ОАО «Комбинат хлебопродуктов Старооскольский»

1. ОАО «Комбинат хлебопродуктов Старооскольский»

Адрес: Россия, 309506, Белгородская
обл., г. Старый Оскол, ул. Первой
Конной Армии

2. АНАЛИЗ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Организационная структура ОАО «Комбинат хлебопродуктов
Старооскольский» построена по линейно-функциональному
принципу.
Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель в лице
генерального директора завода. Ему при разработке конкретных
вопросов и подготовке соответствующих решений, программ,
планов помогает 26 специальный аппарат, состоящий из
функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и
т.п.).
Функциональные структуры подразделения находятся в
подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они
проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в
пределах
своих
полномочий)
непосредственно
через
соответствующих руководителей служб- исполнителей.

3.

Персонал ОАО «КХПС» вынужден постоянно проходить аттестацию.
При этом аттестация проводиться как силами самого предприятия
(внутренняя), так и при помощи сторонних организаций (внешняя).
Внутренняя аттестация проводится в обязательном порядке в отношении
некоторых категорий сотрудников (монтажники-электрики и т.д.) при этом, по
окончании обучения специалистам выдаются сертификаты. Оплата данных
мероприятий осуществляется из средств ОАО «КХПС»
Роль специалистов отдела кадров заключается в контроле дат, до которых
распространяется срок действия выданного сертификата. Для некоторых
специалистов законодательно закреплено требование наличия действующего
сертификата о подтверждении или повышении квалификации (каждые два,
три, пять лет). Если у сотрудника подходит к концу срок действия
сертификата, то отдел кадров уведомляет об этом как самого сотрудника, так
и директора ОАО «КХПС». Данные мероприятия необходимы, поскольку
руководитель обязан отпустить сотрудника на дополнительное обучение,
особенно если заинтересован в продолжение сотрудничества с таковым, но
отсутствие специалиста на предприятии вынуждает распределять
функциональные обязанности работника на других сотрудников, искать
замену на время обучения или предоставлять свободный рабочий график.
Обучение длится от нескольких дней до нескольких недель.

4.

Рассмотрим перечень работников транспортного отдела, обязанных
проходить аттестацию.
Наименование
должности
Наименование
отдела
Численность
Бригадир
транспортный
отдел
1
Монтажникэлектрик
транспортный
отдел
4
Итого:
5
Кроме указанных работников, обязательную внутреннюю аттестацию
также проходит главный инженер и его помощник.
Внутренняя аттестация работников ОАО «КХПС» в зависимости от ее
повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для
продвижения по службе, перевода в другое подразделение.
Очередная внутренняя аттестация проводится ежегодно и обязательна
для всех работников.

5.

По факту же внутренняя аттестация проводится только в отношении лиц,
которые работают с электричеством (5 сотрудников транспортного отдела,
главный инженер и его помощник), а аттестация иных офисных и
административных работников не проводится. Причинами данного явления
могут служить недостаточно проработанные критерии оценки деятельности
офисных (в частности, административных) работников, которые необходимы
для соотнесения уровня требований к деятельности работника и
характеристик работника.
Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель
получения документированного вывода по результатам аттестации, а также
аргументированных
рекомендаций
по
дальнейшему
служебному
использованию аттестуемого. Аттестация для продвижения по службе
проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых
обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника
и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой
должности.
Аналогичные подходы используются при аттестации руководителя
(специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если
существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

6.

Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через
шесть месяцев, а затем ежегодно.
Аттестация в ОАО «КХПС» проводится согласно разработанного и
прилагаемого «Положения об обучении и аттестации». Данное положение
регулирует процесс обучения и аттестации сотрудников и связанный с этим
документооборот, а также является неотъемлемой частью кадровой работы в
ОАО «КХПС» и неразрывно связано с «Положением об организационной
структуре и системе карьерного роста».
В рамках «Положения об обучении и аттестации» рассматриваются
следующие категории работников:
- работники функциональных подразделений −
-все работники аппарата управления и вспомогательных подразделений, кроме
Генерального директора и руководителей направлений;
- работники производственных подразделений подлежащие обязательному
участию в процессе обучения и аттестации; все лицензированные работники
производственных подразделений, а также работники, в отношении которых
начата процедура лицензирования и работники, исполняющие обязанности на
должности, подразумевающей наличие лицензии; не подлежащие
обязательному участию в процессе обучения и аттестации;
− все остальные работники непроизводственных подразделений.

7.

Все вышеуказанные категории работников вовлекаются в учебный процесс,
включающий в себя непосредственно обучение и аттестацию.
Порядок проведения внутренней аттестации монтажников-электриков, их
бригадира в ОАО «КХПС» осуществлялся в соответствии с Положением об
обучении и аттестации сотрудников ОАО «КХПС» и включал в себя следующие
основные моменты.
1. Проведение аттестации предшествовала подготовительная работа,
организуемая руководителем кадровой службы, который:
−разработал критерии и показатели оценки деятельности монтажниковэлектриков; −подготовил необходимое число бланков Доклада-оценки
деятельности работника; −ознакомил аттестуемых с инструкцией по
заполнению бланка Доклада-оценки; −утвердил график проведения аттестации;
−подготовил
необходимые
материалы
на
аттестуемых;
−оказывал
организационно-методическую помощь подразделению монтажа по проведению
аттестации монтажников-электриков.
2. Организация аттестации монтажников-электриков в подразделениях
возлагается на их руководителей (бригадиров).
3. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает
необходимую документацию: бланк Доклада-оценки деятельности работника,
инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.
4. Основным документом аттестации является Доклад-оценка деятельности
работника, в который заносится вся информация по аттестации.

8.

5. Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно
заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает
основную проделанную за аттестационный период работу: повышение
квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей
аттестации и т. д.
6. Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным
руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период,
документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и
замечаний предыдущей аттестации аттестуемым. По этим вопросам с ним
проводится беседа.
7. Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой,
аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает
вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы
с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с
самим аттестуемым.
8. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов
объективности и единообразия при применении оценочных показателей.
Аттестация монтажника-электрика является итогом работы комиссии и основой
для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.

9.

1. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии
при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный
указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем
(специалистом)
бланк
Доклада-оценки
деятельности
работника
подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.
2. Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с
учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с
законодательством
РФ
принимает
решение
о
дальнейшем
профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном
и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об
изменении размеров должностных окладов по соответствующим
должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к
должностным окладам, о повышении в должности.
3. Результаты аттестации могут служить основанием для признания
аттестуемого работника (монтажника-электрика) не соответствующим
занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на
повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе
на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на
повышение квалификации (переподготовку) и невозможности перевода
данного работника на другую должность руководитель вправе принять
решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не
более двух месяцев со дня аттестации.

10.

По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада,
уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по
результатам данной аттестации не допускаются.
Время болезни и отпуска аттестованного руководителя (специалиста) не
засчитывается в двухмесячный срок.
4. При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации
материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.
5. Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело
аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены
письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.
Перечень аттестуемых (транспортный отдел)
№
Фамилия И.О.
Должность
1
Антонов И.П.
Монтажник-электрик
2
Борисов А.Е.
Монтажник-электрик
3
Костин Г.Р.
Монтажник-электрик
4
Сидоров А.В.
Монтажник-электрик (бригадир)
5
Федоров С.О.
Монтажник-электрик (бригадир)

11.

Анализ результатов аттестации транспортного отдела ОАО «КХПС»
производился при помощи аттестационного листа (полная форма), в котором
проводилась оценка служебной деятельности, оценка деловых качеств,
результаты сданных нормативов методом баллов. Полученная сумма баллов
является исходной величиной для расчета коэффициента соответствия
занимаемой должности. В результате заполнения данной формы комиссия
обращает внимание на недостатки работника и решает вопрос о
целесообразности повышения в должности.

12.

По факту же аттестация проводится только в отношении монтажниковэлектриков и их бригадиров, главного инженера и помощника главного
инженера, аттестация иных административных и офисных работников не
проводится.
Это является недостатком системы аттестации работников ОАО
«КХПС».
К плюсам аттестации работников ОАО «КХПС» относится
проработанные критерии оценки работников транспортного отдела.
К минусам аттестации работников ОАО «КХПС» относится
недостаточно проработанные критерии оценки деятельности офисных (в
частности, административных) работников, которые необходимы для
соотнесения уровня требований к деятельности работника и характеристик
работника.
В качестве рекомендаций считаем целесообразным внести предложение
по расширению системы внутренней аттестации персонала в т.ч. и на
офисных (административных) работников.

13.

Отечественный и зарубежный опыт деловой оценки персонала
Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно
сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему
управления персоналом оценка персонала также имеет свои особенности.
Так среди основных факторов, имеющих значение для оценки
результативности труда в США, отмечаются следующие
− характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи
служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи
чернорабочего;
− государственные требования, ограничения и законы;
− личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и
моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка
может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих»
руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений,
отказов, понижения производительности труда;
− стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать
полученную оценку – честно или нечестно, в поддержку или в наказание,
положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда
может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось
организаторами;

14.

− действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против
этой системы.
Исследования, проводившиеся в ряде фирм США при оценке
результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых
составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%);
присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли
критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%);
надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%).
Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких
именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная
цель – повышение результативности труда, то критерии при этом – критерии
результативности труда. Если же продвижение работников – необходимы
другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на
новом месте и т.п.
Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74%
служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и
30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку
результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным
является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего
занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также.

15.

− комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную
при проведении оценки одним начальником;
− коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и
оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается
уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились
выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе;
− подчиненные оцениваемого; −
кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации.
Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще
всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту;
− самооценка – работник оценивает себя при помощи методов, используемыми
другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие
навыков самоанализа у работников;
− комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования
комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда
на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют
вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности
самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее
(оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие
предложения для высшего руководства.

16.

Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы
рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть
графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие
методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по
целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и
работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.
Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на
глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной
трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший
по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу
работы. Гармония – превыше всего. Преданность идеалам фирмы.
Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми
работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях,
постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 35 лет.
Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения
биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям –
выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма).
Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный
опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и
желаний. Тестирование знаний и умений.

17.

Деловая оценка работника предприятия в нашей стране чаще всего
проходит в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется
приказом по организации, что придает ей официальный статус и
предоставляет право на использование полученных результатов для принятия
организационных решений в отношении конкретного работника. Таким
образом, аттестацию следует рассматривать как окончательный,
документально оформленный результат оценки работника.
Аттестация широко распространена во многих организациях. Ее объектом
являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых
отношениях
с
данной
организацией.
Проведение
аттестации
регламентируется рядом официальных документов и соответствующим
методическим обеспечением. Вместе с тем организации, исходя из
поставленных целей, вправе разрабатывать собственные положения по
проведению аттестации с учетом формальных требований к процедуре ее
проведения. Соблюдению этих требований придается особое значение, так
как нарушение процедуры может послужить основанием для работника,
недовольного принятым решением, оспорить его.

18.

Исходя из практики российских организаций целесообразно не
ограничиваться одной аттестацией в три-пять лет, а проводить ее
систематически. Более частые оценки (один - два раза в год) позволят
использовать аттестацию в качестве инструмента управления,
обеспечивать более тесную связь ее результатов с должностным и
квалификационным продвижением, а также оплатой труда.
Таким образом, анализ практики управления показывает, что
организации в большинстве случаев одновременно используют оба вида
оценки: оценку труда и оценку качеств персонала, влияющих на
достижение ожидаемых результатов. Оценочная форма включает два
соответствующих раздела, в каждом из которых руководитель наряду с
балльной оценкой дает ее развернутые обоснования.

19.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала,
целенаправленный процесс установления соответствия количественных и
качественных профессиональных характеристик персонала требованиям
должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.
Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того
чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные
руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше
управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в
осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению
персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.
Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение
целей, задач, методов, критериев оценки.
Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших
направлений деятельности кадровиков. На каждом предприятии практически
каждый руководитель хочет знать, насколько хорошо работает его персонал и
как можно повышать эффективность его работы. Законодательство РФ не
обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих
работников. Тем не менее, если работник был уволен в связи с
несоответствием занимаемой должности, то выводы аттестационной комиссии

20.

о деловых качествах работника будут подлежать оценке в совокупности с
другими доказательствами по делу.
Был проведен организационно-кадровый аудит предприятия ОАО
«КХПС»
Внутренняя аттестация работников ОАО «КХПС» в зависимости от ее
повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для
продвижения по службе, перевода в другое подразделение. В 2009 году в
транспортном отделе была проведена аттестация и рассчитан коэффициент
соответствия занимаемой должности. К плюсам аттестации работников ОАО
«КХПС» относится проработанные критерии оценки работников
транспортного отдела.
К минусам аттестации работников ОАО «КХПС» относится недостаточно
проработанные критерии оценки деятельности офисных (в частности,
административных) работников, которые необходимы для соотнесения уровня
требований к деятельности работника и характеристик работника.