Управление изменениями – основная функция современного руководителя

1.

Управление изменениями –
основная функция современного
руководителя

2.

Стратегические факторы
Нестабильность
Неоднородность
Недостаточность ресурсов

3.

Ресурсы
Финансовые
Юридические
Информационные
….
Человеческие

4.

Человеческие ресурсы
Наиболее важный актив организации
(люди) наименее понятен, наименее
склонен к измерению, и, как
следствие, наименее управляем.

5.

Человеческие ресурсы
Наш рано возникший упор на развитие человеческих
отношений был продиктован не альтруизмом, а
просто убеждением, что если мы будет уважать
наших людей и помогать им уважать самих себя, это
даст компании наибольшие прибыли.
Уотсон-старший
Президент фирмы IBM

6. Сопротивление изменениям

Изменения (инновации, нововведения)
Сопротивление
персонала
Организация

7. Сопротивление

Сопротивление – это попытки
воспрепятствовать изменениям, не
выражая открытого недовольства

8. Угрозы при изменениях

Статусу, авторитету, должности.
Оказаться некомпетентным.
Климату, сложившимся отношениям.
Незнакомой дополнительной работы.
Дополнительных затрат времени и средств.
Освоения непривычной деятельности.

9. Формы противодействия

Нежелание учиться.
Избегание обсуждения, демонстративное отсутствие инициативы.
Поиск ошибок и неконструктивная критика.
Намеренно неверное использование наработок преобразователей.
Лозунг «Все это уже было раньше, и ничего не изменилось».
Затягивание дискуссий и требование дополнительной информации.
Увязка решения с другими вопросами «Это можно было бы сделать,
если бы было сделано то ..., но раз то не сделано, то и этого нельзя».

10. Реакция на изменение

Отрицание
Сопротивление
Исследование
Вовлеченность
Традиционализация

11. Реакция на изменение и темп перемен

Новаторы
Консерваторы

12. Этапы внедрения изменений

Размораживание
Движение
Замораживание

13. Успешность изменений

С = f (A x B x D)
А – неудовлетворенность
В – видение
D – первые шаги

14. Видение

Значимая цель (для чего?)
Ясные ценности (как?)
Образ будущего (куда?)

15. Видение

• Когда я уйду из этой организации, я хочу, чтобы
обо мне вспоминали, что я…
• Школа, в которую я хочу отправить своих детей
(внуков), это….
• Моя организация отличается от ей подобных тем,
что..
• Если бы у меня было много ресурсов (власть,
время, деньги, люди), я бы…
• Каковы 3 достижения, что я хочу сохранить любой
ценой?

16. Расстановка сил

Изменение
Коллектив
Выигравшие
Проигравшие

17. Отношение к изменению

Группа
%
Союзники
?
Противники
?
Созерцатели
?

18. Отношение к изменению

Группа
%
Союзники
15 - 20
Противники
10 - 15
Созерцатели
75 - 65

19. Плюсы сопротивления

Анализ процесса изменения.
Корректировка планов внедрения изменения.
Определение проблемных областей организации.
Получение информации об установках и взглядах
педагогов.

20. Шесть жёстких истин

В период изменений людям не по себе, им очень трудно.
В первую очередь люди думают о том, чего им придётся лишиться.
Люди могут справиться только с определённым количеством перемен.
У всех людей различная степень готовности к переменам.
Люди обязательно захотят получить больше ресурсов.
Если ослабить давление, люди вернутся к привычному поведению.

21. Итоги

Мы сопротивляемся в том случае, если считаем,
что последствия изменений будут негативны.
Чтобы ослабить сопротивление, надо перенести
изменения из тени негативных ожиданий в дневной
свет.

22. Итоги

Выживает не самый сильный и не самый
умный, а тот, кто лучше всех откликается
на происходящие изменения.
Чарльз Дарвин

23. Управленческая команда

Команда, созданная для принятия решений за
всю организацию и несущая ответственность за
реализацию решений и тех, кто их исполняет.

24. Функции менеджмента

Производство результатов (Что нужно сделать?)
Администрирование (Как это нужно сделать?)
Новаторство (Что нужно менять?)
Интеграция (Кто это должен делать?)

25. Идеальный руководитель!?

Идеал
ПАНИ
Семья?
Муж – П+Н – финансовое обеспечение и карьера
Жена – А+И – ведение дома, объединение детей и взрослых

26. Мне кажется, что я ….

1
Ориентируюсь скорее на результат, а не на людей
2
Имею склонность замечать детали
3
Достаточно рискованный человек
4
Могу объединять людей
5
Сторонник того, чтобы рабочая среда была хорошо организована
6
Знаю, что хотят клиенты (дети и их родители)
7
Всегда смотрю чуть вперёд
8
Распознаю сказанное от того, что человек хочет сказать на самом деле
9
Очень организованный человек
10
Знающий и целеустремлённый
11
Достаточно консервативный человек и не вижу в этом ничего плохого
12
Всегда стремлюсь достигнуть результата
13
Умею ловить изменения окружающей среды
14
Всегда настроен на взаимодействие
15
Ориентируюсь скорее на людей, а не на результат
16
Генератор новых идей
Да
Скорее
да
Скорее
нет
Нет

27. Анализ результатов

Если Вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет» на утверждения № 1,
6, 10, 12, то Вы склоняетесь к позиции П (производство).
Если Вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет» на утверждения № 2,
5, 9, 11, то Вы склоняетесь к позиции А (администрирование).
Если Вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет» на утверждения № 3,
13, 16, 7, то Вы склоняетесь к позиции Н (новаторство).
Если Вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет» на утверждения № 4,
8, 14, 15 , то Вы склоняетесь к позиции И (интеграция).
Если Вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет» на все
предложенные утверждения - Вы идеальный руководитель.

28. Пани

Знание о том, что нужно клиентам.
Знание о технологии производства.
Ориентация на результат.

29. пАни

Линейный способ мышления.
Внимание к деталям.
Организованность во всём.
Беспокойность.

30. паНи

Способность видеть сквозь туман.
Творчество.
Готовность к риску.
Анализ изменения окружающей обстановки.
Разработка плана предстоящих действий.

31. панИ

Ориентация на людей.
Формирование видения будущего
Формирование ценностей.
Распознавание сказанного от того, что человек
хочет сказать.

32. Типы «неправильного» менеджмента

П--- «герой-одиночка»
-А-- «бюрократ»
--Н- «новатор»
---И «тусовщик»

33. Герой-одиночка

Параметр
Как проявляется
Исключительная роль
Производитель результата
Как он добивается
результата
Выполняет работу
Доминирующее поведение
Всегда занят
Фокус внимания
Что делается в настоящий момент
Основные личностные
качества
Абсолютно
работник
Критерии самооценки
Насколько много лично он работает
Принятие решений
Вначале
слушает
Если есть свободное время
Он найдет еще работы
предан
действует,
делу,
потом
усердный
думает
и

34. Бюрократ

Параметр
Исключительная роль
Как
он
результата
Как проявляется
Администратор
добивается Организует и поддерживает порядок
Доминирующее поведение
Контролирует исполнение
Фокус внимания
Как выполняется работа
Основные
качества
личностные Организован,
консервативен
осторожен,
Критерии самооценки
Насколько подконтрольно идёт работа
Принятие решений
Следует существующим решениям
Если есть свободное время
Будет создавать механизмы контроля

35. Новатор

Параметр
Исключительная роль
Как
он
результата
Как проявляется
Инноватор
добивается Предлагает новые идеи и проекты
Доминирующее поведение
Создание новых проектов
Фокус внимания
Что делается нового, и как это можно
еще изменить
Основные
качества
личностные Энтузиаст,
креативен
стимулирует
других,
Критерии самооценки
Создание
инновационности
атмосферы
Принятие решений
Решения упреждают проблему, но
нередко не доводятся до конца
Если есть свободное время
Создаст новый проект.

36. Тусовщик

Параметр
Исключительная роль
Как
он
результата
Как проявляется
Объединять людей
добивается Ищет согласия и компромисса
Доминирующее поведение
Объединение разных идей
Фокус внимания
Чтобы сделанное
другими
Основные
качества
было
одобрено
личностные Ориентирован на людей, понимающий
Критерии самооценки
Насколько с ним комфортно людям
Принятие решений
Только при условии согласия в группе
Если есть свободное время
Пойдет в "народ"

37. Взаимодополняющая команда

Нужно брать на работу тех, кто сможет
компенсировать Ваши недостатки.

38. Типология инноваций

Организационная культура
Стратегия
Структура
Процедуры
Квалификация
Изменение поведения
Трудность реализации
Типология инноваций

39. Организационная культура школы

Уставные
документы
Школа № 1
Школа № 2
Школа № 3
Неписаные
правила
Разные
Организационная
культура
!
Теория организационного айсберга

40. Источники организационной культуры

Лидер
Базовые представления
Организационная память

41. Коллективизм – индивидуализм

Я
МЫ
Собственный интерес.
Интерес группы.
Собственная ответственность.
Ответственность группы.

42. Властная дистанция

Руководитель
Коллектив
Четкое распределение ролей.
Подчинение иерархии.
Организация
власти
Руководитель
Коллектив
Свободные взаимоотношения.
Иерархия не ощущается.
Организация
согласования

43. Избегание неопределенности

Сильное
Боязнь успеха
Боязнь конфликта, риска
Потребность в законах и
правилах
Слабое
Надежда на успех
Принятие конфликта, риска
Стремление к малому
количеству обязательных
правил

44. Мужественность – женственность

Мужественность
На первом месте –
достижения, деньги.
Главенствующая позиция
мужчин
Женственность
На первом месте – люди,
качество жизни.
Равные позиции мужчин и
женщин

45. Предпочтения педагогов

Параметр
Высокий
уровень
Низкий
уровень
Коллективизм
?
?
Властная дистанция
?
?
Избегание
неопределённости
?
?
Мужественность
?
?

46. Эксперимент кафедры управления

Цель – оценить специфику человеческих ресурсов сферы образования,
используя методику Г. Хофстеде.
Гипотеза – члены педагогического сообщества вероятнее всего отдадут
предпочтение:
• высокому уровню дистанции власти;
• коллективизму, а не индивидуализму;
• сильному избежанию неопределённости;
• женственности, а не мужественности.
Инструмент – анкета, предоставленная Институтом
IRIC Г. Хофстеде (Голландия).

47. Результаты исследования

Число опрошенных респондентов – 2276 человек.
Представленность регионов – 50 субъектов РФ.
Типы респондентов – руководители органов управления
образованием, ИПК, школ; методисты, учителя, психологи,
социальные педагоги, воспитатели.
Властная
дистанция
Коллективизминдивидуализм
32
46
0 – малая
100 – большая
0 – коллективизм
100 – индивидуализм
Избегание
неопределённости
Мужественность женственность
93
12
0 – слабое
100 – сильное
0 – женственность
100 –
мужественность

48. Сравнение результатов

Источники
оценок
Властная
дистанция
Коллективизминдивидуализм
Избежание
неопредел
ённости
Мужественность
- женственность
Англия
35
89
35
66
США
40
91
46
62
Педагоги
России
32
46
93
12
0 – малая
100 большая
0 – коллективизм
100 – индивидуализм
0 – слабое
100 – сильное
0 – женственность.
100 –
мужественность

49. Выводы ?

• Внедрение
личностно-ориентированного обучения.
• Предоставление юридической и финансовой независимости ОУ.
• Внедрение дистанционных и других форм обучения.
• Задача воспитания конкурентоспособной личности.
Российские педагоги, избегая неопределённости,
выражают желание стабильности и снижения темпа
изменений.

50. Типология Ханди

Ролевая
Власти и силы
Командная
Индивидуальности

51. Ролевая культура

1
2
Основа культуры – роль, иерархия.
3
Степень управляемости – высокая.
Отношение к инновациям – отрицательное.
Профессионал – тот, кто соответствует роли.
2
3
3

52. Культура власти и силы

2
3
1
Основа культуры – власть лидера.
Степень управляемости – высокая.
Отношение к инновациям – положительное.
Профессионал – тот, кто лоялен к лидеру.
3
2

53. Командная культура

№
ФИО
педагогов
№ проблемы
1
1
Иванова
x
2
Сидорова
3
Петров
4
…………..
2
3
x
x
x
Основа культуры – использование ресурсов группы.
Степень управляемости – низкая.
Отношение к инновациям – положительное.
Профессионал – тот, кто умеет работать в команде.
4
x
x
x
x

54. Культура индивидуальности

1
1
1
Основа культуры – автономия сотрудника.
Степень управляемости – низкая.
Отношение к инновациям – отрицательное.
Профессионал – тот, кто может работать автономно.
1

55. Эволюция организаций

Ключ успеха в управлении организацией - умение
сосредоточиться на решении проблем, которые
присущи определённой стадии жизненного цикла
организации

56. Этапы эволюции организации

1. Зарождение
2-3.Становление
4. Развитие
5. «Лучшее время»
6. Аристократизм
7. Бюрократизация
8. Стагнация
1
2
3
4
5
6
7
8

57. Этап 1 - зарождение

• Сотрудники явно заражены идеей руководителя.
• Руководитель часто раздаёт обещания, не думая, что
может и не удастся их сдержать.
• Часто возникают незапланированные разговоры о
будущем организации.

58. Этап 2,3 - становление

• Нет чёткого разделения обязанностей между
сотрудниками.
• Отсутствуют устоявшиеся процедуры, методы решения
проблем.
• Проводится одновременно много разноплановых
экспериментов.
• Заметно явное невнимание к формальным
процедурам.
• Сотрудники считают, что если "Сам" (руководитель) так
решил, значит так правильно.

59. Этап 4 - развитие

• Сотрудники тяготеют к чёткой административной
системе, созданию «правил игры».
• Количество общих собраний, семинаров и игр
сокращается.
• Сотрудники проявляют желание индивидуальной
самостоятельности.
• Сотрудники начинают меньше доверять
руководителю.

60. Этап 5 – «лучшее время»

• Существуют правила и процедуры, при этом
наблюдается и изменение их - движение вперёд.
• Существуют 2 группы сотрудников - новаторы и
консерваторы.
• Сотрудники часто высказываются «Это не входит в
мои должностные обязанности».
• Конфликты периодический возникают, но носят
содержательный, а не патологический характер.

61. Этап 6 - аристократизм

• Существует конфликт между старыми и новыми
работниками.
• Изменение становятся всё более скромными по
масштабу.
• Устраивать сцены, конфликтовать в коллективе
считается неприличным.
• Существует низкая текучесть кадров.
• Большое внимание уделяется контролю и мониторингу.
• Коллектив раздражают люди, которые всё время что-то
предлагают.

62. Этап 7 - бюрократизация

• Правила и процедуры выходят на первый план,
они неизменяемы.
• Завучи - солидные уважаемые люди с большим
опытом.
• Обмен профессиональной информации очень
редок.

63. Этап 8 - стагнация

• Почти все сотрудники показывают: «Делайте, что
хотите, только меня не трогайте».
• Коллектив сильно разобщён, живёт маленькими
группками.
• Большинство считают, что работать лучше не
позволяет только нехватка средств.

64. Этапы эволюции организации

1. Зарождение
2-3.Становление
4. Развитие
5. «Лучшее время»
6. Аристократизм
7. Бюрократизация
8. Стагнация
1
2
3
4
5
6
7
8

65.

Теорема Гилберта
Человек на рабочем месте стремится совершить
максимум возможного при минимальных
усилиях и тем самым высвободить время для
досуга, т.е. других, быть может, более достойных
занятий.

66.

Компетентность
Компетентность
=
Результат
Усилия

67.

Закон Парето
Результат
100
80
20
Усилия
100

68.

Закон Парето (следствия)
Основная часть усилий не приводит к желаемым
результатам.
Лишь единичные действия приводят к важным
результатам.
Большая часть действий, групповых или индивидуальных,
представляет собой пустую трату времени.
80% успеха обеспечивается 20% сотрудников.

69. Признаки хорошей организации?

Сосредоточенность на одном.
Ориентировка на внешнюю среду.
Наличие общего видения.
Поощрение лидерства с маленькой буквы.
Девиз «Лучше просить прощения, чем просить
разрешения».

70. Баланс между работой и личной жизнью

Перестаньте оценивать свою жизнь в терминах количества –
прожитые годы, завоёванные награды, полученные повышения.
Вместо этого посмотрите на качество Вашей жизни.
Перестаньте быть суперчеловеком. Не устанавливайте для
себя недостижимые цели.
Перестаньте добиваться идеального, примите достаточное.
Научитесь говорить «нет». И не чувствуйте себя виноватым.
Прерогатива каждого – устанавливать границы.

71. Баланс между работой и личной жизнью

Вы работаете не для того, чтобы нравиться. Если
вам нужен друг, заведите собаку.
А я не пытаюсь; у меня уже две собаки!

72. Баланс между работой и личной жизнью

Никто на смертном одре не скажет:
«Я должен был проводить больше времени
на работе".

73.

Стоит задуматься
Четыре мифа обучения:
• Школа – лучшее место для обучения.
• Уровень интеллекта неизменен.
• Обучение есть результат преподавания.
• Все мы учимся одинаково.

74.

Стоит задуматься
Изобретатели цветной плёнки Кодак Леопольд
Маннс и Леопольд Годовски были музыкантами
Изобретатель безопасной бритвы Кинг Кэпм
Жиллетт был коммивояжером
Изобретатель надувной шины Джон Бойд Данлоп
был ветеринаром

75.

Менеджмент по-матерински
Единственный способ чего-то добиться – строгий контроль и
чёткие указания.
Выбор – мой враг. 4 варианта завтрака – обеспеченные
неприятности.
Вознаграждения бесполезны в качестве мотивации. Дайте
одному ребёнка карамель, и сразу же придётся раздавать
конфеты просто за то, чтобы они оделись.
Нужно держать себя в руках и как-то делать так, чтобы дети
сами хотели выполнять свою работу.

76.

Долой собственный комфорт?
Рекламная компания – школа рекламы «12»
Объявление «Талантливые , неприкаянные,
располагающие временем!»
Студенты на практике?

77.

Лучший руководитель?
Лучший руководитель тот, кому хватает ума, чтобы
подбирать подходящих людей для работы, которую
нужно выполнить, и достаточно сдержанности, чтобы
не вмешиваться в их работу, пока они её выполняют.
Теодор Рузвельт

78.

Мотивация?
Компания Medtronic просит пациентов рассказать о
том, как продукция повлияла на их жизнь, после
этого доводит эту информацию до сотрудников.

79.

Словесно-педагогические игры
Компетентность
Индивидуальная
парадигма
Проектная
деятельность
….
….

80. Права и обязанности

Роль
Права
Обязанности
Как учитель
1. Выбирать учебник
2.
3.
1. Выполнять программу
2.
3.
Как
руководитель
1.
2.
3.
1.
2.
3.

81.

Почему мы боимся поощрять
Опасно сближаться с подчинёнными.
Не хочу играть в фаворитов.
Они будут сомневаться в искренности моих мотивов.
Деятельность потеряет значение.
Они попросят новые ресурсы.
Они постоянно будут ждать похвалы.
Не хватает на это времени.

82.

Материальное стимулирование
- поднимаем зарплату в 2 раза
- считаем деньги в чужом кармане
- денег нет

83.

Материальное стимулирование
- прозрачность или закрытость
- величина
- «инфляция» награды
- программы стимулирования по результатам
(зависимость от успеваемости учащихся?)

84.

Нематериальное стимулирование
Нельзя подменять системой неденежной мотивации
таких вещей как конкурентоспособная зарплата или
возможность получения среднего по отрасли дохода

85.

Нематериальное стимулирование
Свободное время.
Переходящий титул на ограниченный срок.
Предоставление информации.
Предоставление самостоятельности.
Возможность участия в принятии решений.
Праздники.
Обратная связь.

86.

Результаты одного
исследования
Вопрос – «Что может заставить вас изменить
решение об увольнении?»
- возможности для карьерного роста
- повышение зарплаты и премии
- поощрения за достижения

87.

Канули в лету те времена, когда люди
оставались на работе из-за преданности
организации. Теперь их удерживает только
любовь к своим руководителям.
Эдриан Гостик

88.

У каждого сотрудника висит табличка,
гласящая «Дайте мне почувствовать
свою значимость!».
Мэри Кэй

89.

Пора в народ?
Лучшие Ваши советчики – это Ваши клиенты.
Они скажут Вам, что Вы делаете правильно, в чём
ошибаетесь и каких перемен они ожидают от Вас,
если только вообще ожидают перемен.
Но Вам придётся их об этом спросить!

90. Проявление инициативы

Ориентация сотрудников на
напряжённую и разнородную работу
Факторы,
работающие
на проявление
инициативы
Отношение к педагогам как к
партнёрам по совместной
деятельности
Предоставление сотрудникам
информации
Предоставление возможности
реализации инициативы

91. Контроль в организации

Закон «Горячей печи»
Всем понятно, что можно обжечься.
Не знает любимчиков – любой получает ожог.
Обжигает всегда.
На кого обижаться, если обжёгся – только на себя
самого

92. Контроль в организации

Вертикальный
Горизонтальный
Сверху вниз
Сбоку
Моральная нагрузка на
руководителя
Необходимость единства в
понимании целей организации

93. Принятие решений

Модель «мусорной корзины» Дж. Марча
Хочу купить
Хочу принимать
решения
Приобрёл
Выбросил
Не распоряжаюсь этим
правом

94. Концепция Х – Y МакГрегора

Люди ленивы
Они не любят работу
Людей надо
контролировать
Они избегают
ответственности
Люди являются творцами
Они любят работу
Люди сами могут себя
контролировать
Они готовы принимать
ответственность