Формирование, поддержание и изменение организационной культуры

1.

Формирование, поддержание и изменение
организационной культуры
1. Принципы, проблемы и механизмы формирования
организационной культуры
2. Методы поддержания и укрепления организационной
культуры
3. Объективная обусловленность изменения организационной
культуры и его факторы
4. Этапы и механизмы (методы) изменения организационной
культуры.
5. Сопротивление изменениям культуры, его причины и методы
преодоления

2.

1. Принципы, проблемы и методы формирования
организационной культуры
К проблеме формирования организационной культуры
существуют следующие основные подходы
1. Организационная культура – продукт "естественного развития"
организации, она складывается спонтанно в процессе общения и
взаимодействия людей и независимо от их субъективных желаний.
2. Организационная культура – искусственное изобретение,
созданное людьми и являющееся результатом их рационального
выбора (рациональная модель культуры).
3. Организационная культура – смешанная, естественноискусственная система, соединяющая в себе формальнорациональные и спонтанные жизненные процессы.

3.

Принципы формирования организационной культуры отражают особенности
организации, отрасли, а также основные свойства и характеристики и желаемые
параметры формируемой организационной культуры. Формируя
организационную культуру, следует руководствоваться следующими
принципами:
1) культура должна отражать основные идеи существования организации;
2) эти идеи должны нести положительный эмоциональный заряд;
3) разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой,
подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководства не
должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам);
4) формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и характерным
особенностям организации, а также условиям её существования;
5) нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно
постепенно видоизменять или использовать его как основу, плацдарм для новой культуры.
Формирование организационной культуры процесс неизбежный и неотделимый от
процесса становления и развития организации. Источником формирования
организационной культуры могут выступать:
1. Руководитель компании, обладающий лидерскими характеристиками и способный
распространять собственные ценности на других сотрудников.
2. Группа единомышленников, организующая компанию
3. Группа внешних специалистов, приглашенная для формирования организационной
культуры.
4. Спонтанное формирование организационной культуры под влиянием ценностей
персонала компании.

4.

Процесс формирования культуры на первом этапе является процессом
создания малой группы и может быть представлен в виде следующей
последовательности шагов.
1. Индивид (основатель) выдвигает идею о создании нового предприятия.
2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких
людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и
видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая
ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим
временем, средствами и силами.
3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее,
основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т. д.
4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже
собственно о начале истории данной организации. Если группа остается
стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей
наработать определенный опыт, то она постепенно вырабатывает конкретные
представления о себе, о своем окружении и принципах выживания и развития.

5.

Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию
эффективной организационной культуры.
1. Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и
ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов
поведения).
2. Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени
соответствия сложившейся оргкультуры выработанной руководством стратегии
развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей.
3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование,
развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.
4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить
негативные ценности и развить установки, способствующие реализации
разработанной стратегии.
5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение
необходимых коррективов.
Процесс формирования корпоративной культуры происходит посредством
решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции компании.
Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей
ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему
окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и
поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива.

6.

Проблемы внешней адаптации и выживания
♦ МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор
стратегии для выполнения этой миссии
♦ ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижение согласия в целях
♦ СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по
используемым методам; решения по организационной структуре, системам
стимулирования и подчиненности
♦ КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами
результатов; создание информационной системы
♦ КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемых в отношении индивидов и групп, не
выполнивших задания
Проблемы внутренней интеграции
♦ ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов коммуникации;
создание общего профессионального языка и единой, понятной для всех терминологии
♦ ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установление
критериев членства в организации и ее группах
♦ ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере
власти; определение и распределение статусов в организации
♦ ЛИЧНОСТНЫЕ (внутрикорпоративные) ОТНОШЕНИЯ. Установление правил, касающихся
уровня и характера социальных отношений в организации между группами, выделенными
по половому, возрастному и др. признакам; определение допустимого уровня открытости
на работе
♦ НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательного поведения
♦ ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение корпоративных особенностей понимания фактов,
не поддающихся логическому объяснению и неподвластных контролю со стороны

7.

Существуют первичные и вторичные механизмы (факторы) внедрения и
закрепления культурных основ. К первичным механизмам (факторам)
относятся следующие:
1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Вопросы, на которых
подробно останавливается руководитель, рассматриваются работниками как ключевые, а
потому важность их решения фиксируется как руководящая ценность.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в
организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации,
сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как
руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом
отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы
ценностей и верований.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Стили поведения
руководителя могут быть разные – от авторитарного до доверительного, когда он
делегирует обязанности в определенных пределах подчиненным. Как стили поведения, так
и отношение к работе будет продуцироваться подчиненными на следующие уровни
управления.
4. Критерии поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры
большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников.
Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание,
достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в
данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей,
закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

8.

5. Критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на
работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень
сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и
следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.
При тщательном отборе кандидатов для приема на работу гарантируется совпадение
системы взглядов кандидата и компании. Известно, что сотрудники, имевшие
реалистическое представление о культуре компании еще до найма работают эффективнее
В группу вторичных механизмов (факторов) формирования и закрепления
культурных основ входят:
1. Структура и устройство организации (как распределяются задачи и функции
между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко
практикуется делегирование полномочий). У членов организации складывается
определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства,
о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива
сотрудников.
2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации
поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами.
Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют
определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в
определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты
в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации,
который глубоко проникает в поведение ее членов.

9.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором
располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы
размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов
организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в
организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих
организации.
4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших ключевую роль в
жизни организации. Основная цель распространения мифов и корпоративных историй
– закрепление желаемой морали у сотрудников.
5. Организационные обычаи и ритуалы
6. Официальное провозглашение организационной философии, ценностей,
смысла существования организации. Все это доводится до сведения сотрудников и
способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.
Закрепляя в документах миссию компании, философию ведения бизнеса, компания
повышает информационный уровень сотрудников и партнеров компании относительно
собственного поведения и ожидаемого поведения других субъектов.
Вторичные механизмы на стадии роста организации превращаются в
первичные механизмы, обеспечивающие организационную стабильность, и
которые
при
известных
обстоятельствах
могут
называться
«бюрократическими». Эти механизмы затем уже сами влияют в значительной
степени на поведение новых лидеров организации, поэтому таким лидерам
менять организационную культуру становится весьма сложно.

10.

Целенаправленное
формирование
(изменение)
организационной культуры предоставляет возможность:
1) эффективно использовать человеческие ресурсы организации для
реализации ее стратегии;
2) повышать уровень управляемости организацией;
3) усиливать сплоченность команды;
4) использовать ее как мотивирующий фактор, направляющий
сотрудников на достижение целей организации.
В целом, систему формирования и развития корпоративной
культуры можно представить в виде следующей схемы.

11.

12.

2. Методы поддержания и укрепления организационной
культуры
Поведение руководителя. Руководителю надо начать с себя. Подчиненные лучше всего
будут усваивать образец поведения через подражание. Руководитель должен быть
примером, показывая такое отношение к делу, такое поведение, которые предполагается
закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Для закрепления желательных
трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к
разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников. "Мы должны стать первыми",
"Высочайшее качество – залог нашей победы", "Этот год станет переломным".
Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны менеджеров. Это один
из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими
повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и
что ожидается от них.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В
критических ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя
организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли.
Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления
существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих их в
определенной степени. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую
продукцию есть два варианта: уволить часть рабочих или частично сократить рабочее
время при той же численности. Менеджеры примут решение в соответствии со своими
установками. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам и успехам
особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

13.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной
культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.
Менеджеры могут специально встраивать важные культурные сигналы в программы
обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе.
Обучение и повышение квалификации персонала призвано передавать работникам
необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является
важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к
организации; разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих
работников, какое поведение будет поощряться, приветствоваться.
Критерии определения вознаграждения и статуса. Система
стимулирования. Культура в организации может изучаться через систему наград и
привилегий. Последние обычно "привязаны" к определенным образцам поведения и таким
образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие
большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же
направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение
привилегий (хороший кабинет, секретарь, служебный автомобиль и т.д.) указывает на роли
и поведение, более ценимые организацией.
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.
Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит
организация (и ее руководство), регулируя весь кадровый процесс, становится быстро
известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.
Критерии кадровых решений могут помочь, а могут помешать укреплению и
поддержанию соответствующей культуры организации.

14.

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных
управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру
оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при
сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством
проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
Принятые в компании документы (миссия, цели, правила и принципы
организации), с помощью которых определяется отношение организации к своим
сотрудникам и обществу. Чаще всего существуют в компании в виде корпоративного
кодекса.
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций
показывает, что символика, применяемая на упаковке готовой продукции, в рекламных
материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде,
сувенирной продукции, положительно отражается на отношении персонала к компании,
повышает преданность, приверженность работников своей организации и чувство
гордости за неё.
Важные для стратегии фирмы ценности распространяются через публикацию книг и
манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание
внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов
компании. Реклама на телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы
формируют образ компании и обязывают персонал к определённым типам поведения.

15.

Организационные символы и обрядность. Организационная культура закрепляется
и транслируется в легендах, историях, традициях, обрядах и порядках, действующих в
организации.
Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по основным темам,
лежащим в их основе.
– Босс тоже человек.
– Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа
прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе.
–Увольнение. Увольнение всегда является драматическим со бытием и позволяет
распознать стиль работы предприятия.
– Реакция шефа на ошибки. Имеются обычно два финала: либо шеф прощает, либо нет.
– Последствия катастрофы. Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства,
как вызванные внешними силами (пожар, война и т.п.), так и ошибками сотрудников
(провал плана по продажам и т.п.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны
(например, как после второй мировой войны приходи-лось все создавать заново).
Если легенда заканчивается поражением сотрудника, то ощущение неравенства в
организации усиливается.
В целом истории и легенды не только информируют о реальных жизненных ситуациях,
но и могут служить своеобразным клапаном для снижения напряженности.
Мифология, ритуалы, традиции, особый язык – это средства сохранения
организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых
служащих.

16.

В целом можно сказать, что в решении задачи поддержания сформировавшейся
корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:
- отбор персонала;
- деятельность высшего руководящего звена;
- культурная адаптация и ее основные стадии.
Рассмотрим их подробнее.
1. Отбор персонала
Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей,
обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно
выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один
кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в
большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей
которых идентична корпоративным.
В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают
свое соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает
возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим
образом воздействовать на ее ключевые ценности.
2. Деятельность руководящего звена
Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей,
заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее
направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь
формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят
руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и
через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

17.

Корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на
действие работника. Если, например, работа выполнена прекрасно, но
менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как
оценен труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не
высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как
работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в компании
ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер
прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник
получает представление о том, что принято в данной компании и считается
нормой ее корпоративной культуры.
3. Культурная адаптация и ее основные стадии
Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники
не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в
соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым
работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот
адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда
речь идет об усвоении новых культурных ценностей.
Процесс вступления новых работников в организацию — самая
критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация
«подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички,
которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать
нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение

18.

.
Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за
членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по
мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не
соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед
остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков
тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.
Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации,
недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен овладеть всеми
принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые
исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не
обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные
ценности — нужно просто вести себя в соответствии с ними.

19.

Методы получения информации о корпоративной культуре в процессе
культурной адаптации
В распоряжении новых членов организации имеется несколько источников потенциальной
информации о корпоративной культуре. Проф. М. Лоуис выделяет семь способов
получения информации, используя которые новые сотрудники получают
сведения о корпоративной культуре:
1. Открытые методы прямого вопроса, когда легко напрямую спросить «агента»
корпоративной культуры о той или иной проблеме.
2. Вопросы могут быть заданы не напрямую в том случае, когда стоит
позаботиться о «сохранении лица» (например, когда проблема входит в сферу его
профессиональных навыков или когда новичок не чувствует себя достаточно
свободно в данной ситуации или с данным «агентом»).
3. Вопрос можно задать третьему лицу, подменяя, например, первичный
источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона
задействуется, когда основной источник информации недоступен или когда
необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.
4. В качестве эксперимента правила можно нарушать, следя за реакцией
остальных, с тем, чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило
работает.

20.

5. Можно вести завуалированные беседы, вызывая «агента» на откровенность в
доверительной обстановке.
6. Допустимо использовать методы прицельного наблюдения за некоторыми
людьми в определенных производственных ситуациях.
7. Можно использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, отмечая, о
чем беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других
отделов, с клиентами, руководством и т.д. В отличие от метода прицельного
наблюдения этот способ получения информации нецеленаправлен и нерегулярен.
Новые сотрудники с более высокой самооценкой будут прибегать к методу
прямого вопроса чаще, чем те, у которых самооценка низка.
Управление организацией включает в себя поддержание существующих основ.
Зная основные методы поддержания организационной культуры, руководитель и
менеджер по персоналу может обеспечить преемственность и стабильность
цементирующих ценностей, общей картины мира. И, наоборот, отсутствие
внимания управленцев к вопросам поддержания культуры в компании приводит к
несогласованности действий, непониманию организационной логики среди
сотрудников и повышению конфликтности.

21.

3. Объективная обусловленность изменения организационной
культуры и его факторы
О.к. не может быть неизменной на протяжении многих десятилетий. Каждому
периоду времени и определенным условиям должна соответствовать своя
организационная культура. Она либо эволюционирует естественным путем под
воздействием изменений, происходящих во внешней и внутренней среде,
либо может быть сознательно изменена руководством или другой
влиятельной группой сотрудников. Этот процесс исключительно сложный и
трудоемкий, требующий незаурядных лидерских качеств, настойчивости,
терпения, стратегического мышления.
Изменения бывают:
- насильственные и добровольные;
- обратимые и необратимые;
- планируемые и непредвиденные;
- осознанные и неосознанные.
При анализе организационной культуры предприятия стараются выявить
одну (две) ведущие (главные) причины изменений. Однако построение
реалистичной картины обычно требует учета возможно большего числа факторов
и взаимосвязанных причин.

22.

Среди причин изменения культуры обычно выделяют две глобальные.
Внутренние изменения:
- целей организации;
- стратегии развития;
- организационной структуры предприятия;
- инновационных процессов на предприятии;
- смена собственника (руководителя), поглощения, слияния, совместные предприятия;
- быстрый рост организации, вступление во внешнеэкономическую деятельность;
- характера труда и содержания работы;
- условий труда;
- уровня образования и общего уровня развития работников;
- уровня профессионализма работников;
- социально-психологические причины (потребность в изменениях,
смена настроений коллектива и т.д.).
Процесс внутренних изменений связан с повышением эффективности производства,
изменениями в уровне профессионализма персонала, установлением и поддержанием
отношений между членами коллектива.
Внешние изменения:
- общих экономических условий;
- политической обстановки в стране;
- демографические причины (изменения в составе населения, процесс смены поколений ;
- деловой среды в целом и конкретной отрасли;
- усиление международной конкуренции;
- истощение ресурсов, загрязнение среды;
- научно-технический прогресс и инновационные процессы в обществе.

23.

Внешняя среда для организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений
( клиенты, потребители продукции и услуг, поставщики ресурсов, конкуренты, техника и
технология, государство и правительственные органы, общественные организации и
группы).
Основными причинами изменений являются внутренние изменения, определяемые
особенностями самой организации. Внешние могут замедлить или ускорить
внутрисистемные процессы, но не в состоянии изменить программу развития.
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации
культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для
достижения желательного уровня организационной эффективности.
Типы изменений могут быть разнообразны:
• обновления (пересмотр) должностных инструкций служащих, с точки зрения
подчинённости и контактов;
• введение новой техники и технологии;
• изменение в организационной структуре;
• увольнение рабочих;
• расширение обязанностей;
• новая система оплаты труда;
• переход на другой режим работы и т. д.

24.

Факторы, определяющие изменения организационной культуры
В процессе эволюции организации наиболее действенными факторами, определяющими
изменения, являются следующие .
1. Организационный кризис
Решение сложных проблем, порождаемых как внешними, так и
внутренними причинами может потребовать перестройки структуры предприятия,
корректировки отдельных его функций. Если изменения сильно воздействуют на
организационную культуру, она может трансформироваться радикально.
2.Управленческое воздействие руководителей
Если руководитель стремится повысить надежность, обязательность в работе
сотрудников, он сам должен быть подчеркнуто аккуратен в исполнении своих обещаний и
требований. При смене руководства неизбежно изменение ценностей, но это еще не факт,
что сотрудники примут новые ценности. Лишь эффективная работа руководителя будет
способствовать усвоению новых принципов работы. Руководителям следует помнить
также о таком социальном явлении, как "культурное запаздывание" ( Американский
социолог Р.Дарендорф утверждал, что для проведения политических реформ достаточно 6
месяцев, экономические реформы можно осуществить за 6 лет, но процесс изменения
менталитета, жизненных стилей и принципов может потребовать нескольких поколений).
3. Стадии жизненного цикла организации
Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от
зрелости к упадку.
4. Возраст организации
Чем меньше возраст организации, тем менее устоявшиеся у нее ценности. Изменение
культуры более вероятно в молодой организации.

25.

5. Размер организации
Легче изменить культуру в малой организации, так как в ней общение руководителей с
работниками более тесное, что увеличивает возможности целенаправленного
распространения новых ценностей.
6. Степень усвоения организационной культуры членами организации
Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива,
разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более
подвержена изменениям. Для лучшего усвоения о.к. необходимо, чтобы:
- цели предприятия были известны и понятны работникам;
- цели должны совпадать с интересами, жизненными планами работников;
- цели должны выглядеть в глазах персонала многообещающими, перспективными для
каждого из них;
- работнику необходимо видеть связь между своими действиями и движением к
общеорганизационным целям, оценивать свой вклад;
- у работников должна быть возможность влиять на формирование и изменение этих целей,
а также оценивать степень их достижения фирмой в разные периоды.
При сочетании этих условий формируется сильная культура, признаком которой является
высокая интеграция персонала с фирмой.
7. Наличие субкультур
Чем больше субкультур, тем сильнее общее сопротивление изменению
доминирующей культуры.
Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать
быстрой адаптации персонала к новым ценностям.
Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время. Он
может растянуться на 5-10 лет.

26.

4. Этапы и механизмы (методы) изменения организационной
культуры
При управлении изменениями организационной культуры выделяют ряд
основных этапов. Согласно Р. Бекхарду программа изменений должна
включать следующие этапы:
– постановка целей и определение будущего состояния, которого нужно достичь в
результате изменений;
–диагностика существующих условий относительно этих целей;
–выработка действий на переходный период и формирование приверженности,
необходимой для достижения будущего состояния;
– разработка стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете
анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.
Российский ученый В. Козлов в управлении изменениями корпоративной
культуры предлагает выделять следующие этапы.
Этап 1. Обоснование необходимых изменений. Он состоит, во-первых, в
постановке четких целей, разработке стратегии организации, уяснении того, что
должно получиться в результате, во-вторых, в изучении существующей
организационной структуры.
Эти задачи решаются в несколько этапов, предусматривающих ответы на
следующие вопросы.

27.

Этап 2. Сортировка, отбор, разработка новшеств
– анализ полученной информации, выводы о том, насколько имеющаяся о. к.
соответствует выбранной стратегии и какие изменения требуются.
– выяснение, исходя из результатов исследований и непосредственно у членов
организации, как сотрудники отнесутся к нововведениям:
а) что может вызвать наибольшее сопротивление;
б) к чему сотрудники отнесутся положительно;
в) какие изменения пугают персонал и почему;
г)какие предложения вообще не вызывают реакции;
д) согласны ли сотрудники на изменения в целом, считают ли их необходимыми.
– выяснение необходимости обучения и подготовки персонала, срока реализации
изменений, расчет требуемых финансовых затрат
– окончательный вывод о целесообразности внедрения новой организационной культуры,
т.е. ответ на вопрос стоит ли игра свеч?
Этап 3. Обсуждение, доработка, внедрение
– разработка четкого плана действий (назначение лиц, ответственных за нововведения;
определение очередности принимаемых мер и т.п.)
– исполнение плана на практике (разъяснение персоналу необходимости изменений,
обнародование миссии организации, смена организационной символики и обрядности,
определение новых критериев отбора персонала, усовершенствование методов
стимулирования ит. п.)
– постоянное фиксирование промежуточных результатов, исследование реакции
сотрудников на нововведения (метод «открытых дверей», книги отзывов и предложений,
измерение производственных результатов)

28.

– усовершенствование коммуникационных систем
– изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджмента (если требуется
повысить инициативность и ответственность работников, то стимулировать проявление этих качеств;
если необходимо строгое подчинение и следование инструкциям, то разработать их подробно,
наказывать за их нарушение и поощрять за следование им)
– личный пример управленцев во внедрении новшеств
Этап 4. Контроль, корректировка, оценка
Изменения в организационной культуре могут происходить в зависимости
от стадии, на которой находится организация.
На разных стадиях эволюции культуры организации возникают свои возможности для
изменений. Объясняется это сменой функций культуры в зависимости от стадии развития.
Механизмы изменения обладают свойством кумулятивности, т.е. на каждой последующей
стадии действуют все предыдущие механизмы и добавляются свои, новые.
Изменения на стадии основания и раннего развития
Основной толчок исходит от основателей и их представителей.
Особое внимание уделяется выделению из среды и отделению от других организаций.
Организация делает свою культуру ясной, определенной, как можно более интегративной и
знакомит с ней новых сотрудников.
В связи с этим поступающие снаружи или изнутри предложения умышленно изменить
культуру, скорее всего, полностью игнорируются или встречают активное
сопротивление. Единственное, что может изменить такую ситуацию, это внешний кризис
выживания компании в виде резкого падения темпов роста, потери объемов продаж или
иное событие, игнорировать которое невозможно.

29.

Изменения на стадии роста организации
Изменения происходят непрерывно путем общей и частной эволюции организации.
Под частной эволюцией подразумевается адаптация отдельных частей организации к их
конкретным средам и влияние культурного многообразия на основную культуру. Именно
этот механизм объясняет тот факт, что на предприятиях, состоящих из организаций
различных отраслей, развиваются непохожие «отраслевые» культуры, а в подгруппах –
разные субкультуры
Изменения на стадии среднего возраста
О.к. сформировалась и должна поддерживать свое существование при помощи
непрерывного роста и процесса обновления.
Все то, что организация приобрела в первые годы своего существования, теперь
воспринимается как само собой разумеющееся.
На этой стадии создаются:
- философия и идеология, закрепляющие культуру организации;
- миссия фирмы и доминирующие ценности;
- слоганы; - официальные документы;
- другие общественно видимые заявления о том, чем компания стремится быть, что она
поддерживает.
Практика управления персоналом предлагает три основных способа изменения
культуры на этапе зрелости организации:
Ø «подпитка» из наиболее эффективных субкультур;
Ø структурные изменения в организации;
Ø технико-технологические внедрения.

30.

"Подпитка" из наиболее эффективных субкультур
Сила организации среднего возраста заключается в разнообразии ее субкультур. Если для
молодых организаций это угроза, то здесь – преимущество.
Структурные изменения в организации
Руководителям необходимо понимать важность динамических преобразований даже на
стадии высокой эффективности организации. Необходимо введение новых подразделений
или упразднение тех, которые исчерпали свой потенциал прибыльности.
Соответствующие преобразования происходят и в организационной культуре предприятия.
В целях усиления адаптации организации к новой ситуации меняются ее верования,
отношения, ценности.
Считают, что для изменения базовых представлений без разрушения и повторного
строительства организации требуется где-то от 5 до 15 лет.
Жертвовать общепринятым ради нового, но не апробированного неразумно и болезненно.
Нужно помочь системе перейти на более эффективный уровень управления. Это значит
также, что организация не сможет научиться ничему новому, если ее лидеры сами
ничему не учатся.
Технико-технологические внедрения
В одном случае происходит постепенное эволюционное распространение инноваций, в
другом – технологический фактор выступает в виде хорошо продуманного, управляемого
внедрения конкретных технологий с целью привлечения членов организации к новому
типу поведения, что потребует от них переоценки существующих представлений и,
возможно, принятия новых ценностей, убеждений, представлений.(роботы)

31.

Изменения культуры на стадии зрелости и возможного упадка
происходят с использованием следующих методов
1) Изменение посредством внедрения сторонних менеджеров.
организации
Наибольший эффект данный механизм изменения имеет, когда совет директоров назначает
нового исполнительного директора. Новый директор обычно вводит в компанию своих
людей и избавляется от неугодных ему сотрудников. Тем самым, он разрушает групповую
иерархическую культуру и начинает процесс формирования новой. Людям может не
нравиться новый подход, но они не могут не согласиться с ним при условии, что компания
снова стала прибыльной. Те, кто продолжают держаться за старое либо вытесняются, либо
уходят сами.
2)Изменение посредством скандалов и развенчания мифов.
Там, где имеется несоответствие между провозглашаемыми ценностями и фактическим
положением, в качестве механизма изменения культуры могут использоваться скандалы и
развенчивание мифов. До тех пор, пока фактически действующие представления не
приведут к публичному скандалу, который нельзя будет скрыть, замять или опровергнуть,
ничего не изменится.
Катастрофы и скандалы автоматически не вызывают изменение культуры. Они начинают
процесс "размораживания" и тем самым дают возможность осуществления изменений для
приведения представлений организации в соответствие с реалиями внутренней и внешней
среды.
Работники компании иногда сами провоцируют скандалы, устраивая в нужное время и в
нужном месте утечку информации. Такие действия могут форсировать наступление
кризиса, что приведет к пересмотру культурных представлений.

32.

3)Изменение посредством навязывания убеждений. В этом случае менеджерыреформаторы, правильно используя нужные стимулы, мешают уйти из организации тем,
кто должен остаться.
4) Изменение посредством преобразования.
Изменение осуществимо, если менеджер-реформатор или команда реформаторов
четко понимают:
- какой должна стать организация;
- имеется ли модель культуры необходимой для этого изменения;
- имеются ли у руководителя необходимые полномочия для внедрения этой модели.
При отсутствии хотя бы одного элемента неизбежна неудача.
Преобразование обычно требует вовлечения в этот процесс всех членов организации.
Выработка новых представлений в таком случае превращается в пересмотр
представлений посредством обучения, подготовки и изменения организационной
структуры там, где это необходимо.
Обучение новым принципам должно приводить к видимым улучшениям. Нужно
создавать новые девизы, истории, мифы ритуалы, т.е. всеми способами принуждать
людей к принятию новой линии поведения.
5) Изменения посредством реорганизации и перерождения. Если организация
физически разрушается, то разрушается и культура, носителем которой она является. Какая
бы организация не появилась на месте старой, она будет формировать свою собственную
культуру. Это очень травмирующий процесс, а потому он обычно не применяется. Им
можно воспользоваться только тогда, когда на карту поставлено экономическое выживание
предприятия.

33.

Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности,
возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с
государственными органами и т.п.
. Методы изменения культуры организации (безотносительно к стадии
развития организации) созвучны методам поддержания и формирования
культуры. К ним обычно относят:
• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
• изменение критериев стимулирования;
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена организационной символики и обрядности.
Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер – это
тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда
неизбежны, и который затем способен заставить любого заинтересованного
человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения,
если не будет противодействовать ему.

34.

Российские источники приводят следующие приемы, успешно используемые
для изменения и укрепления корпоративной культуры
1.
2.
3.
4.
Изменения стиля руководства:
делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности;
привлечение сотрудников к принятию управленческих решений;
четкий контроль конечных результатов работы.
Изменение системы вознаграждения:
вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы;
переход от фиксированных окладов к премиальной системе.
Обучение:
проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем
месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей
и стандартов поведения.
Новая кадровая политика:
подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и
ценности, или тех, кто впоследствии может легко их перенять;
подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями важных для
организации ценностей и способных передавать их другим сотрудникам;
перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным
вопросам работы организации.

35.

5. Внимание к рабочему окружению:
переоборудование рабочих и общественных мест, ремонт туалетов, столовой,
создание строгой рабочей обстановки;
введение униформы с корпоративной символикой для технических
специалистов и рабочих.
6. Построение системы внутреннего PR:
новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций;
создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общее
собрание, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная
газета.
Руководство компании должно начинать преобразования с себя – это
«критический фактор успеха преобразований».
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям
в культуре, и наоборот.
В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в
ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от
нескольких месяцев до нескольких лет.

36.

1
Значительное
Изменение
культуры
Нет совсем
2
Значительные
Значительные изменения
изменения культуры без
поведения и изменения
изменения поведения
культуры
(проблемы способностей
(постоянные изменения)
и подготовки)
3
Никаких изменений
(статус – кво)
Нет совсем
4
Значительные изменения
поведения без изменения
культуры
(проблемы приверженности
и последовательности)
Значительное
Изменение поведения
.
Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В.Сате)

37.

5. Сопротивление изменениям организационной культуры, его причины и
методы преодоления
При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В значительной мере
эти трудности порождаются сопротивлением персонала изменениям культуры. Отмечено,
что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной
культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение
медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении
изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом
степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна
величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе
преобладающей в организации культуры.
Выделяют несколько групп причин сопротивления изменениям.
1. Изменение в статусе и влиянии. Многие менеджеры стараются противостоять
переменам из-за страха не вписаться в новую систему работы, потерять часть своей
власти и влияния, а то и вовсе лишиться работы.
2. Изменения в объеме используемых ресурсов (финансовых, людских,
организационных). Это вызывает у менеджеров чувство тревоги, связанное с
представлением о том, что они лишатся права распоряжаться некими ресурсами.
3. Степень ответственности за прошлое. Любые изменения – это в определенной
степени отказ от прошлого. Некоторые менеджеры могут опасаться, что на них будет
возложена ответственность за современные проблемы.
4. Ценности организационной культуры. Зачастую наиболее преданные и лояльные
организации люди воспринимают перемены как покушение на устои и ценности
организации. Они считают, что причина возникающих трудностей – в отходе от

38.

М. Армстронг следующим образом классифицирует причины сопротивления
изменениям:
1. неприятие нового (люди боятся изменить привычный образ жизни);
2. экономический страх (страх потери источника дохода, рабочего места);
3. неудобство (изменения делают жизнь более трудной);
4. неопределенность (неизвестно, что будет в будущем);
5. символический страх (изменения, которые повлияли на ценный символ о.к.
(офис, место на стоянке) могут явиться символом начала перемен);
6. угроза межличностным отношениям;
7. угроза статусу или квалификации (изменения рассматриваются как
понижающие статус человека или квалификацию);
8. страх несоответствия компетенции.
Главное в управлении изменениями в организации состоит в в преодолении
сопротивления работников новшествам. Обычно рекомендуются следующие
методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить
сопротивление.
1. Образование и передача информации (индивидуальные беседы,
выступления перед группой, доклады). Данный метод предполагает открытое
обсуждение идей и мероприятий, чтобы помочь сотрудникам убедиться в
необходимости перемен до того, как они будут проведены.

39.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений.
3. Облегчение и поддержка, с помощью которых сотрудники легче
адаптируются к новой обстановке (предоставляется возможность повысить
квалификацию и т.п.)
4. Переговоры для обеспечения новшеств (например, администрация может
обсудить с профсоюзами вопрос о повышении зарплаты, или взять на себя
обязательство не увольнять рабочих)
5. Кооптация – предоставление лицу, которое может оказать или окажет
сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их
осуществлении
6. Маневрирование , т.е. выборочное использование информации или
составление четкого графика инновационных мероприятий, чтобы оказать
желаемое воздействие на подчиненных
7. Принуждение – угроза лишить работы, продвижения по службе, повышения
зарплаты с целью получения согласия на изменения в организации
Каждая тактика имеет свои преимущества и недостатки. Руководители
должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее
подходящий метод.