Методы аудита внутренней среды маркетинга

1. МЕТОДЫ АУДИТА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ МАРКЕТИНГА.

2. Методы сборы информации о внутренней среде маркетинга

1. Сбор внутрифирменной документальной информации
2. Полевые исследования с участием персонала компании
- наблюдения за работой сотрудников;
Анкетирование менеджеров и специалистов служб маркетинга и
сбыта;
Собеседования с менеджерами и специалистами службы
маркетинга, другими сотрудниками компании, привлеченными к
маркетинговым бизнес процессам;
Собеседования с руководителями службы маркетинга и других
подразделений компании;
Внутренние фокус-группы, «мозговые штурмы» и прочие методы
коллективных обсуждений;
Методы внутренней экспертизы

3. СРЕЗЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ МАРКЕТИНГА В ПРОЦЕССЕ АУДИТА

КАДРОВЫЙ СРЕЗ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ СРЕЗ
ОПЕРАЦИОННЫЙ СРЕЗ
МАРКЕТИНГОВЫЙ СРЕЗ
ФИНАНСОВЫЙ СРЕЗ
СРЕЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

4. КАДРОВЫЙ СРЕЗ

СОДЕРЖАНИЕ:
- взаимодействие менеджеров и сотрудников;
- Наем, обучение и продвижение персонала;
- Оценка результатов труда и стимулирование;
- Создание и поддержание эффективной рабочей среды
ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ:
-Какой стиль управления использует руководство?
- Насколько квалификация менеджеров, отвечающих за развитие фирмы, позволяет
им справляться с основными функциями управления?
- Соответствует ли квалификация сотрудников технологиям и будущим
потребностям фирмы?
- Каковы мотивы работы сотрудников и административно-управленческого
персонала, отвечающего за развитие?
- Насколько эффективна политика оплаты труда по сравнению с конкурентами?

5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ СРЕЗ

СОДЕРЖАНИЕ:
- Коммуникационные процессы;
- Организационные структуры
- Нормы, правила, процедуры
- Иерархия подчинения
ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ:
- Четко ли распределены в фирме права и обязанности?
- Существует ли в фирме практика уменьшения управленческих издержек?
- Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений по
достижению целей развития?

6. ОПЕРАЦИОННЫЙ СРЕЗ

СОДЕРЖАНИЕ:
- Создание основных и дополнительных товаров и услуг;
- Снабжение;
- Обслуживание техники и оборудования;
- Осуществление НИОКР
ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ:
-Соответствуют ли технологии и оборудование конкурентным требованиям
сегодняшнего дна? Являются ли они современными или морально устарели?
- Насколько эффективно используются техника и оборудование, есть ли недогрузка
и существуют ли возможности для расширения спектра выпуска товаров и услуг?
- Какова отдача от исследований и разработок?
- Приводят ли НИОКР к созданию принципиально новых продуктов?
- Каковы правоые формы защиты продуктов фирмы и как они используются?

7. МАРКЕТИНГОВЫЙ СРЕЗ

СОДЕРЖАНИЕ:
Включает 4Р маркетинга:
ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ:
-Что является сильными и слабыми сторонами товаров и услуг фирмы?
- Является ли фирма ценовым лидером или ценовым последователем?
- Какую долю рынка и насколько твердо удерживает фирма? Каковы тенденции в
изменении доли рынка?
- Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для
освоения новых рынков?
- Обеспечивают ли проводимые исследования рынка необходимой информацией?

8. ФИНАНСОВЫЙ СРЕЗ

СОДЕРЖАНИЕ:
- Поддержание ликвидности;
- Обеспечение прибыльности;
- Создание инвестиционных возможностей
ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ:
- Каковы тенденции в изменении финансовых показателей фирмы?
- Какой процент прибыли обеспечивается различными подразделениями?
- Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для обеспечения будущих
потребностей развития фирмы?

9. Срез организационной культуры

СОДЕРЖАНИЕ:
-Коммуникационная система и язык общения
- Процесс развития работника
- Отношение к времени и его использование
ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ:
-Каково осознание себя и своего места в фирме?
- В чем заключаются ценности и нормы, принятые в фирме?
- В чем выражается миссия?
- Какова трудовая этика и мотивация?
- Как выстраиваются взаимоотношения между людьми в фирме?

10. ОЦЕНКА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ БИЗНЕС-ИДЕЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. Экспертная оценка полезности всех существующих
бизнес идей
ЭКСПЕРТЫ: весь топ-менеджмент предприятия, включая
генерального директора
Метод: Каждый эксперт проводит анализ индивидуально,
оценивая предложенные аудиторами показатели по каждой
бизнес-идеи, оценивая ее от 0 до 100.

11. ОЦЕНКА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ БИЗНЕС-ИДЕЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

ЭТАПЫ:
1. Полезность бизнес-идеи
Объективная
Присуща самому продукту,
продвигаемому на рынок.
Следует за потреблением
продукта
Субъективная
Полезность для конкретного
представителя
целевого
рынка.
Существует
в
восприятии людей.

12. ОЦЕНКА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ БИЗНЕС-ИДЕЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2. Уникальность бизнес-идеи
3. Воспроизводимость бизнес-идеи. Если бизнес-идея для
своего воспроизведения нуждается в большом количестве
разнообразных ресурсов (ноу-хау, технология, финансы,
производство и т.д.), то эта идея уникальна. Если
воспроизвести ее не представляет никакого труда и на
это не требуется много ресурсов, то она не уникальная
4. Ориентация на производство
5. Подведение итогов, получая средние значения.
ЕСЛИ СРЕДНЯЯ ОЦЕНКА БИЗНЕС-ИДЕИ МЕНЬШЕ
25 БАЛЛОВ
ИДЕЯ НЕЖИЗНЕСПОСОБНА

13. ОЦЕНКА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ БИЗНЕС-ИДЕЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2. Построение матрицы выживания на рынке
ЭТАПЫ:
1) Оценка ситуации с маркетинговым планированием:
Аудиторы должны ответить на ряд заранее разработанных с учетом
специфики компании утверждений, оценивая по 10-балльной шкале,
насколько утверждение соответствует тому, что реально происходит в
компании (как правило, рассматривается 10 утверждений)
Например: «Подход к маркетингового планированию в аудируемой
компании обеспечивает эффективную координацию различных
направлений маркетинговой деятельности».
2) Оценка сбытовой деятельности компании по той же системе
утверждений и суммированием баллов.
Матрица выживания предприятия на рынке

14.

Эффективность маркетингового
планирования
100
50
Быстрая смерть
Процветание
Медленная смерть
Выживание
0
50
100
Эффективность торгового персонала
Матрица выживания предприятия на рынке

15. МЕТОДЫ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

16. Бостонская матрица «рост/доля рынка»

Высокая
Высокий
Сегмент в
целом
Низкий
«Звезда»
Низкая
«Вопросительные
знаки»
«Дойные
коровы»
«Собаки,
голодные»

17. МАТРИЦА SHELL/DPM (Direct Policy Matrix)

В отличие от BCG и GE/McKinsey:
1) модель Shell/DPM меньше всего полагается на оценку
достижений анализируемой организации в прошлом и
главным образом сосредотачивается на анализе развития
текущей отраслевой ситуации.
2) в ней могут рассматриваться виды бизнеса,
находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.
Ключевая идея матрицы – общая стратегия организации
должны обеспечивать поддержание баланса между
денежным излишком и его дефицитом путем регулярного
развития новых перспективных видов бизнеса, основанных
на последних научно-технических разработках, которые
будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые
видами бизнеса, находящимися в фазе зрелость своего
жизненного цикла.

18. Структура матрицы Shell

19. Стратегии матрицы

• Стратегия лидерства – предприятие имеет сильные позиции в
привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна
быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее
развитие бизнеса.
• Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно
привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться
сохранить свои позиции
• Стратегия генерации денежной наличности – предприятие имеет
сильные позиции в непривлекательной отрасли. Необходимо
инвестировать, чтобы переместиться на позицию лидера.
• Стратегия усиления конкурентных преимуществ - предприятие
занимает среднее положение в привлекательной отрасли.
Необходимо инвестировать, чтобы переместиться на позицию лидера.
• Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает
средние позиции в отрасли со средней привлекательностью и
проводит политику осторожных инвестиций в расчете на их быструю
отдачу.

20. Стратегии матрицы

• Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние
позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь
максимальный доход из оставшегося ассортиментного портфеля, а
затем инвестировать в новые перспективные отрасли.
• Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие
занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Ему
необходимо либо инвестировать, либо покинуть данный бизнес.
• Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать
производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно
привлекательной отрасли. Компании необходимо приложить усилия
для сохранения своих позиций в данной отрасли, пока она получает
прибыль.
• Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые
позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо
избавиться от такого бизнеса.

21. Варианты принятия решений по результатам анализа матрицы

22.

23. ABC-анализ

Метод
анализа,
позволяющий
классифицировать ресурсы фирмы по
степени их важности. В его основе лежит
принцип Парето, согласно которому 20% всех
товаров дают 80% продаж компании.

24. Метод Дибба-Симкина

Получаемая в результате анализа по методу Дибба-Симкина
классификация товаров позволяет определить основные
направления развития отдельных товарных групп, выявить
приоритетные
позиции
ассортимента,
оценить
эффективность структуры ассортиментного портфеля и
пути его оптимизации.
Объем продаж
Для анализа используются
данные о динамике продаж и
себестоимости продукции
(включающей только
переменные затраты без учета
постоянных.

25. Классификация групп

Группа А. Наиболее значимая для предприятия группа; товары, входящие в
эту группу, могу служить эталонами при выборе нового товара для включения
в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных
позиция в данной группе, так как прирост продаж именно этих товаров
оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.
Группа В 1. Следует выявлять пути повышения доходности этой продукции
(возможности роста цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения
себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж даже
незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли
предприятия в целом.
Группа В 2. Необходимо искать возможности для увеличения продаж
продукции данной товарной группы (проведение промоакций, реклама и
т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы темпы
роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров
Группа С. Это наименее ценные для предприятия товары, поэтому
необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из данной
группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных
товаров.

26. Метод SNW-анализа

27.

28.

29. GAP-анализ

Маркетинговый аудит
GAP-анализ - набор мероприятий, позволяющих делать выводы о
несоответствии
внутренней
среды
маркетинга
внешнему
окружению:
Несоответствие ассортимента структуре спроса,
несоответствие качества продукции аналогичной продукции
конкурентов и т.д.
Кафедра маркетинга РУДН

30.

Маркетинговый аудит
«GAP-анализ – это организованная атака на разрыв между
желаемой и прогнозируемой действительностью».
Бенгт Карлоф
Кафедра маркетинга РУДН

31.

Маркетинговый аудит
Цель gap-анализа – определить, существует ли разрыв между
целями и возможностями и, если да, установить, как
«заполнить»его.
Кафедра маркетинга РУДН

32.

Маркетинговый аудит
Применение анализа разрыва означает:
определение интереса фирмы, выраженного в терминах
стратегического планирования;
выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего
состояния среды и предполагаемого будущего состояния;
определение конкретных показателей стратегического плана;
установление разницы между показателями стратегического
плана и возможностями, диктуемыми реальным положением
фирмы;
разработка программ, необходимых для заполнения разрыва.
Кафедра маркетинга РУДН

33. ВАРИАНТЫ ПРОВЕДЕНИЯ GAP анализа

Маркетинговый аудит
1) определение расхождений по показателям продаж
компании со средними показателями отрасли или
отраслевого лидера;
2) определение расхождений по времени разработки
продукта;
3) определение расхождений по стоимости продукта со
среднеотраслевыми параметрами или параметрами
лидера;
4) определение расхождений по качеству продукции.
Кафедра маркетинга РУДН

34.

Пример проведения
поддержания
реализации 7%
Кафедра маркетинга РУДН
GAP-анализа для
рентабельности
Причины
пробелов
могут
быть
обусловлены следующим:
•неполным использованием возможностей
предприятия (пробелы производительности)
и/ или;
• недостаточным использованием рыночных
возможностей (пробелы конкуренции) и/ или
• недостаточным
использованием
возможностей
предприятия
в
целом
(недостаточное использование мощностей
предприятия, недостатки в организации
производства продукции) для достижения
целей предприятия (стратегические пробелы).

35.

Устранение причин пробелов
(продолжение слайда 6)
• Для
закрытия
пробела
производительности на предприятии
должны
лучше
использоваться
имеющиеся резервы и возможности
(мощности и персонал предприятия)
путём
рационализации
процесса
производства и систем поощрения
(мотивация сотрудников).
• Пробел конкуренции на рынке с
развитой
конкуренцией
следует
закрывать путём улучшения рыночной
стратегии
и
целенаправленных
мероприятий по изучению рынка.
• Стратегический
пробел
может
закрываться только с помощью новых
стратегий предприятия и создания
дополнительных
возможностей
на
предприятии
(выпуск
новой
и
обновленной продукции, пересмотр
направлений использования мощности
предприятия
и
мероприятия,
направленные
на
повышение
профессионального уровня персонала
предприятия).
Кафедра маркетинга РУДН
Маркетинговый аудит

36. ЭТАПЫ АНАЛИЗА РАЗРЫВОВ

Маркетинговый аудит
1. Определение текущего значения.
Прогноз состояния компании на планируемый период.
Данный этап позволяет:
- оценить, какое положение могла бы занимать
компания,
- просчитать все возможные преимущества, которые
она получили вследствие принятия тех или иных
решений.
Кафедра маркетинга РУДН

37.

Маркетинговый аудит
2. Определение максимально доступного значения.
Основная задача: Определить, преодолим ли разрыв.
Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью
собственных ресурсов, целесообразно:
• либо пересмотреть желаемое будущее,
• либо разбить его достижение на несколько переходных этапов,
• либо растянуть процесс на более длительный период времени.
Кафедра маркетинга РУДН

38.

Маркетинговый аудит
3. Выбор критерия, по которому будет происходить
рассмотрение.
В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на
составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному,
отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности,
по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого
разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в
основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования
представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на
преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп
возможных потребностей могут быть такие, как информационные,
коммуникационные, финансовые маркетинговые, административные,
технические и др.
Кафедра маркетинга РУДН

39.

Маркетинговый аудит
4. Набор планов (инициатив) по достижению.
Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта,
конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные
на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах
потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки,
выявляют возможности создания новых товаров на основе
фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей
могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.
Кафедра маркетинга РУДН

40.

Маркетинговый аудит
Разрыв между ожиданиями клиентов от продукта (товара или
услуги) и восприятием менеджеров ожиданий клиентов
Компания слабо понимает своих
клиентов и их ожидания!
Кафедра маркетинга РУДН

41.

Разрыв понимания клиентов (cont.)
Маркетинговый аудит
Типичные причины:
•Недостаток информации о рынке
•Неадекватное использование
результатов маркетинговых
исследований
•Неэффективное взаимодействие
«снизу—вверх»
Недостаток взаимодействия
менеджеров и клиентов
Неадекватные / недостаточные
коммуникации сотрудников
«передней линии» с
руководством
Слишком сложная структура
организации, многоуровневая
система управления
Кафедра маркетинга РУДН
Мероприятия по ликвидации:
•Проведение маркетинговых
исследований клиентов
•Усиление взаимодействия с
клиентами, в т.ч. со стороны
топ-менеджмента компании
•Периодическое общение топменеджмента с клиентами в
роли персонала «переднего
края»
•Сбор информации от
менеджеров по продажам и
прочих сотрудников переднего
края
•Изучение жалоб клиентов

42.

Маркетинговый аудит
Разрыв восприятия менеджментом ожиданий клиентов и
внутренних стандартов оказываемых услуг, производимых
товаров
Не понимая клиентов, компания не может
спроектировать оптимальные стандарты
дизайна своих товаров или услуг
Кафедра маркетинга РУДН

43.

Разрыв стандартизации
Типичные причины:
•Собственные
представления,
убеждения
о
невозможности
улучшить
систему
качества
компании
•Неадекватная
коммуникация
руководства по поводу стандартов
качества, в т.ч.
Неэффективная
cстандартизация
заданий,
показателей в системе качества
Отсутствие формализованного
процесса
установления
стандартов качества, постановки
задач, корпоративной культуры,
точного понимания показателей
качества
Установка руководства не на
качество работы, а на экономию
и быстрые деньги (прибыли)
Кафедра маркетинга РУДН
Маркетинговый аудит
Мероприятия по ликвидации:
•Убеждение руководящих сотрудников
компании, что постоянные улучшения
возможны и необходимы
•Принятие обязательств по постоянному
улучшению качества услуг — в виде
внутренних документов и т.д.
•Максимальная стандартизация
Установление целей обслуживания
Внедрение процесса постоянного
совершенствования нормативов
производства продукта / оказания
услуги
Разработка схемы продукта /
оказания услуги и стандартизация
максимально возможного количества
процессов
Определение зон ответственности
сотрудников
Измерение показателей
обслуживания
Разработка решений возникающих
проблем

44.

Маркетинговый аудит
Разрыв между стандартами обслуживания и фактически
оказываемой услугой, продаваемым товаром
Установленные стандарты не
соблюдаются
Кафедра маркетинга РУДН

45.

Разрыв реализации
Типичные причины:
•Невозможность оказывать услугу
Несоответствие технологий,
оборудования требованиям
стандартов
•Нежелание оказывать услугу
Недостаток командного духа
• Несоответствие персонала занимаемым
должностям
Несоответствие возможностей
сотрудников требованиям
стандартов
•Ролевые конфликты
Конфликты сотрудников
переднего края по поводу
выполняемых обязанностей, ролей и
т.д.
•Ролевая неопределенность
Нечеткость, двусмысленность
отдельных положений инструкций
Неоднозначность обязанностей
сотрудников переднего края
•Неэффективная система контроля
Размытый контроль
Недостаток воспринимаемого
контроля (недостаточен контакт с
персоналом)
•Неадекватная поддержка
Неэффективная система
стимулирования
Кафедра маркетинга РУДН
Маркетинговый аудит
Мероприятия по ликвидации:
•Инвестиции в постоянные тренинги
сотрудников, контактирующих с
клиентами
•Обеспечение необходимых ресурсов для
обслуживания
Информационные системы
Технологии и т.д.
•Улучшение внутренних коммуникаций
Ликвидация внутренних
конфликтов
Четкое описание ролей и
обязанностей
•Мотивация
Поощрение, материальное
стимулирование сотрудников,
показывающих наилучшие
результаты в работе
Усиление сотрудников «переднего
края»
делегирование полномочий,
мотивация,
поощрение инициативы и т.д.

46.

Маркетинговый аудит
Разрыв между фактически оказанной услугой, купленным товаром и
коммуникацией по поводу качества этих услуги или товара
Фактический результат не соответствует обещаниям компании
Кафедра маркетинга РУДН

47.

Разрыв коммуникаций
Типичные причины:
•Неадекватная горизонтальная
коммуникация менеджеров
Менеджеров по продажам и
обслуживающего
(«производственного»)
персонала
Между обещаниями
рекламы и обслуживающим
(«производственным»)
персоналом
Разница в понимании
работы между отделами и
подразделениями компании
•Склонность обещать «через край»
Чрезмерная реклама и
излишние обещания при
индивидуальных продажах —
результат попытки развить
бизнес, превзойти
конкурентов
Кафедра маркетинга РУДН
Маркетинговый аудит
Мероприятия по ликвидации:
•Управление ожиданиями клиента
Единая утвержденная политика
постоянных отношений с
клиентами со стороны всех отделов,
подразделений и филиалов
компании.
•Противостоять искушению пообещать
больше, чем может реально выполнить
компания
Реалистичное позиционирование
Реалистичные обещания
Улучшение горизонтального
взаимодействия между отделами, в
т.ч. реклама с производственными,
обслуживающими

48.

Совокупная функция предыдущих разрывов
Маркетинговый аудит
Ожидания основываются на собственном опыте и знаниях клиента и сравниваются с
результатом — восприятием фактического товара или услуги
•Имидж, обещания компании не соответствуют рыночному предложению компании:
Качество продукта;
Функциональность;
Надежность;
Ответственность;
Безопасность;
Прозрачность;
и т.д.
Кафедра маркетинга РУДН

49.

Маркетинговый аудит
РАЗРЫВ ПОНИМАНИЯ РЫНКА РУКОВОДСТВОМ КОМПАНИИ
Разрыв между рыночным предложением компании и
рыночными возможностями
Компания плохо использует рыночные возможности
Кафедра маркетинга РУДН

50.

Маркетинговый аудит
ВОЗМОЖНЫЕ ЧАСТНЫЕ ВАРИАНТЫ РАЗРЫВОВ
•GAP ассортимента;
•GAP имиджа, GAP различий между идентичностью
бренда и его восприятием.;
•GAP конкурентного положения, например:
несоответствие технического уровня продукции
аналогичной продукции конкурентов;
несоответствие восприятия продукции и её
отдельных качеств по сравнением с восприятием
продукции конкурентов;
•GAP неудовлетворенных потребностей;
•GAP обратной связи;
•GAP неудовлетворенности качеством продукции;
Кафедра маркетинга РУДН

51.

Маркетинговый аудит
ТИПИЧНЫЕ ПРИЧИНЫ
• Отсутствие или низкий уровень маркетинговых исследований
• Отсутствие на предприятии полноценной службы маркетинга
• Как целевой рынок компании воспринимает компанию?
• Как целевой рынок воспринимает продукты компании в терминах качество, цена, надежность и т.д. и т.п.?
• Как имидж компании соотносится с имиджем конкурентов?
• Как отличается текущий имидж компании от желаемого?
• Свобода ли желаемая позиция по имиджу или занята конкурентом?
• Есть ли разница между тем, как компания позиционирует свой продукт и
тем, как рынок воспринимает позицию продукта?
• Существует ли значимая и осознаваемая разница между разными
продуктами внутри линии продуктов компании?
• Позиционирует ли компания свои продукты достаточно близко продуктам
конкурентов и насколько четко дифференцированы продукты компании от
продуктов конкурентов?
• Есть ли места на карте, которые указывают на неудовлетворенные
потребности и которые могут быть разработаны с выгодой для компании?
• Если это так, то должны ли быть разработаны новые продукты или
компании следует репозиционировать существующие?
Кафедра маркетинга РУДН

52.

Маркетинговый аудит
МЕРОПРИЯТИЯ ПО ЛИКВИДАЦИИ
• Работа с комплексом маркетинга (4Р) на основе детальной
информации о рынке
• Усиление взаимодействия с клиентами, в т.ч. со стороны топменеджмента компании
• Периодическое общение топ-менеджмента с клиентами в роли
персонала «переднего края»
• Сбор информации от менеджеров по продажам и прочих сотрудников
переднего края
• Изучение жалоб клиентов
Кафедра маркетинга РУДН

53. Пример применения. Задача – увеличение продаж

Маркетинговый аудит
ПОДХОДЫ К ДОСТИЖЕНИЮ ПОСТАВЛЕННОЙ
ЦЕЛИ:
• Увеличение объема продаж за счет перехвата объема
продаж у конкурентов в пределах текущего объема
рынка.
Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей
компании и от них надо защищаться.
• Возможно
существует
потребителей, не охваченная
фирмы.
большая
группа
товарами/услугами
Если
предположить,
что
все
возможные
потребители
воспользовались
товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий
объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно принять за
«сверхцель».
Кафедра маркетинга РУДН

54. Основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок.

Маркетинговый аудит
1. Есть группы потребителей, которых не удовлетворяют
существующие товары, как не обладающие определенными
функциями.
Пример: Люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление изза содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить
ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.
2. Многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто
не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в
работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не
заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо
продумать, как правильно организовать сбыт товаров.
3. Многие потребители не знают, как лучше использовать продукт.
Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь
АНАЛИЗ РАЗРЫВОВ
Кафедра маркетинга РУДН

55. АНАЛИЗ РАЗРЫВОВ

Маркетинговый аудит
• Мы рассмотрели текущую ситуацию — это тот объем продукции,
который продает наша фирма сейчас.
• Мы определили «сверхцель» — удовлетворение всего гипотетического
спроса на рынке.
• Мы выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между
сегодняшним и желаемым состоянием, — произвели анализ причин
нереализации товара.
• Мы определили желательный набор действий — защита текущей
позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного
ассортимента
товаров,
улучшение
работы
сбытовой
сети,
стимулирование применения продукта. Таким образом, мы поставили
перед собой стратегические темы, в рамках которых можно искать
конкретные решения.
Кафедра маркетинга РУДН

56.

Маркетинговый аудит
Спрос
Инициатива
Дополнить гамму товаров: добавить новую
Гипотетический
Недостатки товаров
номенклатурную группу (например, обезболивающие
средства и т. д.)
Расширить сбыт: заключать прямые контракты с
лечебными заведениями на поставку и, может быть, на
разработку лекарственных средств. Имеющийся набор
Недостатки системы
производимой продукции, в том числе инфузионные
сбыта
растворы, перевязочные материалы, позволяет
предлагать комплексный набор средств, необходимый
больницам и поликлиникам
Недостатки в
Стимулировать применение, для чего проводить
Полный
использовании товара
научные семинары с лечащими врачами
Bayer Group, KRKA , Merz, Гидеон Рихтер
GmbH Германия, зарегистрировала в России около
40 гомеопатических препаратов (высокая стоимость
— от 5 до 10 долл.)
Компании конкуренты
Международный фармацевтический концерн МФК
зарегистрировал в России около 20
гомеопатических препаратов (стоимость от 2 до 5
долл.) и пр.
Кафедра маркетинга РУДН
Разрыв

57. Пример: проведение анализа разрывов для компании «Московский кондитер».

Маркетинговый аудит
Необходимо выработать стратегию захвата рынка для компании.
Условия: предположим, что из проживающих в Москве 12 млн.чел 75%
относятся к числу потенциальных потребителей компании, а
потенциальная емкость рынка – 9 трлн.руб. Следовательно, каждый
потребитель в год можем купить кондитерских изделий на 1 000 руб.
Мы потенциально недополучаем 3 988 млрд. руб., или упускаем 8940
млн. потребителей.
Кафедра маркетинга РУДН

58. Пример разработки стратегии компании «Московский кондитер» на основе результатов анализа разрывов

Разрыв
Маркетинговый аудит
Задача
Инициатива
Найти поставщиков сырья с
более низкими ценами
Внедрить современные
технологические и
управленческие решения, что
позволит снизить издержки
Оснащение современным
оборудованием
Использование
высококачественного
натурального сырья
Покупка еще одной фабрики
или аренда дополнительных
цехов
Покупатели, которые не могут
позволить себе продукцию
Снижение себестоимости
продукции
Покупатели, которые недовольны Улучшение качества продукции и
качеством продукции
ее ассортимента
Развитие дилерской сети
Реклама
Приобретение новых магазинов
Развитие персонала компании,
который производит продажи
клиентам
Разработка мероприятий с целью
удержания существующих
клиентов, скидки и другие льготы
Покупатели, которые не могут купить
продукцию компании
Стимулирование продаж
Кафедра маркетинга РУДН

59. Gap-анализ будущих потоков прибылей фирмы (при планировании нового продукта)

Кафедра маркетинга РУДН
Маркетинговый аудит

60. Схема gap-анализа

MP=EU+UG+PG;
EU=DG+CG+ES.
Доля реального рыночного использования ES/EU.
Доля в отраслевых продажах ES/(ES+CG).
Кафедра маркетинга РУДН
Маркетинговый аудит
Gap-анализ
проводится
по
следующим
главным элементам:
бреши
в
использовании;
бреши
в
распределении;
- бреши в продукте;
бреши
в
конкуренции.

61. Домашнее задание

Маркетинговый аудит
1. Подготовьте презентацию по материалам статей Evaluate Your
Company with “Marketing Due Diligence” и From Sales Obsession to
Marketing Effectiveness
Кафедра маркетинга РУДН