых
отношениях
Процедуры возможности
www.specialist.ru

70. Что скрывает кандидат

Я хочу
сидеть
на вашем месте
через 5 лет
Страница 70
Моя задача как ассистента –
100% эффективная
административная поддержка
для достижения компанией
бизнес-целей
www.specialist.ru

71.

Средства
общения
В
Н
Речь:
Внешние
признаки,
особенност
и голоса,
произношен
ия 38-40%
Содержание
(словарный
запас) 7-10%
Страница 71
Невербальн
ые
50-55%
Вербальные
45-50%
Позы
Мимика
Жесты
www.specialist.ru

72. Оценка достоверности информации

Вербальные
проявления конструирование
Невербальные
проявления
(не путать с
проявлением волнения)
Страница 72
Изменение темпа речи
Резкое увеличение числа слов-паразитов
Слова-проговорки
Уход
Рационализация
Закрытые позы
Покраснение кожи
Учащение дыхания
Общая скованность
www.specialist.ru

73. Негативные факторы при оценке кандидата:

Эффект звезды
Эффект
контраста
Эффект
негативной
информации
Эффект зеркала
Страница 73
•элитное образование,
•большой опыт работы,
•известные бренды К
•сравнение с предыдущими кандидатами:
на фоне очень слабых кандидатов
посредственный кажется
привлекательнее
• если интервьюера что-то насторожило
в высказываниях кандидата,
включается механизм поиска
в человеке исключительно плохого
• желание найти людей «под себя»,
похожих на себя менталитетом,
внешним видом, духами, одеждой,
ростом, цветом волос
www.specialist.ru

74. Основные проблемы при создании команды проекта

Команда создается для решения сложных задач
совместными усилиями.
Команда создается, как правило, на
непродолжительное время
Команде приходится учиться работать вместе в
ходе реализации проекта
Страница 74
www.specialist.ru

75. Модуль 2. Модель компетенций менеджера проекта (PMCD)

Компетенции в исполнении на разных этапах проекта: инициация,
планирование, исполнение, мониторинг и управление,
завершение
Специфические компетенции менеджера проекта: коммуникации,
лидерство, управление, познавательные способности,
результативность, профессионализм
Элементы компетентности: результаты проекта и особенности
поведения менеджера проекта
Критерии исполнения элементов компетентности
Виды подтверждения критериев исполнения
Страница 75
www.specialist.ru

76. Общеупотребительное название для руководителя

Координатор проекта
(project coordinator)
Руководитель проекта
(project leader)
Менеджер проекта
(project manager)
Руководитель программы
(program manager)
Страница 76
•Функциональная
•Слабая матричная
• Функциональная
• Слабая матричная
• Сбалансированная матричная
• Сильная матричная
• Проектная
• Сильная матричная
• Проектная
www.specialist.ru

77. Основные различия между проектными и функциональными менеджерами

Менеджер проекта
Функциональный менеджер
Имеет уникальную цель в каждом проекте, в
идеале — четко поставленную и подробно
описанную.
Организует исполнение ряда стабильных
функций, возложенных на возглавляемое
подразделение.
Руководит проектом, существование которого
ограничено во времени.
Руководит постоянно действующим
подразделением.
Управляет временной командой, состав которой Управляет относительно стабильным
коллективом сотрудников.
может изменяться, а участники — иметь
двойное подчинение.
Как правило, в подчинении — команда
разнопрофильных специалистов.
В подчинении группа специалистов одной или
смежных специальностей.
Может не быть специалистом в предметной
области проекта.
Зачастую разбирается в предметной области
лучше всех своих подчиненных.
По окончании каждого проекта может оказаться Стабильно занимает свою должность.
«временно безработным».
Карьера в основном «горизонтальная», рост
состоит в управлении все более сложными,
масштабными проектами.
Стремится сделать «вертикальную» карьеру,
занимая все более высокие посты в своей
функциональной сфере.
Главная мотивация — бонус, зависящий от
результатов проекта.
Основная часть мотивации — стабильный,
фиксированный оклад.
Страница 77
www.specialist.ru

78. Основные роли руководителя проекта

Руководитель
Лидер
Коммуникатор
Переговорщик
• дирижер, а не «первая скрипка»
• не просто приглашенный дирижер, а признанный,
направляет усилия группы на достижение цели проекта
• общение с людьми – основная работа
• умеет договариваться о выгоде, либо о компромиссе
Помощник
• умеет решать проблемы проекта, помогает исправлять
ситуации
Авторитет
• имеет влияние в организации помогающее выполнить
проект
Интегратор
Страница 78
• соединяет отдельные части проекта в единое целое
www.specialist.ru

79. Характеристики менеджера проекта (Руководство PMBOK®)

• что менеджер знает об управлении проектами
Знания
Результативность
Личностные
качества
Страница 79
• что менеджер способен сделать или достичь,
применяя свои знания об управлении проектами
• как менеджер проекта ведет себя во время
выполнения проекта или связанной с ним
деятельности: установки, основные личностные
характеристики и лидерские качества –
способность управлять командой проекта при
достижении целей и уравновешивании
ограничений проекта
www.specialist.ru

80.

Способность
слушать, что
на самом
деле думают
или говорят
люди —
иностранцы с
другой
культурой
Межкультурн
ая
межличностн
ая
восприимчив
ость
предугадыват
ь их реакцию
Характеристики компетенций,
отличавших лучших сотрудников
от средних
Страница 80
www.specialist.ru

81. Behavioral event interview (BEI):

Что привело к такой ситуации?
Кто был замешан?
Что вы думали, что чувствовали и что хотели
выполнить в сложившейся ситуации?
Что вы сделали на самом деле?
Что произошло?
Каким был результат происшествия?
Страница 81
www.specialist.ru

82.

1989 Г.
ЛИЛ И САЙН СПЕНСЕРЫ
КОМПЕТЕНЦИИ В РАБОТЕ
LYLE M. SPENCER, JR., SIGNE M.SPENCER
COMPETENCE AT WORK
Компетенции (от лат. Competere) соответствовать, подходить
Базовое качество индивидуума,
имеющее причинное отношение к эффективному
и/или наилучшему на основе критериев исполнению
в работе или в других ситуациях
Страница 82
www.specialist.ru

83. Менеджерские компетенции (Спенсеры)

Вес
Компетенция
ХХХХХХ Воздействие и Оказание влияния
ХХХХХХ Ориентация на достижение
Страница 83
ХХХХ
Командная работа и Сотрудничество
ХХХХ
Аналитическое мышление
ХХХХ
Инициатива
XXX
Развитие других
XX
Уверенность в себе
XX
Директивностъ/'Настойчивость
XX
Поиск информации
XX
Командное лидерство
XX
Концептуальное мышление
www.specialist.ru

84.

Модель PMCD (Рroject Manager Competency
Development) – модель развития компетенций
менеджера проекта
Компетентность (competence) – умение осуществлять
деятельность в условиях среды проекта, ведущую к
достижению ожидаемых результатов, соответствующих
определенным и утвержденным стандартам.
Универсальные
Компетенции РМ
Специфические
Страница 84
www.specialist.ru

85. Каналы коммуникаций менеджера проекта

Восходящие
коммуникации
(с менеджментом)
Горизонтальные
коммуникации
(с другими
менеджерами
проектов,
функциональным
и менеджерами)
Менеджер
проекта
Горизонтальные
коммуникации
(с друзьями,
социальной
группой,
неформальными
организациями)
Нисходящие
коммуникации
(с подчиненными и
сотрудниками
проектного офиса)
Слайд 85
Страница 85
www.specialist.ru

86. Виды компетенций менеджера проекта

Знания
Требуемый
уровень развития
компетентности РМ
Личность
Страница 86
Текущий
уровень развития
компетентности РМ
Исполнение
www.specialist.ru

87. Виды компетенций менеджера проекта

Знания
Требуемый
уровень развития
компетентности РМ
Личность
Отрасль
Страница 87
Текущий
уровень развития
компетентности РМ
Исполнение
Организация
www.specialist.ru

88.

Структура модели PMCD
Компетенции
в исполнении
Личностные
компетенции
Компетентность в знаниях
Страница 88
www.specialist.ru

89. Компетентность в исполнении - то, что МП способен сделать или достичь, используя свои знания в области управления проектами.

Компетенция
в исполнении
Страница 89
Успешность
проекта
www.specialist.ru

90. Структура компетенций в исполнении

Инициация
проекта
Планирован
ие проекта
Исполнение
проекта
Завершение
проекта
Мониторинг и управление проектом
Страница 90
www.specialist.ru

91. Виды подтверждения

Другой
материальный и
нематериальный
результат
Результаты
работ проекта
Документы
и обратную связь
от заинтересованной
стороны
Страница 91
www.specialist.ru

92.

В модели PMCD термин «документированный» означает
вещественное подтверждение
Данные
Любая форма носителя информации
Официальная переписка
Неофициальная переписка
Предметы
Страница 92
www.specialist.ru

93. Пример: Инициация проекта

Критерии подтверждения:
Проект приведен в соответствие с целями организации и
потребностями заказчиков
Предварительное описание содержания отражает
потребности и ожидания заинтересованных сторон
Высокоуровневые риски, допущения и ограничения понятны
Заинтересованные стороны идентифицированы, их
потребности понятны
Устав проекта одобрен
Страница 93
www.specialist.ru

94. Пример элемента «Проект приведен в соответствие с целями организации и потребностями заказчиков»

Критерии исполнения
Виды подтверждения
1. Понимает соответствие проекта
1. Описание соответствия проекта
(стратегическому плану, целям других
проектов в портфеле и т.д.)
2. Достигает соглашения со спонсором о
соответствии проекта
2. Документированное соглашение со
спонсором
3. Определяет потребности и ожидания
ключевых заинтересованных сторон
3. Документированные потребности
заинтересованных сторон в отношении
проекта
4. Определяет характеристики продукта
или услуги
2. Документированные высокоуровневые
требования заинтересованных сторон к
продуктам и услугам, оформленные в
соответствии с планом проекта,
используемом при выполнении проекта
Страница 94
www.specialist.ru

95. ФОРМА ОТЧЕТА «ПЛАН-ФАКТ»

Профессионализм руководителя = план ± 10%
НЕДЕЛИ МЕСЯЦА
ПАРАМЕТРЫ ОЦЕНКИ
I
П
Ф
II
%
П
Ф
III
%
П
Ф
IV
%
П
Ф
МЕСЯЦ
%
П
Ф
Результаты
Цель
Активность
Задачи
%
Средний показатель отклонения (%)
Страница 95
www.specialist.ru

96. Практикум:

1. Сформировать
КР
2. Подготовить
КР
•% должностей от их общего числа, на которые сформирован
КР
% охвата резервистов программой развития
частота обучения резервистов
% прошедших обучение
% соответствия знаний и навыков резервистов модели
компетенций
количество стажировок
3. Использовать
КР
•востребованность КР (% новых назначений из числа КР)
4. Сохранить КР
коэффициент текучесть резервистов
стаж в одной должности
показатель удовлетворенности
5. Уложиться в
бюджет
сумма на подготовку КР на период
расход на подготовку одного резервиста
Страница 96
www.specialist.ru

97. Практикум:

Факт / план х вес
план / факт х вес
Вес %
Ед.
изм.
План
Факт
Взвешенная
оценка
20
%
80
60
60 / 80 х 20 = 15
10
ч
100
90
100 / 90 х 10 = 11
40
%
90
80
80 / 90 х 40 = 35,5
4. Бюджет
20
Руб.
300
250
300 / 250 х 20 = 24
5. Количество
стажировок
10
Шт.
20
15
15 / 20 х 10 = 7,5
Цель /
Показатели
1. Кол-во резервистов,
прошедших обучение
2. Время, затраченное
на обучение
резервистов
3. Соответствие
знаний и навыков
резервистов модели
компетенций
Итого:
Страница 97
100
93%
www.specialist.ru

98. Личностные компетенции – характер поведения, установки и основные характеристики личности, которые вносят вклад в способность

человека управлять проектами
Коммуникации
Лидерство
Профессионализм
Личностные
компетенции
Управление
Результативность
Познавательная
способность
Страница 98
www.specialist.ru

99. Пример: Коммуникации

Критерии подтверждения (поведенческие индикаторы):
Активно слушает, понимает и отвечает заинтересованным
сторонам
Поддерживает каналы коммуникаций
Обеспечивает качество информации
Адаптирует коммуникации к аудитории
Страница 99
www.specialist.ru

100. Пример элемента «Активно слушает, понимает и отвечает заинтересованным сторонам»

Критерии исполнения
1. Активно слушает
Виды подтверждения
Результаты опроса заинтересованных сторон
Документированные наблюдения по
результатам коммуникаций
Документированная обратная связь об
умении поставить себя на место других и о
понимании точки зрения других людей
Документированные наблюдения по
результатам коммуникаций
2. Понимает явный и скрытый
смысл сообщения
Документированное подтверждение, что
сообщения были получены и поняты
3. Реагирует и воздействует на
ожидания, проблемы и вопросы
Страница 100
Документированные ответы на вопросы,
важные для других (т.е., журнал
регистрации проблем)
Запросы на изменения
Результаты опроса заинтересованных сторон
www.specialist.ru

101.

Как разрабатываются компетенции?
Прогностическое интервью
с топменеджерами
Репертуарные
решетки
Наблюдение
на рабочем месте
(активное,
естественное)
Анализ
документов
Страница 101
Метод
прямых
атрибутов
Методы
анализа
работы
Оценка
критических
инцидентов
www.specialist.ru

102.

Critical Success Factor (CSF): Качество расписания:
Key Performance Indicator (KPI):
– Соблюдение сроков фазы в заданном диапазоне +10%;
– Доля работ внутри фазы, выполненных с нарушением сроков не
превышает 15%
– Субъективная оценка командой качества планирования не менее 3,5
Critical Success Factor (CSF): Используются проектные методики
Key Performance Indicator (KPI):
– Использованы типовые опросники
– Матрица заинтересованных сторон заполнена не менее чем на 80%
– Устав проекта соответствует типовому шаблону не менее, чем по 70%
позиций
Страница 102
www.specialist.ru10
2

103. Этапы разработки модели компетенций

1
•Принятие решения
2
•Формулирование перечня компетенций
3
•Описание уровней каждой компетенции
4
5
Страница 103
•Формирование моделей компетенций
•Внедрение модели компетенций
www.specialist.ru

104. Работа с моделью компетенций PM

Модель PMCD может использоваться для непрерывного
развития компетентности в управлении проектом
Шаг
1
Страница 104
Оценка
эффективн
ости и
результатив
ности
Шаг
2
Подготовка
плана
развития
PM
Шаг
3
Реализация
плана
развития
компетентн
ости PM
www.specialist.ru

105. Строгость в оценке эффективности и результативности - степень тщательности, интенсивности, широты и глубины оценки

компетентности PM
Высокая степень
• Для мощного
профессионального
потенциала
Средняя степень
• Для получения
более стабильных
результатов
Низкая степень
Страница 105
• Для планирования
личного развития и
самосовершенствов
ания
www.specialist.ru

106.

Методы оценки
Анализ предложенных видов подтверждений в
исполнении и личностной компетентности
Метод 360 градусов –
всесторонняя обратная связь
Интервьюирование PM и оценка подтверждений с
целью достичь понимания приложенных им усилий
и сделанного им вклада
Конкретная рекомендация действий для
выполнения
Повторная оценка после реализации планов
развития
Страница 106
www.specialist.ru

107. Оценка эффективности и результативности

Целевая аудитория:
Менеджеры проектов
Руководители менеджеров проектов
Высшее руководство
Менеджеры по персоналу
Члены офиса управления проектами
Тренеры, разрабатывающие учебные программы в области
управления проектами
Консультанты в области управления
проектами/программами
И др.
Страница 107
www.specialist.ru

108. Рейтинговая шкала оценок – определение различных уровней эффективности выполнения работы или владения навыком (каждому их этих

уровней
присваивается определенный балл)
Шкалирование по 7-балльной системе:
Почти никогда
1
2
3
4
5
6
7
почти всегда
Дискретная шкала:
2
1
0
-1
-2
А
B
C
D
E
А
Б
В
Г
Д
Оценка «На ожидаемом уровне» (C/0)
Оценка «Ниже ожидаемого» (D/-1)
Оценка «Неудовлетворительно» (E/-2)
Оценка «Выше ожидаемого» (B/+1)
Оценка «Выдающийся» (A/+2)
Страница 108
www.specialist.ru

109. Пример журнала оценки Элемент 1.1.: Проект определен потребностями организации и заказчика

Критерии исполнения
Вид подтверждения
СМО
Оценка
эксперта
1. Демонстрирует понимание связи
между проектом и потребностями
организации
Ясное, четкое описание связи между
завершенными менеджером проектами
и потребностями организации
4
4
2. Определяет все потребности
организации с точки зрения
ключевых заинтересованных сторон
Документ, описывающий потребности
организации в проекте, который PM
успешно завершил
3
4
3. Определяет характеристики
продукта/услуги, используя
экспертную оценку по мере
надобности
Документ, определяющий требования
заказчика, связанный с планом проекта,
который PM bиспользовал для
реализации успешного проекта
4
5
Примечание: Хорошее исполнение. PM не только изначально выявил требования и потребности,
но и продолжил переподтверждать их в ходе проекта
Страница 109
Баллы:
5 – значительно превышает требования
4 – превышает требования
3 – соответствует требованиям
2 – не всегда соответствует требованиям
1 – не соответствует требованиям
www.specialist.ru

110.

Методы удовлетворения
потребностей в развитии
Коучинг, наставничество
Обмен опытом
Деловые и ролевые игры
Конкретная рекомендация действий для выполнения
Повторная оценка после реализации планов развития
Обучение на рабочем месте, в группе, внутри организации,
индивидуальное обучение
Электронное обучение (e-learning, computer-based training)
Курсы, поддерживаемые PMI
Среднее и высшее профессиональное образование
Страница 110
www.specialist.ru

111. Пример плана развития компетентности

Название
18. Действие
для влияния
Страница 111
Модель
PMCD
Вид обучения,
требуемый
результат
обучения
Имя
наставник
а, дата
Уровень до
развития
Уровень послеразв
ития
Личность Коуч2.5.1
наставничество,
анализ, где
желательно
убеждать и
метод, который
скорее всего
будет успешен
Иванов
Иван
Иванович,
Ниже
ожиданий
Превышает
ожидания
15.01.2014
24.12.2014
2014
www.specialist.ru

112.

Измеримые результаты
могут включать в себя
Формальное обучение
Обратную связь
от заинтересованных сторон
Презентации
для заинтересованных сторон
Получение запланированных
результатов проекта
Действия по наставничеству
Установление профессиональных
контактов с коллегами
Страница 112
www.specialist.ru

113.

Технологии оценки персонала
Аттестация
персонала
Управление по
целям (МВО)
Метод
360 градусов
Ассессментцентр
Страница 113
•процедура определения квалификации, уровня
знаний, практических и деловых навыков, понимания
сотрудником своих целей, задач и функций
• совместная постановка задач руководителем и
сотрудником в рамках стратегии организации и оценка
результатов их выполнения по прошествии отчетного
периода
• оценка по компетенциям, выполняемая людьми,
постоянно взаимодействующими с сотрудником
• многоуровневая система оценки, построенная на
определенных ситуациях
www.specialist.ru

114. Различные технологии оценки персонала

Аттестация
Оценка по
результатам
(МВО)
360 градусов
Assessment
Centre
Нет
Частично
Есть
Частично
Трудоемкость
Высокая
Высокая
Средняя
Высокая
Приемлемость для
сотрудников
Средняя
Высокая
Высокая
Высокая
Приемлемость для
руководителя
Средняя
Высокая
Высокая
Высокая
Полезность для
обоснования
вознаграждений
Низкая
Высокая
Низкая
Низкая
Полезность для
обсуждения
с сотрудниками
Низкая
Очень высокая
Высокая
Высокая
Средняя
Высокая
Высокая
Очень высокая
Характеристика метода
Количественная
определенность
Полезность для
определения потенциала
к росту
Страница 114
www.specialist.ru

115. Метод 360 градусов (80-90 гг. ХХ в.) – оценка по компетенциям, выполняемая людьми, постоянно взаимодействующими с сотрудником.

От 7 до 12
Руководители
человек
Клиенты /
Коллеги
смежники
Подчиненные
Страница 115
www.specialist.ru

116. Assessment Center (АС) Центр Оценки специалистов -

многоуровневая
система оценки,
построенная на
определенных
ситуациях
Отборочный
Страница 116
Виды АС
Стратегический
www.specialist.ru

117. Аттестационная / оценочная матрица

Высокая
Средняя
Низкая
Оценка результативности
Низкая
Средняя
Высокая
Оценка компетенций
Страница 117
www.specialist.ru

118. Аттестационная / оценочная матрица

Высокая
Средняя
Низкая
Оценка результативности
Требуется
обучение.
Горизонтальная
карьера: поиск
адекватной
должности
Обучение возможно.
Карьерный рост при
условии развития
компетенций
Повышение в
должности.
Обучение для
занятия более
высокой должности
Обучение
возможно
Есть возможности для
развития знаний и
результативности.
Обучение
целесообразно
Обучение с целью
повышения
эффективности
(коучинг)
Обучение
нецелесообразно
Увольнение
Обучение
нецелесообразно
Понижение в
должности
Коучинг
Мотивация
Горизонтальная
карьера
Низкая
Средняя
Высокая
Оценка компетенций
Страница 118
www.specialist.ru

119.

Кривая нормального
распределения Гаусса
Страница 119
www.specialist.ru

120. Результаты оценки

Недостаток ЗУН
Недостаток
способностей
Необходимый
уровень
Причины
Текущий
уровень
развития
компетенций
Обучение
Неясность
задачи
Нет ресурсов
Нереальные
(завышенные)
планы и задачи
Наставничество
Коучинг
Решения
Прояснение
ожиданий
Действия
менеджмента
Нет мотивации
Страница 120
www.specialist.ru

121. Модуль 3. Развитие команды проекта

Модель компетенций членов команды проекта
Обучение членов проекта
Использование элементов коучинга в развитии членов команды
Укрепление команды проекта
Оценка эффективности работы команды: развитие
компетенций, сокращение текучести кадров, повышение
сплоченности команды
Страница 121
www.specialist.ru

122. 3. Развитие команды проекта (процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшение взаимодействия между ними и общих

условий
работы команды с целью повышения эффективности
выполнения проекта)
Подготовка
Инструменты и
методы
Результат
Страница 122
• Назначение персонала в проекте
• План управления проектом
• Ресурсные календари
Навыки межличностных отношений
Обучение
Действия по укреплению команды
Принципы
Совместное расположение
Признание заслуг и вознаграждение
• Оценка эффективности команды проекта
• Обновление факторов среды
www.specialist.ru

123. Укрепление команды (Team building)

Совместное решение производственных проблем
Совместное обучение
Совместное времяпрепровождение (виртуальные команды)
Страница 123
www.specialist.ru12
3

124.

3. Развитие команды проекта
(подготовка)
Стратегии по обучению персонала
Планы развития команды проекта
План управления проектом
Премирование
Обратная связь
Меры дисциплинарного воздействия
Ресурсные календари
Страница 124
Сроки, в течение которых члены
команды проекта могут принимать
участие в операциях по развитию
команды
www.specialist.ru

125.

3. Развитие команды проекта
(инструменты и методы)
Навыки межличностных
отношений
Умение сопереживать
Умение оказывать влияние
Творческий подход к работе
Способность облегчать работу группы
Обучение в классе
В режиме "он-лайн"
Обучение на компьютере
Обучение
Обучение на рабочем месте под
руководством другого члена команды
проекта
Наставничество, коучинг
Тренировки
Страница 125
www.specialist.ru

126.

3. Развитие команды проекта
(инструменты и методы)
Действия по укреплению
команды
Формальные (собрания, совещания,
конференции)
Неформальные (корпоративные
мероприятия, межличностное
общение)
Командная ответственность за
результаты проекта
Стремление к личному лидерству и
успеху
Принципы
Создание системы эффективной
мотивации участников команды
Делегирование полномочий
Добровольная или обязательная
работа сверхурочно
Страница 126
www.specialist.ru

127. Стимулирование и мотивация

Стимулирование – это единообразные по отношению к команде
проекта воздействия, например, з/п, админ. Меры
– З/п / Сдельная = %%З/п*KPI(1)*KPI(2). Fix=80%, Rate=20%
Мотивация – это воздействие на индивидуальные потребности
человека
– Материальная (бонусы, премии): 3 последовательных временных
периода
– Нематериальная:
Повышение в должности
Повышение квалификации
Обучение/Конференции
Благодарности
Страница 127
www.specialist.ru12
7

128.

Стадии развития, через которые могут проходить команды.
Формирование
• команда собирается вместе
• узнает о проекте и о своих формальных ролях и
ответственности в нем
• члены команды на данной фазе, как правило, независимы
друг от друга и не особенно открыты
Шторм
• команда начинает изучать работы по проекту, технические
решения и подход к управлению проектом
• если члены команды не настроены на сотрудничество и не
открыты различным идеям и перспективам, обстановка
может стать деструктивной
Урегулирование
• члены команды начинают работать вместе и подстраивают
свои рабочие привычки и модели поведения так, чтобы
содействовать командной работе
• члены команды начинают доверять друг другу.
Результативность
• команды, достигшие стадии результативности,
функционируют как хорошо организованное
подразделение. Они независимы и спокойно и
эффективно решают проблемы.
Завершение
Страница 128
• команда завершает работу и переходит к следующему
проекту
www.specialist.ru

129.

3. Развитие команды проекта
(инструменты и методы)
Совместное расположение
На определенное время
(например, на период времени,
имеющий стратегическое значение
для проекта)
На время всего проекта
Желание работать сверхурочно с целью
выполнения жесткого расписания (а
сверхурочная работа вследствие
плохого планирования вознаграждению
не подлежит)
Признание заслуг и
вознаграждение
Достижения, при которых все стороны
выигрывают
Результаты, которые могут быть
достигнуты любым членом группы
(напр., за своевременную сдачу
отчетов о прогрессе проекта)
Страница 129
www.specialist.ru

130.

3. Развитие команды проекта
Повышение навыков члена команды,
(результаты)
что позволяет ему/ей более
эффективно выполнять порученные
операции
Оценка эффективности
команды проекта
(показатели)
Развитие компетенций, помогающих
группе лучше работать как единой
команде
Сокращение текучести персонала
Повышение сплоченности команды
Обновление факторов
среды
Страница 130
Элементы системы управления
персоналом, в том числе
обновления документов об
обучении и результатах оценки
навыков сотрудников
www.specialist.ru

131. Обеспечение эффективной работы команды

Каковы требования к управляющему и членам команды
Какие действия необходимо предпринять, чтобы сформировать
эффективную команду
Что способствует формированию квалифицированной команды
Как организовать работу команды или даже нескольких команд
Страница 131
www.specialist.ru

132. 4. Управление командой проекта (процесс контроля эффективности деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения

проблем и управления
изменениями, направленный на оптимизацию выполнения проекта)
•Назначение персонала в проекте
•План управления проектом
•Оценка эффективности команды проекта
•Отчеты об исполнении
•Активы процессов организации
Подготовка
Инструменты и
методы
Результат
Страница 132
Наблюдение и обсуждение
Оценка эффективности исполнения проекта
Урегулирование конфликтов
Журнал регистрации проблем
Навыки межличностных отношений
•Обновление факторов среды
•Обновление активов организации
•Запросы на изменения
•Обновление плана управления проектом
www.specialist.ru

133.

4. Управление командой проекта
(подготовка)
Список членов команды проекта,
Назначение персонала в
который должен оцениваться в
рамках процесса мониторинга и
проекте
управления
Период времени, на который
каждый сотрудник привлекается к
участию в проекте
План управления
проектом
Планы по обучению персонала
Роли и сферы ответственности
Организация проекта
Оценка эффективности
команды проекта
Страница 133
Официальная
Неофициальная
www.specialist.ru

134. Разрешение конфликтов

7-16
Решение проблемы
Принуждение
Сглаживание
Компромисс
Уклонение
Страница 134
www.specialist.ru

135. Определение влияния и отношения

А – Петухов П.П. (маркетолог)
В – Орлов О.О. (спонсор)
С – Соколов С.С. (фин. директор)
D – Консалтинг Групп
Е – Кукушкина К.К. (зам. глав. бух.)
F - Синицина С.С. (HR-менеджер)
G - (нач. отд. аналитики)
H - (IT-директор)
Страница 135
www.specialist.ru

136. Направления обучения

•Цель –
совершенствование
профессиональных
навыков и знаний
Функциональнопроизводс
твенное
обучение
Развитие
лидерских
качеств
•Применяется к
сотрудникам с высоким
управленческим
потенциалом
Страница 136
Обучение
деловым
навыкам
•К ним относятся:
Управление временем
Навыки ведения
переговоров
Проведение презентаций
Эффективное общение
Продуктовое
обучение
•Относится к предмету
бизнеса К
Знание продукта может
быть разным по глубине
Обучение проводится
силами экспертов К
www.specialist.ru

137. Параметры эффективного обучения

Ориентация на осознанность
компетентность
2. Неосознанная
компетентность
3. Осознанная
компетентность
1. Неосознанная
некомпетентность
4. Осознанная
некомпетентность
осознанность
Страница 137
www.specialist.ru

138.

Бизнес-тренинг
тренинг
Образец
навыка
Правильное
использование
Действия
Стандарты
работы
Контроль
руководителя
Владение
навыком
Заинтере
сованное
использование
Вознаграждение
Страница 138
Опыт
Нематериальная
мотивация
www.specialist.ru

139. Технологические инновации в бизнес-обучении:

Сокращение сроков подготовки (краткосрочные курсы,
тренинги, семинары)
Минимизация отрыва от бизнес-процессов К
(практика)
Возможность «удаленного» обучения (e-learning,
webinar, teleconference)
Модель смешанного обучения (комбинация различных
форм обучения: очного и виртуального,
индивидуального и группового, многоэпизодное
образование)
Страница 139
www.specialist.ru

140. Типичные ошибки при обучении сотрудников проекта

Мечта о «волшебной
палочке»
• Упование на супер-тренинг, после которого все
научатся, все заработает и начнет само расти…
"Как здорово, что все мы
здесь сегодня собрались"
• Иногда бизнес-обучением называют всякого рода
мероприятия, не имеющие к нему прямого
отношения.
"Принцип общей
полезности"
• Ставка не на результат, к которому должно вести
обучение, а на интересный, полезный для
сотрудников процесс.
"Какая еще им нужна
мотивация, я и так все для
них всё делаю…"
• Включенность сотрудника в задачи и
перспективы компании стимулирует готовность
думать, продуцировать решения и делиться ими.
"Кесарю - кесарево, слесарю
- слесарево…"
• Руководитель считает, что сотрудникам неважно
(неинтересно, не нужно) знать стратегии и
перспективы развития компании, отрасли, рынка.
Страница 140
www.specialist.ru

141. Оценка эффективности обучения

Затраты
Прямые
оплата тренеров
аренда помещений и
оборудования
командировки и перемещения
сотрудников
Косвенные
оплата лиц, замещающих
сотрудников во время
обучения
Выгоды
Уменьшение количества
ошибок
Увеличение
производительности
Снижение текучести персонала
Улучшение морального
климата
Снижение контроля
руководителя
Изменение отношения к делу и
повышение мотивации
сотрудников
стоимость координации и
администрации обучения
Страница 141
www.specialist.ru

142. Параметры эффективного обучения

Ориентация на осознанность
компетентность
2. Неосознанная
компетентность
3. Осознанная
компетентность
1. Неосознанная
некомпетентность
4. Осознанная
некомпетентность
осознанность
Страница 142
www.specialist.ru

143. Методика Дональда Киркпатрика

Страница 143
1.
Реакция - эмоциональное
восприятие (нравится – не
нравится): устный опрос,
анкетирование
2.
Оценка знаний: профессиональное
тестирование, устный опрос
3.
Изменение поведения: опрос,
анкетирование руководителей
4.
Результат (повлияло ли изменение
позитивно на организацию в целом):
экспертная оценка
www.specialist.ru

144.

«Коучинг – это воздействие, основной и
постоянной целью которого является
формирование уверенности в себе
независимо от содержания конкретного
задания»
Д. Уитмор
Сэр Джон Уитмор
(Sir John Whitmore)
Страница 144
www.specialist.ru

145. Метод коуч-наставничества

Диагностика,
изучение
ситуации
Обратная связь
Создание плана
действий
Страница 145
• Установление доверительного контакта с
сотрудником
• Анализ проблемной ситуации (что происходило,
какие действия осуществлялись, какие проблемы
возникли, что получилось, а что нет)
• Предоставление сотруднику своего видения
ситуации, выражение своей идеи, мнения или
предложения относительно проблемы
• Выработка совместно с сотрудником плана действий
по преодолению проблемной ситуации
www.specialist.ru

146. Модель GROW

Goal
Reality
• цель
А конкретно в вашей зоне
ответственности?
Что вам даст достижение
цели?
• реальность
Где вы находитесь сейчас на
пути к цели?
• возможности
Чего вы уже достигли?
Opportunity
Way
Какие наши цели?
• путь, как и какие
возможности
использовать, чтобы
попасть к цели
Какие еще есть
возможности?
Что можно сделать лучше?
Что еще? Выберите самое
основное.
Что будете делать подругому? Что еще? Как?
Когда?
Страница 146
www.specialist.ru

147.

4. Управление командой проекта
(подготовка)
Управление расписанием
Управление стоимостью
Отчеты об исполнении
Контроль качества
Подтверждение содержания и аудит
поставок
Похвальные грамоты
Информационные бюллетени
Активы организационного
процесса
Система премирования
Веб-сайты
Одежда с корпоративной символикой
Прочие инструменты поощрения
организации
Страница 147
www.specialist.ru

148.

4. Управление командой проекта
(инструменты и методы)
Прогресс в создании результатов
проекта
Наблюдение и обсуждение
Достижения, которыми члены команды
могут гордиться
Проблемы, вызванные
межличностными противоречиями
Уточнение распределения ролей и
ответственности
Сроки получения исполнителями
оценки их работ
Оценка эффективности
исполнения проекта
Разработка индивидуальных планов
повышения квалификации
Выявление неизвестных и нерешенных
проблем
Определение целей на предстоящие
временные отрезки
Страница 148
www.specialist.ru

149.

4. Управление командой проекта
(инструменты и методы)
Недостаток ресурсов
Урегулирование
конфликтов
Расстановка приоритетов в
расписании
Персональный стиль работы
Разногласия во мнениях
Журнал регистрации
проблем
Страница 149
Возникшие ситуации, требующие
внимательного изучения
Неожиданно возникшие
непредвиденные обязанности,
выполнение которых необходимо
поручить кому-либо из членов команды
www.specialist.ru

150.

4. Управление командой проекта
(результат)
Обновления факторов среды
предприятия
Входы для оценки эффективности
работы организации
Обновления информации о навыках
персонала
Документация по исторической
информации и накопленным знаниям
Обновления активов
процессов организации
Шаблоны
Стандартные процессы организации
Страница 150
www.specialist.ru

151.

4. Управление командой проекта
(результат)
Увеличение сроков в расписании
проекта
Запросы на изменения
Увеличение бюджета
Другие возможные изменения
Новые роли членов команды проекта
Обновления плана проектом
Дополнительные тренинги
План управления обеспечением
проекта персоналом
Страница 151
www.specialist.ru

152.  Модуль 4. Управление эффективностью проектной команды

Модуль 4. Управление
эффективностью проектной команды
Наблюдение и обсуждение, оценка эффективности исполнения
проекта
Развитие межличностных отношений в команде, эффективное
принятие решений
Работа с конфликтами
Мотивация в управлении персоналом
Признание заслуг и вознаграждение членов команды
Страница 152
www.specialist.ru

153. Способы принятия решений

• единолично
руководителем
(возможно, с
получением
информации от
других лиц)
• согласие
каждого
поддержать
решение
команды
Страница 153
• простым
большинством
голосов
Автократич
еский
Голосован
ие
Консенсус
Делегиров
ание
полномочи
й
• сознательное
наделение
сотрудника
полномочиями
принимать
решение
самостоятельн
о
www.specialist.ru

154. Стили управления (по К. Левину)

Основные стили
управления
Авторитарный
(директивный)
Страница 154
Демократический
(коллегиальный)
Либеральный
(попустительский)
www.specialist.ru

155. Способы принятия решений

Метод
Плюсы
Автократичес Быстро, особенно
кий
если человек
хорошо
информирован.
Страница 155
Минусы
Когда лучше
использовать
Если решение
поспешно,
недостаточно
обосновано –
могут быть
катастрофические
последствия.
Возможна низкая
заинтересованност
ь исполнителей.
В сильных
коллективах.
Когда решение
должно быть
принято
обязательно, а у
коллектива
недостаточно
информации для
консенсуса.
www.specialist.ru

156. Способы принятия решений

Метод
Консенсус
Страница 156
Плюсы
Минусы
Когда лучше
использовать
Более качественные
решения, выработанные
всеми членами команды,
которые чувствуют
личную ответственность.
Требует много
времени, плох в
больших группах
Надо принять
сложное
решение с
далеко идущими
последствиями,
когда качество
решения и
личная
заинтересованно
сть превалируют
над
потребностью
быстро принять
решение
www.specialist.ru

157. Способы принятия решений

Метод
Голосование
Страница 157
Плюсы
Высокая
оперативность. Может
использоваться на
большой команде.
Минусы
Если решение
сложное, то
варианты могут
быть понятные
не всем, кто
принимает
решение. Если
вариантов
больше двух –
может
понадобиться
несколько
раундов. Риск
слабой
заинтересованно
сти меньшинства.
Когда лучше
использовать
Когда варианты
понятны и когда
много людей
участвует в
принятии
решения.
www.specialist.ru

158. Способы принятия решений

Метод
Плюсы
Делегиро
вание
полномоч
ий
Упрощается процесс,
т.к. участвует меньше
народу.
Страница 158
Минусы
Когда лучше
использовать
Должно быть
абсолютное
доверие со
стороны
коллектива к
тем, кто
принимает
решение.
Когда нужны
специализирова
нные знания
для принятия
решения.
www.specialist.ru

159. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Страница 159
www.specialist.ru

160. ШКАЛА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Страница 160
www.specialist.ru

161. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ - это сознательное наделение сотрудника полномочиями выполнять ту часть работы, которую вы могли бы

сделать сами
ЧТО НУЖНО
ДЕЛЕГИРОВАТЬ
ЧТО НЕ НУЖНО
ДЕЛЕГИРОВАТЬ
Страница 161
Текущие дела
Сбор информации
Дела, занимающие много времени
Замещения
Будущие обязанности
Долговременное планирование
Оценку деятельности и взыскания
Конфиденциальные вопросы
Личные поручения
Задания, выходящие за рамки навыков
сотрудника
www.specialist.ru

162. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ПОДЧИНЕННОМУ

Страница 162
www.specialist.ru

163. SMART-методика

Specific – конкретность
Measurable – измеримость
Achievable – достижимость
Resource-bound – обеспеченность ресурсами
Time-bound – определенность во времени
Страница 163
www.specialist.ru

164. УЧЕТ И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕННОЙ РАБОТЫ

Слайд 164
Страница 164
www.specialist.ru

165. Планка целей

5
Субъективный предел возможностей
4
3
Средняя норма
1
Страница 165
6
2
www.specialist.ru

166. SARAH – модель последовательности реакций при получении обратной связи

SARAH –
модель
последователь
ности реакций
при получении
обратной связи
Страница 166
S
• Shock
• Шок
A
• Anger
• Злость
R
• Resistance
• Сопротивление
A
• Acceptance
• Принятие
H
• Help
• Помощь
www.specialist.ru

167. Проведение совещаний

Склонность к конфликту
Склонность к сотрудничеству
Страница 167
167
www.specialist.ru

168. Типы участников совещания

1.
Спорщик. Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе
участников опровергать его утверждения.
2.
Позитивист. Предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в
дискуссию.
3.
Всезнайка. Призвать группу участников занять определенную позицию по
отношению к его утверждениям.
4.
Словоохотливый. Тактично прерывать. Напоминать о регламенте.
5.
Застенчивый. Ставить несложные вопросы, укреплять уверенность в его
силах.
6.
Негативист. Признать и оценить его знания и опыт.
7.
Не проявляющий интереса. Спросить его о работе. Привести примеры его
сферы интересов.
8.
«Крупная шишка». Избегать прямой критики, применять технику «да, но…».
9.
Расспрашивающий. Адресовать его вопросы группе участников.
Страница 168
www.specialist.ru

169. Групповые творческие методы

Мозговой штурм
Метод
номинальных групп
• Метод, применяемый для генерации и сбора разнообразных идей,
связанных с требованиями к проекту и продукту.
• В данном методе к мозговому штурму добавляется процесс
голосования, используемый для ранжирования наиболее полезных
идей для будущего мозгового штурма или расстановки приоритетов.
Метод Дельфи
• Выбранная группа экспертов отвечает на вопросы анкет, а также
высказывает мнение относительно ответов, полученных в течение
каждого раунда сбора требований.
Составление
интеллект-карт
• Идеи, возникшие во время отдельных сессий мозгового штурма,
объединяются в единой интеллект-карте с целью отражения сходства
и различия в понимании и формирования новых идей.
Диаграмма
сходства
Страница 169
• Данный метод позволяет рассортировать по группам большое
количество идей для их обзора и анализа.
www.specialist.ru16
9

170. Рекомендации по совещаниям

До совещания
В ходе
В конце
• Отправить
приглашения (цель,
время начала,
окончания, место, кто
еще будет)
• Разослать повестку
(цель, темы для
обсуждения, для каждой
темы – время и лидера
обсуждения)
• Начинать точно в
назначенное время.
Пунктуальность - поощрять
• Кратко изложить
процедуру, правила
поведения, способ принятия
решений
• Назначить секретаря для
ведения протокола (протокол
– не стенограмма, а резюме и
обоснование решений)
• Использовать повестку дня
для структурирования
• Направлять обсуждение
проблемы в русло
конструктивного решения.
Резюмировать мнения и
подводить группу к принятию
решения.
• Контролировать ход
обсуждения и участие всех
заинтересованных сторон
• Резюмировать итоги,
сделав краткий обзор
пунктов повестки и
принятых решений
• Указать точную дату
следующего совещания
• Подвести черту под
совещанием, оценив его
ход и результаты,
например, методом
«дельта-плюс»
• Завершить точно в
назначенное время или
получить согласие
группы на продление
После совещания разослать участникам его материалы
Страница 170
www.specialist.ru

171. Виды конфликтов

По направленности
По природе
возникновения
• Конструктивные (созидательные)
• Деструктивные (разрушительные)
• Социально-организационные
• Эмоциональные
По направленности
воздействия
• Вертикальные
• Горизонтальные
По степени
выраженности
• Открытые
• Скрытые
• Потенциальные
По количеству
участников,
задействованных в
конфликте
Страница 171
• Внутриличностные
• Межличностные
• Межгрупповые
www.specialist.ru

172.

Причины возникновения конфликтов
Распределение ресурсов
Взаимозависимость задач
Различия в целях
Различия в представлениях и ценностях
Различия в манере поведения и жизненном опыте
Неудовлетворительные коммуникации
Страница 172
www.specialist.ru

173. Потенциальные источники конфликтов в проекте Перечень в порядке убывания приоритета:

Расписание
Приоритеты
Ресурсы
Технические решения
Административные вопросы
Бюджет
Личностные факторы
Страница 173
www.specialist.ru

174. Этапы развития конфликтов

1. Конфликтная ситуация (спор, между
заинтересованными сторонами). На этом этапе
конфликтующие стороны обсуждают конкретный
предмет разногласия.
2. Конфликт (столкновение интересов участников,
активна конфронтация). На этом этапе конкретный
вопрос отходит на второй план, происходит
столкновение на уровне подходов и мнений.
Привлекаются другие доказательства и аргументы.
3. Расширяющийся конфликт (в ситуацию
втягиваются другие участники). В этот момент в
качестве арбитров и болельщиков в конфликт
втягиваются другие члены коллектива. Вопрос
принимает общечеловеческий характер. Вспоминаются
старые прегрешения и обиды.
4. Всеобщий конфликт (большинство сотрудников
охвачено поисками виноватых). На заключительном
этапе понять первопричину невозможно. Да она по сути
уже никого и не интересует. Идет настоящая война
партий «до последнего патрона».
Страница 174
www.specialist.ru

175. Этапы управления конфликтом

Признан
ие
наличия
конфлик
та
Страница 175
Частичное
согласие с
правом
человека
иметь
свою
точку
зрения.
Разграничен
ие позиций и
интересов,
приведение
фактов и
доводов
Поиск и
выбор
альтернати
вы,
компромисс
а
Завершение
конфликта,
анализ
результат
ов
www.specialist.ru

176. Стили поведения в конфликте (Сетка Томаса – Килменна)

Стили поведения в конфликте
Ориентация на интересы другого
(Сетка Томаса – Килменна)
Принятие
Сотрудничество
Win-Win
Компромисс
Избегание
Принуждение
Ориентация на собственные интересы
Страница 176
www.specialist.ru

177. «Я-высказывание» - оптимальное самоутверждение

«Я-высказывание» оптимальное
самоутверждение
Событие
Реакция
Когда...
Страница 177
Я
чувствую...
Желатель
ный
результат
Мне бы
хотелось...
www.specialist.ru

178. Мотивация персонала

Мотивация персонала
Нематериа
льная
Материальная
Социальн
ые льготы
Денежная
Постоянная часть
Базовый
оклад
Страница 178
Надбавки,
доплаты
Переменная часть
Премии
KPIs
Медстраховки,
транспорт,
обеды,
ссуды и
т.д.
Информир
ованность
Признание
Развитие
Команда
Карьерны
й рост
www.specialist.ru

179.

Теории мотивации
Содержательные:
- Иерархия потребностей
(А. Маслоу)
- Двухфакторная модель
(Ф. Герцберг)
Страница 179
Процессуальные:
- Теория X, Y
(Д.Макгрегор)
- Теория Z
(У.Оучи)
- Теория ожидания
(В.Врум)
www.specialist.ru

180. Иерархия индивидуальных потребностей

Само
реализация
Положение,
статус
Стремление
к общению
Стремление
к безопасности
Маслоу Абрахам
(Маслов)
(1908-1970)
Витальные потребности
Страница 180
www.specialist.ru

181. Мотивационная структура личности

Потребность побуждает к активности, а мотив –
к направленной деятельности
Потребности
Поведение,
действия
Мотивы
Цель
Результат удовлетворения потребности:
- удовлетворение
- частичное удовлетворение
- отсутствие удовлетворения
Эмоции
Страница 181
www.specialist.ru

182. Иерархия индивидуальных и групповых мотивов

Цель Должен быть баланс между
самореа
интересами сотрудника Миссия
К
лизации
и интересами К
Страница 182
Положение
, статус
Гордость
за команду
Стремление
к общению
Социальнопсихологически
й климат
Стремление
к безопасности
Производственная
безопасность
Витальные потребности
Компенсационный пакет
www.specialist.ru

183. Двухфакторная модель Фредерика Герцберга

Мотивирующие Гигиеничекие
Факторы
Страница 183
Удовлетвор.
Неудовлетвор.
Нейтральные
+
+
www.specialist.ru

184. Теория мотивации Х-Y Дугласа Мак-Грегора

Менеджеры – сторонники теории Х –
предпочитают приказывать, они выбирают
системы мотивации по принципу «кнута и
пряника»
Страница 184
www.specialist.ru

185.

Теория мотивации Х-Y
Дугласа Мак-Грегора
Менеджеры - сторонники
теории Y поощряют
самостоятельность и охотно
делегируют полномочия.
Страница 185
www.specialist.ru

186. Теория Z Уильяма Оучи

Основные особенности японского
метода управления:
Движение информации и инициативы
снизу вверх
Топ-менеджмент – орган,
способствующий принятию решения
основана на
«вовлеченности
сотрудников»,
попытка объяснения
японского
экономического чуда
Страница 186
Миддл-менеджмент – инициатор и
движущая сила решения проблем
Принятие решения на основе
консенсуса
Повышенное внимание к
благополучию сотрудников
www.specialist.ru

187. Теория ожиданий Виктора Врума

Мотивация = усилия х результат х значимость
«Если я затрачиваю достаточно усилий и времени, значит я
получаю хорошие результаты»
«Если мои действия результативны, значит я жду получения
обещанного вознаграждения»
«Если я получил обещанное вознаграждение, значит я чувствую
удовлетворенность от своей работы»
Страница 187
www.specialist.ru

188. Результаты теста В. Герчикова

Код
Обозначение
ИН
инструментальный тип
Интересует цена труда, а не содержание, важна
обоснованность цены, не любит подачек, способность
обеспечить свою жизнь самостоятельно
ПР
профессиональный тип
интересует содержание работы, не согласен на
неинтересный труд, сколько бы за него не платили,
интересуют сложные задачи, считает важной свободу
действий, профессиональное признание
ПА
патриотический тип
самые лояльные работники, необходима идея, которая
будет ими владеть, менее привередливые в оплате
труда, бывают менее эффективными и
производительными, признание заслуг
ХО
хозяйский тип
инициативны, берут ответственность за результаты
работы, обостренное чувство свободы
(предприниматели, руководители)
ЛЮ
люмпенизированный
тип
Тормоз любого бизнеса, боятся кнута и любят
дармовые пряники, плохие руководители, против
обучения и развития
Страница 188
Комментарии
www.specialist.ru

189. Оптимальные формы стимулирования сотрудников с разными типами мотивации

Формы стимулирования
Типы мотивации
ИН
ПР
ПАТ
ХОЗ
ЛЮ
Негативные
Н
З
П
З
Б
Денежные
Б
П
Н
П
Н
Натуральные (покупка
жилья, льготы)
П
Н
П
Н
Б
Моральные
З
П
Б
Н
Н
Патернализм (отеческая
забота: кафе, спорт)
З
З
П
З
Б
Условия работы
Н
Б
Н
П
З
Участие в управлении
Н
П
П
Б
З
Формы стимулирования
Страница 189
www.specialist.ru

190.

Материальная
I
Условно-материальная
Нематериальная
II
Групповая
Индивидуальная
Формы
мотивации
III
Внешняя
Внутренняя
IV
Положительная
Отрицательная
Страница 190
www.specialist.ru

191. Структура компенсационного пакета

Фиксированный оклад
Переменная часть
Компенсационный
пакет
Немонетарные
программы
Компенсационные
выплаты
Стимулирующие
доплаты
Дополнительные
выплаты
Страница 191
Социальный пакет
(бенефиты)
www.specialist.ru

192. Премия как активный мотивационный фактор:

премия не должна выплачиваться регулярно
размер премии - стимул для дополнительных усилий
необходимо учитывать тип трудовой мотивации
сотрудников
премия не должна использоваться в качестве
инструмента отрицательной мотивации
(депремирование)
период межу выполненным заданием и выплатой премии
должен быть минимальным
должна быть конкретной, т.е., за достигнутый результат
(напр., KPI)
Страница 192
www.specialist.ru19
2

193. Соотношения постоянной и постоянной частей для разных категорий сотрудников должно быть разным

Высшее
руководст
во
50/50
Менеджеры
по продажам
30/70
Поддерживающий
персонал
70/30
Линейный персонал
Страница 193
100
www.specialist.ru19
3

194.

Правила разработки KPI
Правильный расчет KPI
Выявление причин невыполнения KPI
Анализ причин отклонений KPI и мер по их улучшению
Контроль точности и достоверности измерения и
расчета KPI
Возможные ошибки в расчете KPI для оценки и
материального стимулирования
Использование отработанных методик для расчета
премии
Страница 194
www.specialist.ru

195.

Ошибочные KPI для оценки и материального
стимулирования
KPI сотрудников и подразделений не согласованы с целями компании все свои показатели выполняют, а цели организации не достигаются
Премия рассчитывается только по индивидуальным KPI без учета KPI
подразделения / компании - в результате повышается внутренняя
конкуренция, конфликтность
При расчете премии не учитываются качественные показатели (т.е.,
факторы успеха, зоны развития)
Для расчета премии используются KPI, которые должны выполняться
«по умолчанию» на 100% и за их выполнение сотрудник получает
оклад
В разработке KPI сотрудников и подразделений не участвуют их
внутренние клиенты
Используются неуправляемые показатели, т.е. KPI не зависят или
мало зависят от усилий сотрудника
Страница 195
www.specialist.ru

196.

Правильное использование методик для расчета премии
Для премирования сотрудников необходимо использовать не слишком
много показателей
При расчете премии пользоваться понятными для сотрудников
методиками
Состав KPI должен быть гибким и соответствовать ситуации
При формулировании целей подразделения или сотрудника следует
устанавливать приоритеты (через определение веса)
Должен быть утвержден документ, регламентирующий расчет премий
сотрудников
Страница 196
www.specialist.ru

197. Отрицательная (негативная) мотивация – комплекс материальных и моральных наказаний

Цель отрицательной
мотивации – повышение
исполнительской
дисциплины
Страница 197
www.specialist.ru

198. ТК РФ Раздел VIII. Трудовой распорядок. Дисциплина труда.

Дисциплинарные
взыскания
(ст. 192):
замечание
выговор
увольнение по
соответствующим
основаниям
Страница 198
www.specialist.ru

199. Этапы разработки отрицательной мотивации

Разработать
систему
стандартов
Установить
нормативы
Систему
наказаний
применять
последовательно
Страница 199
Донести
информацию
до сотрудников
Отслеживать
эффективность
системы
наказаний
www.specialist.ru

200. Признаки падения удовлетворенности работой:

Утомляемость
Раздражительность
Опоздания, прогулы
Явный или скрытый саботаж
Конфликты с руководством и с коллективом
Снижение интереса к работе
Снижение лояльности к компании
Психологические невыходы на работу (б/л)
Нарушения исполнительской дисциплины
Склонность к смене работы
Страница 200
www.specialist.ru

201. Причины демотивации сотрудников

Профессиональная невостребованность
Затруднение получения необходимой информации
Отсутствие обратной связи от руководителя
Разочарование в К, стиле управления
Отсутствие полномочий для решения задач
Ощущение бессмысленности усилий
Ощущение несправедливости
Страница 201
www.specialist.ru

202.

Ваши
вопросы
Благодарю
за
внимание!
Страница 202
www.specialist.ru

203.

Ваши знания – ваше богатство.
Инвестируйте в себя!
Поздравляем с успешным
окончанием
курса
«Управление командой
проекта»!!!
Бурные и
продолжительные
аплодисменты…
Страница 203
www.specialist.ru