Выпускной проекта по программе дополнительного профессионального образования «Общественное здоровье и здравоохранение

1.

ПОЛОЖЕНИЕ ПО ПОДГОТОВКЕ ВЫПУСКНОГО
ПРОЕКТА ПО ПРОГРАММЕ
ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ
«ОБЩЕСТВЕННОЕ ЗДОРОВЬЕ
И
ЗДРАВООХРАНЕНИЕ»
КАФЕДРА ОБЩЕСТВЕННОГО ЗДОРОВЬЯИ
ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
ИНСТИТУТА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ГБОУ ВПО
САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ МИНЗДРАВА РОССИИ
13 февраля 2015 г., Москва

2.

ВЫПУСКНОЙ ПРОЕКТ
является завершающим этапом
дополнительного профессионального
образования руководителей
медицинских организаций и их
заместителей по программе
«Общественное здоровье и
здравоохранение».
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
[email protected]
3

3.

К работе над ВП допускаются лица,
освоившие в полном объемекурс
образовательной программы
дополнительного
профессионального образования
««Общественное здоровье
и здравоохранение»
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
[email protected]
4

4.

ТЕМЫ ВП
«Стратегическое планирование
медицинской организации»
«Эффективное планирование
ресурсного обеспечения стратегических
целей медицинской организации»
«Управление качеством и безопасностью
медицинской деятельности»
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
[email protected]
7

5.

Обучающемуся предоставляется право
самостоятельного выбора темы проекта.
ВП должен выполняться на фактическом
материале деятельности конкретной
медицинской организации.
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
[email protected]
8

6.

Результаты ВП должны быть направлены
на обоснование комплекса
взаимосвязанных мероприятий,
предложенных для достижения
заявленной стратегической цели
медицинской организации, которую
слушатель представляет, в условиях
временных и ресурсных ограничений
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
[email protected]
9

7.

ОБРАЗЕЦ ТИТУЛЬНОГО ЛИСТА ВЫПУСКНОГО
ПРОЕКТА
ГБОУ ВПО САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ МИНЗДРАВА РОССИИ
Кафедра Общественного здоровья и здравоохранения
ИНСТИТУТА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ПП«Общественное здоровье и здравоохранение»
ВЫПУСКНОЙ ПРОЕКТ НА ТЕМУ:
«ЭФФЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ МЕДИЦИНСКОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ»
Слушатель: Фамилия Имя Отчество
Консультант: ученая степень, должность Фамилия Имя
Отчество
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
[email protected]
11

8.

Консультанты обучающемуся
назначаются из числа сотрудников
образовательного учреждения,
осуществляющих подготовку по
программе дополнительного
профессионального образования
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
[email protected]
6

9.

Во введении
• характеристика медицинской
организации (кратко!),
виды
и условия
оказания
медицинской
помощи.
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
[email protected]
12

10.

Глава 1
• описание фактического
материала – анализ деятельности
(описание клинических проблем, анализ
технологий лечения, и финансовой
составляющей) медицинской организации
Методика оценки эффективности деятельности
медицинской организации, оказывающей медицинскую
помощь в амбулаторных и стационарных условиях « к
Методическим рекомендациям от 12.12.14г № 11-9//29388.
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
[email protected]
13

11.

1.Методика оценки эффективности деятельности поликлиники
(разработчики - Департамент медицинского обеспечения ОАО « РЖД», кафедра
железнодорожной медицины РАПС, Москва, 2 февраля 2005 год)
Коэффициент выполнения функции врачебной деятельности (Кв), как
отношение фактического числа посещений врача (Рф) к плановому,
нормативному числу посещений (Рн)
Рф
Кв = --------Рн

12.

2. Для стационара больницы
1.Коэффициент эффективного использования коечного фонда (Кэ)
а) Рациональное использование коечного фонда
Показатель рационального использования коечного фонда - как
обеспечение нормативных показателей занятости койки при
соблюдении нормативных сроков лечения
(норма равна 1)
1 шаг - по занятости койки
Un = Ni (365 – Oi x Pi):N, где:
Un - средняя нормативная занятость койки
Ni - количество коек i профиля
Oi - оборот коек i профиля
Pi - нормативное количество дней простоя койки для санитарной обработки
N - общее количество коек в стационаре.

13.

2 шаг - по срокам лечения
Bn = Ni x Bi : N, где:
Bn – нормативный показатель длительности
лечения
Ni – количество коек i профиля
Bi - норматив длительности лечения на
койке i профиля
N - общее количество коек в стационаре.

14.

3 шаг - расчет коэффициента рационального
использования коечного фонда (Кr)
а) Kr = Of : On, где:
of - фактический оборот койки, как отношение
фактической занятости койки
(Uf) к фактическим срокам лечения (Bf)
on- нормативный оборот койки, как нормативная
занятость койки (Un) к нормативному сроку
лечения (Bn)
Kr = Of = (Uf) : (Un)
On Bf Bn

15.

б) Целевое использование коечного фонда
отражает занятость койки для обоснованной госпитализации
стационарных больных, определяется экспертным путем и
не может быть более 1.
Us
Ks = ------, где:
Uo
Ks – коэффициент целевого использования коечного фонда,
Us – количество больных, госпитализированных при наличии
обоснованных показаний для стационарного лечения,
оценивается экспертами иных больничных учреждений,
страховых медицинских организаций и ТФОМС
Uo – общее количество госпитализированных больных

16.

в). Определение коэффициента экономической эффективности
использования коечного фонда (Кэ) – как интегрального показателя,
отражающего степень как рационального, так и целевого
использования коечного фонда
Кэ = Ks x Kr и далее определяется экономическая эффективность
деятельности стационара в процентах
Э = 100 х Кэ
Экономический ущерб определяется по формуле
У = Ф х (1 - Кэ) где:
У – ущерб в рублях
Ф – сумма финансовых средств, затрачиваемых на содержание всего
коечного фонда
Кэ – коэффициент экономической эффективности использования
коечного фонда
При отсутствии данных о нормативах деятельности стационара
принимаются значения среднегодовой занятости койки – 340 дней,
средних сроков лечения – 11,4 дней и оборот койки – 29,8 больных за
год.

17.

3. Определение коэффициентов финансовых затрат поликлиники
( Кп) и стационара ( Кс)
Для этого сумма фактических расходов поликлиники (Фп) и стационара (Фс) сравнивается
с утвержденными суммами расходов по поликлинике ( Пп) и стационару (Пс)
Фп
Кп = ----------Пп
Фс
Кс = ---------Пс
Эффективной следует считать деятельность поликлиники и стационара, если Кп и Кс ниже Кв и Кэ.
Примеры: Кв = 0,85 и Кп =0,8. Поликлиника работает эффективно, поскольку при финансовом обеспечении 80% функция врачебной
должности выполняется на 85%;
Кэ = 0,7 и Кс = 0,9. Стационар работает неэффективно, поскольку при финансовом обеспечении 90% коечный фонд используется лишь на
70%.

18.

Глава 1
•Анализ зон неэффективности(где основные
потери, что нужно изменить).
• В конце главы - стратегическая цель
медицинской организации в соответствии с
критериями SMART.
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
[email protected]
13

19.

ЦЕЛЬ
фиксация имеющегося образа результата,
который должен быть достигнут за определенный
период времени, в рамках выделенного бюджета.
Целеполагание - это процесс выбора и
реального определения цели, которая
представляет собой идеальный образ будущего
результата деятельности.
© КОНАНЫХИНА А.К.
[email protected]
5

20.

Разработка стратегической цели
1. формулировка цели должна описывать
желаемые результаты (состояние, предметы и
т. д.), но не действия, необходимые для их
достижения;
2. формулировка главной (генеральной) цели
должна давать описание конечного
результата;
3. содержание главной цели должно быть
развернуто в иерархическую структуру
подцелей таким образом, чтобы достижение
подцелей каждого последующего уровня
стало необходимым и достаточным условием
достижения целей
данного уровня. [email protected]
© КОНАНЫХИНА А.К.
5

21.

Общая характеристика цели дается на основе
системного подхода к деятельности организации.
Цель определяет:
общую направленность деятельности организации, ее
состав (как подразделений, так и персонала) и структуру,
регулирует характер существующих в организации
взаимосвязей между ее компонентами, а также
интегрирует их в согласованную систему.
Кроме того, она выступает и основой для критериев
выработки наиболее важных, стратегических решений в
организации, определяет содержание планирования.
Цель оказывает существенное влияние на деятельность
организации, поскольку определяет главные приоритеты
ее функционирования.
© КОНАНЫХИНА А.К.
[email protected]
5

22.

Отличительные особенности
стратегического планирования
В стратегическом планировании учитываются
сильные и слабые стороны организации, а также
возможности и угрозы, возникающие во внешней
среде
Стратегия и стратегические планы должны
исходить из важности достижения социальноэкономического эффекта, экономических и
других выгод

23.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КАТЕГОРИИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
фиксация текущего состояния системы;
разработка будущего прообраза системы в
перспективном временном периоде;
перечень действий, осуществление которых в
реальном режиме позволит
трансформировать систему из ее текущего
состояния в состояние прообраза

24.

Отличительные особенности
стратегического планирования
Стратегическое планирование должно быть
упреждающим (проактивным)
В основе планирования лежит принцип
формирования комплекса стратегий, их
взаимоувязывание
Стратегия определяет долгосрочные цели, а
также соответствующие долгосрочные планы
действий и распределения ресурсов, причем
рациональность распределения ресурсов
является индикатором качества стратегического
плана

25.

Реализация функции целеполагания начинается с
определения наиболее общей цели организации,
выступающей основой для всей ее деятельности.
Для определения этой наиболее общей цели
используются понятия «философия компании»,
«политика фирмы» и чаще всего «миссия
организации».
Миссия детализирует статус организации,
декларирует ее главные задачи и определяет общие
направления ее деятельности и руководства ею.
Роль миссии очень велика, особенно в условиях
свободной рыночной экономики, когда
хозяйствующие субъекты ставятся перед
необходимостью самостоятельного ее выбора.
© КОНАНЫХИНА А.К.
[email protected]
5

26.

В науке управления отсутствуют однозначные
«рецепты» определения миссии организации, хотя
выполнение одного, наиболее общего правила
считается обязательным:
в качестве миссии организации не должно
формулироваться получение ею прибыли, хотя,
безусловно, именно она составляет необходимый
компонент ее целей, задач бизнеса как такового.
Миссия должна включать формулировку более
общих и широких, социально значимых целей.
Прибыль представляет собой внутреннюю проблему
организации. Но поскольку любая организация,
особенно крупная, является социальной и открытой
системой, она сможет выжить, если будет
удовлетворять какую-либо
потребность,
© КОНАНЫХИНА А.К.
[email protected]
5

27.

Подходы к формированию целей коммерческих и
некоммерческих организаций .
Коммерческие организации, которые занимаются
бизнесом, сосредоточены на создании определенных
товаров или услуг, удовлетворяющих общественные
потребности в рамках специфических ограничений по
затратам и получаемой выгоде (прибыли).
Результаты этой деятельности: конкретные показатели
удовлетворения спроса рынка (номенклатура товаров и
услуг, объем продаж, доля целевого рынка), а также в
показателях эффективности организации, включая
уровень желаемой (возможной) рентабельности,
прибыльности и производительности при осуществлении
хозяйственной деятельности.
Специфика и особенность технологии реализации
конкретного бизнеса (бизнесов), а также масштабы
организации определяют
ее общие цели и иерархию
всех
© КОНАНЫХИНА А.К.
[email protected]
5

28.

Некоммерческие организации
(государственные учреждения, государственные
институты, некоммерческие медицинские
учреждения и другие) формулируют цели по
предоставлению конкретных услуг в рамках
бюджетных или иных финансовых ограничений.
Некоммерческие организации имеют
разнообразные цели, но большее
внимание они уделяют социальной
ответственности за результаты своей
деятельности и ограничению уровня
затрат при достижении конкретных
© КОНАНЫХИНА А.К.
[email protected]
5

29.

Целеполагание по «SMART»
Цель должна быть: SMART
S – Specific (конкретная, четкая)
M – Measurable (измеримая)
A – Achievable (достижимая)
R – Relevant (релевантная, актуальная)
T – Time-bound (определенная во времени)
© КОНАНЫХИНА А.К.
[email protected]
6

30.

SMART критерии
Specific
Конкретная
Цели должны быть предельно ясны и конкретны.
Понятна ли цель без долгих пояснений?
Measurable
Измеримая
Цели должны быть измеримы, чтобы можно было узнать, что они
достигнуты.,
Как Вы увидите / узнаете, что результат достигнут?
Achievable
Достижимая
Цели должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и
внутренних ресурсов. И в то же время, они должны быть достаточно
сложны, чтобы было необходимо прилагать усилия для их достижения.
Насколько это трудно? Насколько это реально?
Relevant
Согласованная
Цели должны соотноситься с другими, более важными целями, и
работать на их достижение.
Как достижение этой цели поможет работе? Карьере?
Насколько
эта цель важна? Хватает ли ресурсов для её достижения?
Timebound
Определенная
во времени
Для каждой цели должны быть намечены временные рамки. Требуется
определить срок для старта, для промежуточных результатов и для
финальной точки проекта.
Когда цель будет достигнута?
© КОНАНЫХИНА А.К.
[email protected]
7

31.

При определении целей важно точно
установить, какой именно результат
предполагается получить при ее
достижении, какими средствами получить
этот результат, сроки достижения целей.
Главное при определении цели — указать,
что и когда, а не почему и как следует
достичь.
© КОНАНЫХИНА А.К.
[email protected]
5

32.

В условиях, когда нет ни достаточных ресурсов,
ни информации, ни времени для поставки
оптимальной цели, ставится приемлемая и
рамках существующих возможностей цель.
В этом случае цель выражает стремление
органов управления:
улучшить состояние дела,
устранить имеющиеся недостатки без
существенных преобразований системы, без
использования сверхнормативных
дополнительных ресурсов.
© КОНАНЫХИНА А.К.
[email protected]
5

33.

Особое значение в системе целеполагания
занимают стратегические цели системы,
которые отражают ее долгосрочные и
глобальные интересы, а потому являются
генеральными и определяющими для всех
остальных.
Цели разделяются на главную цель (генеральную),
подцели второго уровня, третьего уровня, цели
отдельных структур управления и т. п.
В процессе целеполагания происходит
рассеивание целей по уровням управления и
структурным подразделениям,
постановки[email protected]
задач
© КОНАНЫХИНА А.К.
5

34.

ДЕКОМПОЗИЦИЯ ЦЕЛЕЙ
«ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ»
ВИДЕНИЕ
Миссия
Цель
подразделений
1.1.1.
Цель
сотрудн
ика
1.1.1.1.
Цель
сотрудн
ика
1.1.1.2.
Стратегическая
цель 1.
Стратегическая
цель 2.
Задача 1.1.
Задача 1.2.
Задача 1.3.
Цель
подразделений
1.1.2.
Цель
подразделения
1.1.3.
Стратегическая
цель 3.
Цель
сотрудн
ика
1.1.1.3.
© КОНАНЫХИНА А.К.
[email protected]
8

35.

Разработка осуществляется путем последовательной
декомпозиции главной цели на подцели по таким
правилам:
1) формулировка целей должна описывать желаемые
результаты (состояние, предметы и т. д.), но не
действия, необходимые для их достижения;
2) формулировка главной (генеральной) цели должна
давать описание конечного результата;
3) содержание главной цели должно быть развернуто в
иерархическую структуру подцелей таким образом,
чтобы достижение подцелей каждого последующего
уровня стало необходимым и достаточным условием
достижения целей данного уровня;
4) на каждом уровне подцели должны быть
независимыми и невыводимыми друг из друга;
5) декомпозиция прекращается при достижении
некоторого элементарного уровня, когда
© КОНАНЫХИНАпозволяет
А.К.
[email protected]
формулировка подцели
приступить
к ее
5

36.

Цели подразделений формулируются так, чтобы
обеспечить их конкретный вклад в общие цели
организации (включая цели, связанные с
экономическими ограничениями).
Они не должны вступать в противоречие между
собой.
Цели подразделений определяются как
желаемый результат их деятельности,
необходимый для достижения общих целей
организации.
© КОНАНЫХИНА А.К.
[email protected]
5

37.

Таким образом, наличие обоснованных,
перспективных целей организации — главное
условие ее функционирования,
а способность руководителя к их постановке одно из важнейших управленческих качеств
Цели по своему уровню выше задач.
Задачи при своем выполнении приводят к реализации
тех целей, в рамках которых они поставлены.
© КОНАНЫХИНА А.К.
[email protected]
5

38.

Глава 1
•стратегическая цель медицинской
организации
«Улучшение доступности и качества
медицинской помощи в ГУЗ «ЦГКБ г.N-ска»
«Повышение доступности и качества
оказания амбулаторно-поликлинической
помощи населению».
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
[email protected]
13

39.

Глава 1
•стратегическая цель медицинской
организации
«Улучшение доступности и качества
медицинской помощи в ГУЗ «ЦГКБ г.N-ска»
«Повышение доступности и качества
оказания амбулаторно-поликлинической
помощи населению».
Где критерии SMART?
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
[email protected]
13

40.

Рекомендации, помогающих правильно
поставить цели:
• иметь четкие временные рамки (по истечении
установленного срока цель должна быть
выполнена ).
•быть конкретной (нужно отдавать себе отчет в
том, что как это скажется на всех последующих
этапах, и в особенности на этапе контроля).
•быть адресной (поставить цель значит ответить
на вопрос: кто будет выполнять ее, когда, где,
при каких условиях и т.п.)
© КОНАНЫХИНА А.К.
[email protected]
5

41.

Мировая тенденция – не экономика определяет цель
развития общества, а социальные параметры,
улучшение которых является главным источником
повышения качества самих экономических
показателей, эффективности, надежности,
конкурентоспособности.
Важнейшей стратегией, которая обеспечивает
накопление экономического потенциала и выход из
кризиса, являются управленческие действия,
направленные на рациональное использование
экономических ресурсов, прежде всего финансовых.
Основная концептуальная идея финансовоэкономических ресурсов – отказ от политики быстрого
наращивания государственного долга и активное
воздействие на уровень доходности реального сектора
экономики, ориентация
на производство и удержание
© КОНАНЫХИНА А.К.
[email protected]
5

42.

Т.о. стратегическое планирование на
основе
проведенного
всестороннего
анализа и выделения приоритетов должна
давать
чёткую
оценку
целей
и
направлений деятельности, определять
набор
действий
и
решений
для
достижения этих целей.
Ключевой
задачей
стратегического
планирования должно стать определение
направлений развития и использования
ресурсного потенциала МО.
© КОНАНЫХИНА А.К.
[email protected]
5

43.

Место стратегического анализа
в структуре стратегического управления
МИССИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ
ЦЕЛИ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
АНАЛИЗ
ИДЕИ
ПРОБЛЕМЫ
АЛЬТЕРНАТИВЫ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН
РЕАЛИЗАЦИЯ, КОНТРОЛЬ, ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

44. Схема основных элементов системного анализа деятельности МО

Составные элементы комплексного анализа
Сравнение
С планом
С предшествующим
периодом
С однотипными ЛПУ
Со среднеотраслевыми
показателями
Группировка
взаимодействующих факторов
по структурным подразделениям
детализация показателей
Разработка системы показателей
обобщение частных показателей
Измерение
влияния
частных
показателей
на обобщение
Составление
расчетных
формул
Метод разниц
Относительных величин
Абсолютных величин

45.

Базисные стратегии
в здравоохранении
- это стратегии, связанные с производством и
реализацией медицинских услуг,
повышением их качества и доступности

46.

Обеспечивающие стратегии в
здравоохранении
- это перспективные направления развития
следующих сфер:
инновационной,
материально-технической (инвестиции),
организационно-институциональной
(отношения собственности,
организационная структура),
финансово-экономической
(бюджет, издержки, цены),
социальной
(кадровые ресурсы, оплата труда, охрана труда и
здоровья медработников).

47.

Технология формирования стратегического плана развития
1. Определение целей развития системы здравоохранения (МО) с учетом
направлений государственной социальной политики, региональной специфики,
перспектив социально-экономического развития региона;
2. Стратегический анализ состояния регионального здравоохранения (МО) в
базисном периоде, определение внешних угроз и возможностей, сильных и слабых
сторон;
3. Формирование системы стратегических приоритетов функционирования и
развития регионального здравоохранения (МО);
4. Определение перспективных целевых рубежей (показателей)
функционирования и развития основных сфер регионального здравоохранения
(МО);
5. Определение стратегических курсов по достижению целевых рубежей
развития;
6. Разработка системы плановых мероприятий, обеспечивающих достижение
перспективных целевых рубежей и увязка с ресурсами;
7. Формирование вариантов стратегического плана, их оценка по критерию
«эффективность-затраты», принятие реалистичного плана к реализации.

48. ТЕОРИЯ Z

ФИНАНСЫ
КЛИЕНТЫ
Фундамент организации
ВНУТРЕННИЕ
ПРОЦЕССЫ
ЛЮДИ
48

49.

Существуют 4 аспекта:
люди,
внутренние процессы,
клиенты,
финансы.
Согласно теории Z только хорошо обученные,
мотивированные люди через правильно
выстроенную систему бизнес-процессов в
компании могут удовлетворять потребности
клиента. Это фундамент бизнеса. Первое, что
нужно делать – это наводить порядок в этих двух
основных аспектах: люди и внутренние
процессы.

50. Основой любой организации являются:

• материально-техническая база
• технологии
• кадры

51. Ресурсы организации

Материальные ресурсы:
основные фонды (здания, сооружения, оборудование,
автотранспорт);
расходные материалы: лекарственные средства, реактивы,
мед. изделия, хозяйственный инвентарь.
Трудовые ресурсы:
медицинский персонал;
технический персонал.
Интеллектуальные ресурсы: технологии, патенты.
Финансовые ресурсы:
средства бюджетов
средства ОМС
средства СС
средства ДМС
средства предприятий, граждан

52. Основная задача руководителя - управление ресурсами, позволяющее достигнуть цели с минимальными затратами

Основная задача руководителя управление ресурсами, позволяющее
достигнуть цели с минимальными затратами
Алгоритм мер по снижению затрат
1. Постановка задачи структурным
подразделениям по снижению затрат по
всем видам услуг
2. Анализ структуры затрат, имеющих
наибольший удельный вес
3. Выработка мероприятий по снижению
затрат

53. Основные этапы методологии системного анализа системы здравоохранения

исследование и анализ ситуации, сложившейся в
здравоохранении и тенденции его развития
исследование принципов формирования соответствующих
подсистем, служб и подразделений
выявление наиболее значимых факторов внешней среды,
оказывающих воздействие на здоровье населения и на
деятельность здравоохранения
систематизация результатов исследования общественного
здоровья
анализ удовлетворённости потребностей населения в
медицинской помощи
определение основных задач развития здравоохранения и
способов их решения

54. Основные показатели деятельности медицинского учреждения (1)

1.
Статистические показатели:
показатели профилактической работы
количество пролеченных больных (в стационаре, дневном
стационаре при поликлинике, стационаре дневного пребывания,
стационаре на дому)
количество проведенных койко-дней в стационаре (дней
пребывания в дневном стационаре)
средняя длительность пребывания в стационаре
функционирование койки в стационаре, ее оборот, количество и
профиль коек
число посещений в поликлинике и количество законченных случаев
лечения в поликлинике
количество выполненных условных единиц в параклинических
подразделениях, выполненных операций и отдельных
терапевтических манипуляций
хирургическая активность и летальность
показатели качества медицинской помощи

55. Основные показатели деятельности медицинского учреждения (2)

2.Финансово-экономические показатели:
объём бюджетных ассигнований
лимиты бюджетных обязательств
тарифы на единицу медицинской помощи и нормативы затрат по
статьям расходов
объём доходов от предпринимательской деятельности по видам
себестоимость услуги и рентабельность
расходы по статьям экономической классификации и источникам
финансирования
износ основных средств и амортизационные отчисления
прибыль (убытки), дебет/кредит
число штатных единиц и средняя заработная плата по категориям
персонала
фондовооруженность труда, фондоотдача основных средств и
фондоёмкость производства

56. Основные показатели деятельности медицинского учреждения (3)

3. Инженерно – технические показатели:
общая (полезная) площадь зданий и их объём
протяженность коммуникаций
объём потребляемых энергоресурсов
количество подвижной техники и единиц
оборудования по видам и структурным
подразделениям

57.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ГОСУДАРСТВЕННОЙ
ПОЛИТИКИ В ОБЛАСТИ
ЗДРАВООХРАНЕНИЯ В РОССИИ
улучшение здоровья людей на основе
обеспечения доступности населения
качественной медицинской помощью, а
так же развитие культуры здорового
образа жизни и расширения
профилактических мероприятий

58.

Целью
преобразований,
которые
происходят в здравоохранении РФ, является
не сокращение коек как таковых, а
повышение эффективности использования
всей системы с учетом современных
технологий.
На переоснащение российской системы
здравоохранения было потрачено более
600 миллиардов рублей и в течение двух
лет фонд оснащенности увеличился в 2,5
раза.
В.И.Скворцова

59.

«Речь не идет об ограничении объемов
медпомощи - они, наоборот, нарастают. Но мы
должны
качественно
ее
внутри
перераспределить, чтобы большие объемы
помощи шли на современные высокие
технологии.
В том случае, если есть какие-то нарушения
идеологические и кто-то из субъектов РФ в своих
головах немножко иначе это, примитивно,
воспринимает как просто сокращение коек
абсолютно огульное, они заранее должны
сначала…
создать
возможности
дневных
стационаров, развить амбулаторную помощь».

60.

Министерство здравоохранения РФ против
сокращений маломощных организаций
там, где они необходимы, скоропомощных
коек, а также системы родовспоможения,
которая развивается отдельно.
В целом же, по словам министра,
оптимизационные мероприятия касаются
городов с численностью населения больше
50 тысяч человек.

61.

Стратегическая цель МО
Максимальное удовлетворение потребности
населения в медицинской помощи.
путем рационального использования коечного
фонда ГБУЗ ГКБ № (увеличение работы койки
до 332 дней) и повышение до 2018 г.
экономической эффективности деятельности
медицинской организации на 10 %.
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
[email protected]
13

62.

Стратегической целью развития ГБУЗ ГКБ №
является создание до 2018г. равной
доступности качественной (в соответствии с
утвержденными порядками и стандартами)
офтальмологической помощи для всех
граждан области независимо от места
проживания с достижением требуемой
удовлетворенности пациентов при
минимально возможных затратах ресурсов
МО.
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
[email protected]
13

63.

Стратегической целью ГБУЗ …. является
максимальное удовлетворение потребностей
населения …….. области в
высококвалифицированной, в т.ч.
высокотехнологичной, медицинской помощи в
соответствии с объемными и финансовыми
нормативами Задания по обеспечению
гарантий предоставления бесплатной
медицинской помощи за счет средств ОМС.
.
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
[email protected]
13

64.

Стратегическая цель МО
Достижение целевых индикативных показателей
«дорожной карты» на 2015 год в части роста
заработной платы медицинских работников,
определённых Указом Президента Российской
Федерации от 07.05.2012 № 597«О мероприятиях
по реализации государственной социальной
политики»
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
[email protected]
13

65.

Глава 2
Задачи –должны вытекать из анализа.
Ресурсы и критерии работы – достижимые
сколько и из каких источников нужно средств
на реализацию ( описание клинических
проблем, анализ технологий лечения и т.д. – в
предыдущей главе).
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
[email protected]
14

66.

Глава 2
Описание задач - решения для
достижения заданной
стратегической цели
по системе STRAP
Таблица –в альбомном
формате
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
[email protected]
14

67.

• Сформировать у слушателей умение
распределять ресурсы медицинской
организации для достижения
стратегических целей
© КОНАНЫХИНА А.К.
[email protected]
12

68.

Таблица 1. – Стратегический план
действий
Ресурсы Критерии Сроки
Задача План
достиже
действий
-ний
13 февраля 2015 г., Москва
© КОЧУБЕЙ А.В.
Ответст
венные
[email protected]
15

69.

Основные компоненты стратегического плана
действий StrAP:
- Задачи;
- План действий;
- Ресурсы;
- Критерий достижения;
- Сроки реализации;
- Ответственный;
- Распределение ресурсов для достижения
поставленной стратегической цели МО
в соответствии с инструментом «StrAP».
© КОНАНЫХИНА А.К.
[email protected]
16

70.

Согласно докладу ВОЗ о состоянии здравоохранения в
мире, в части финансирования систем здравоохранения
(2010 г.), от 20 до 40 % средств теряются вследствие их
неэффективного использования.
Решением по повышению эффективности и
снижению потерь являются:
повышение максимальной отдачи от используемых
технологий,
• мотивации медицинских работников,
оптимизации работы больниц,
улучшения практики закупок,
• упрощения финансовых и административных процедур и
другие мероприятия.

71.

Т.о. стратегическое планирование на
основе
проведенного
всестороннего
анализа и выделения приоритетов должно
давать
чёткую
оценку
целей
и
направлений деятельности, определять
набор
действий
и
решений
для
достижения этих целей.
Ключевой задачей стратегического
планирования должно стать определение
направлений развития и использования
ресурсного потенциала МО.
© КОНАНЫХИНА А.К.
[email protected]
5

72.

• Неотложная помощь для взрослого населения в МО
оказывается врачами-терапевтами участковыми - 11чел.
на 16 терапевтических участках, которым приходится
постоянно обслуживать более 1 участка (обеспеченность
терапевтами 3,5 на 10 тыс. взрослого населения, при
плановой 5,9).
• Неотложная медицинская помощь лицам, самостоятельно
обратившимся в кабинет, оказывается безотлагательно;
• неотложная МП на дому в течение не более 2-х часов
после обращения больного или иного лица об оказании
МП - ?.
• Актуальность проблемы неотложной МП на дому
повышается в связи с увеличением доли лиц пожилого и
старческого возраста в структуре населения(31591 чел.
взрослого населения, 10366 чел. при этом старше 55лет
(32,8%).
72
72

73.

• Около 2/3 получивших неотложную МП на дому
составляют больные хроническими, длительно
протекающими заболеваниями, около 50% вызовов
приходится на лица старше 60 лет.
• Стратегическая цель МО: «Достижение к началу 2017 года
максимальной доступности неотложной медицинской
помощи для взрослого населения ………. района города
……….. в соответствии с объемными и финансовыми
нормативами ТПГГ республики Мордовия при
оптимальных затратах ресурсов ГБУЗ «РКБ №………….».
73
73

74.

Проанализировав выполнение плана – задания за 2014
год по стационарным подразделениям, в том числе работу
койки, как один из важных показателей работы
учреждения, выяснилось, что часть отделений имеет
низкую работу койки при нормативной на 2014 год 320
(фактическое работа койки в целом по учреждению за
2014 год 321,1) - это детское аллергологическое
отделение на 45 коек работа койки – 195,6 (61%), детское
пульмонологическое отделение 38 коек (с палатой ПИТ на
3 койки) – 227,0 (71%).
Причем такая тенденция в данных отделениях
наблюдается последние три года, положение за пять
месяцев текущего года так же не улучшилось.
74
74

75.

Необходимо принять управленческое решение по
реструктуризации коечного фонда, т.е. перевести часть
коек круглосуточного стационара в койки дневного
стационара, причем работу организовать в две смены.
75
75

76.

Стратегическая цель медицинской организации
«Оптимизация расходов на медикаменты, питание,
коммунальные расходы и др. с целью достижения
целевых индикаторных показателей «дорожной карты» на
2015-2016гг, в части расходов на заработную плату в
соответствии с Указами Президента от 07.05.2015г №597
«О мероприятиях по реализации социальной и
государственной политики ».
76
76

77.

Задача 1
• Реструктуризация коечного фонда детского
аллергологического и детского пульмонологического
отделений
– Объединение коек двух отделений в одно отделение
«пульмонологическое» на одном этаже. Количество коек 38 из них
3 койки палата ПИТ, 20 коек пульмонологического профиля и 15
аллергологического профиля.
– Осуществлять плановую госпитализацию жителей области с более
тяжелой патологией соответствующей третьему уровню исключив
детей раннего возраста.
– Продолжать работу по преемственности в части организованного
на базе учреждения пульмонологического центра.
Работа койки отделения не должна быть ниже 332,
77
77

78.

Задача 2
Увеличение коечного фонда дневного стационара
детских отделений.
2.1. Организация работы дневного стационара на 20 коек в
две смены
2.2. Улучшить качество и доступность медицинской помощи расширить перечень нозологий, с разработкой стандартов
МП
2.3. Провести работу по введению дополнительного тарифа
при лечении детей в гипобарической барокамере
78
78

79.

Задача 4
• Применение суточной фасовки лекарственных
препаратов в условиях аптеки.
4.1. Провести разъяснительную работу с заведующими
стационарными подразделениями со старшими медицинскими
сестрами другим персоналом.
4.2. организовать фасовку препаратов в соответствии с заявками и
назначениями из стационарных подразделений больницы
Повысить эффективность использования средств ОМС ожидаемая
экономия 20% от средств на лекарственные препараты или 1700,0
79
79

80.

Задача 5
• Инсорсинг - перевод ставок санитарок,
осуществляющих работу уборщиков в технических
рабочих.
• Это обусловлено тем, что в поликлинике санитарки
выполняет в основном функцию по уборке помещения, в
отличие от санитарок стационарный учреждений, где
осуществляется уход за пациентами.
• Провести мероприятия по оптимизации штатной
численности санитарок (перевод 21,75 ставки санитарки
(19% от штатного расписания ММП) в уборщики
служебных помещений).
80
80

81.

82. Экономическая эффективность

• Это соотношение полученных результатов и
произведенных затрат. Расчет экономической
эффективности связан с поиском наиболее экономичного
использования имеющихся ресурсов.
• Экономическая эффективность в здравоохранении
рассматривается в двух направлениях: во-первых,
эффективность использования различных видов
ресурсов, во-вторых, с точки зрения влияния
здравоохранения на развитие общественного
производства в целом.
82
82

83.

• Экономическая эффективность в здравоохранении НЕ
может являться определяющей при выборе тех или
иных средств профилактики, лечения, организационных
форм оказания медицинской помощи.
• Однако критерии экономической эффективности наряду с медицинской и социальной эффективностью могут помочь в установлении очередности проведения
тех или иных мероприятий в условиях ограниченных
ресурсов.
83
83

84.

• Таким образом, экономическая эффективность
здравоохранения обозначает рациональное
использование материальных, трудовых и финансовых
ресурсов для решения вопросов, связанных с охраной
здоровья населения.
• Знание экономической эффективности лечения и
предупреждения заболеваний позволяет получить
информацию о затрачиваемых средствах, что, в свою
очередь, более точно позволяет определить
нормативы финансирования.
84
84

85. Медицинская организация - открытая система, так как активно взаимодействует с внешней средой

ВНЕШНЯЯ СРЕДА
ПРОДУКЦИЯ
РЕСУРСЫ
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
- трудовые
ресурсы;
- финансы;
- спрос (заказы);
- материалы и
оборудование.
ПРОЦЕСС
ПЕРЕРАБОТКИ
(ТЕХНОЛОГИИ,
ОПЕРАЦИИ)
- услуги;
- товары;
- информация.

86. Оценка масштабов проблемы имеет важное значение для решения производительности

Традиционные подходы
концентрируются на
проблемах улучшения уже
существующих услуг
• Сокращение затрат
• Улучшение рабочих
процессов
Доступность
Качество
Доступ
• Применение методик (Lean,
6 Sigma, изменение
управления …)
Такие подходы эффективны и приводят к
улучшениям, но сегодня требуются иные
подходы – аналитика, технология, управление и
лидерство
здравоохранение
Продуктивное
управление
© GE Healthcare 2014
86

87.

ФОРМУЛА УСПЕШНОГО БИЗНЕСА
1.Загрузка кабинетов
2. Загрузка
(производительность)
врачей
Производительность
Отношения
1. С ПАЦИЕНТАМИ
2. Внутри команды
Качество
1. Интегральный
показатель мед. качества
2. КПЭ в Сервисе

88.

• Интегральные показатели медицинского качества
• Ключевые показатели эффективности (KPI).
Например,
прописано количество входящих звонков, количество
людей, которые должны дойти до клиента;
сколько «потерянных» звонков и так далее.
Это введено в систему оплаты труда сервисной службы.
88
88

89. Ориентация на результат

ПРИМЕРЫ
Результат
(обществ