Методология проектного управления. Стандарты. Информационные технологии. Лекция №2

1.

2022
ПРОЕКТНЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
1

2.

2022
МЕТОДОЛОГИЯ ПРОЕКТНОГО
УПРАВЛЕНИЯ. СТАНДАРТЫ.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ
ТЕХНОЛОГИИ
ЧАСТЬ 2
Бадокин Олег Викторович
кандидат экономических наук,
доцент кафедры менеджмента в строительстве
2

3. 1

МЕТОДЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
3

4.

Методоло́гия (от греч. μεθοδολογία — учение о способах) - учение о
методах, способах и стратегиях исследования предмета.
Методология управления проектами — это набор руководящих
принципов и процедур для управления проектом.
Метод (от др.-греч. μέθοδος — путь исследования или познания, от μετά- +
ὁδός «путь») - способ достижения какой-либо цели.
Фреймворк - алгоритм, описывающий роли и правила в процессе работы
над проектом; конкретный метод управления проектами.

5.

Методологии
проектного
управления
Жесткая
методология
Гибкая
методология
Комбинированный
подход
5

6.

Методология классического менеджмента. Модель Waterfall (каскадная модель, модель «водопад»)
Сущность “водопадной” модели: каждый этап в
проекте идет следом за предыдущим и не может быть
выполнен раньше предыдущего.
Основные характеристики данной методологии:
- требования к проекту должны быть четко
установлены;
- когда проект уже будет в разработке, вы не сможете
скорректировать его курс;
- линейная структура процессов: нельзя перейти к
следующему этапу работ, не завершив предыдущий;
содержание
проекта
остаётся
практически
неизменным в течение всего проекта;
ресурсы
и
время
являются
ключевыми
ограничениями.
Пример: посадка дерева:
● Купить саженец
● Выкопать яму
● Поставить в нее саженец
● Присыпать землей
● Полить дерево
Пример: создание интернет-сайта:
● Написать техническое задание
● Нарисовать дизайн
● Сверстать дизайн
● Написать код
● Протестировать
● Запустить проект
Инструменты классической последовательной методологии управления проектами:
- инструменты календарно-сетевого планирования, в т.ч. диаграмма Ганта.

7.

Рисунок – Последовательная технология управления
проектами (Waterfall)

8.

Сильные стороны, преимущества методологии Waterfall:
-Четкость требований;
-Ранняя вовлеченность в проект заинтересованных лиц;
- Постоянный мониторинг показателей и тестирование результатов;
- Наличие запасного времени на каждом этапе;
- Простота использования;
- Четкое разделение на этапы позволяет организовать и распределить работу;
- Поскольку назад вернуться нельзя, необходимо идеально справляться с выполнением каждого
этапа, что зачастую позволяет добиться лучших результатов;
- Детально разработанная документация позволяет новым ресурсам проще влиться в проект.
Слабые стороны, недостатки, ограничения методологии Waterfall:
– Нетолерантность к изменениям, недостаточная гибкость;
- Необходимость начинать все за ново при обнаружении ошибок;
- Сложность и повышенная значимость этапа сбора требований и планирования проекта.

9.

Agile (гибкая методология управления проектами)
Agile — это даже не методология, а целая
философия управления проектами, которая
появилась в противовес классической технологии
последовательного управления проектами.
Agile – семейство гибких итеративноинкрементальных методов к управлению
проектами и продуктами.
Ценности Agile:
1. Люди и взаимодействие важнее процессов и
инструментов.
2. Работающий
продукт
важнее
исчерпывающей документации.
3. Сотрудничество
с заказчиком важнее
согласования условий контракта.
4. Готовность к изменениям важнее следования
первоначальному плану.
Манифест Agile :
• Наивысшим приоритетом является удовлетворение потребностей заказчика,
благодаря регулярной и ранней поставке ценного программного обеспечения.
• Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях разработки.
• Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью
от пары недель до пары месяцев.
• На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны
ежедневно работать вместе.
• Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы
работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью
доверьтесь им.
• Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным
способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды.
• Работающий продукт — основной показатель прогресса.
• Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность
поддерживать постоянный ритм бесконечно.
• Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству
проектирования повышает гибкость проекта.
• Простота — искусство минимизации лишней работы — крайне необходима.
• Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения
рождаются у самоорганизующихся команд.
• Команда должна систематически анализировать возможные способы
улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей
работы.

10.

Рисунок – Схема работы над проектом по Agile

11.

Преимущества методологии Agile:
- Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность;
- Свобода: у исполнителей проекта имеется возможность экспериментировать и вносить изменения
постепенно;
- Пониженный риск: Методология Agile подразумевает регулярное получение обратной связи от
заинтересованных участников и последующее внесение изменений. Это значительно сокращает риск
провала проекта, так как нужные ресурсы вовлечены в процесс.
Недостатки, ограничения методологии Agile:
- Необходимость самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами
Agile;
- Необходимость существенных изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая
базовыми ценностями;
- Отсутствие четкого плана: В Agile подходе реагирование на изменения происходит тогда, когда они
возникают, что затрудняет управление ресурсами и планирование;
- Сложность взаимодействия.
Инструменты (фреймворки) управления проектами в рамках методологии:
Scrum, Kanban, Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

12.

Scrum - это специфическое развитие методологии
Agile, в котором делаются акценты на командах проекта,
спринтах и ежедневных собраниях.
Agile — это философия, а Scrum — методология. И
хотя Scrum — это Agile, Agile — это не Scrum.
В рамках подхода Scrum в центре проекта — команда.
Зачастую менеджера проекта нет. Поэтому предполагается,
что команда характеризуется самоорганизацией и
самоуправлением.

13.

Структура процессов
Scrum:
1. Встреча по
упорядочиванию бэклога
(списка работ);
2. Планирование Спринта
(короткий временной
интервал, в течение
которого выполняется
заданный объем работы);
3. Ежедневные летучки;
4. Подведение итогов
Спринта;
5. Ретроспектива Спринта
Рисунок – Общая схема работы в рамках фреймворка SCRUM

14.

Преимущества Scrum:
- гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов;
- может справляться с большими сложными проектами;
- динамичность;
- Эффективная командная работа;
- Быстрое внесение изменений и регулярная обратная связь с заинтересованными сторонами.
Недостатки, ограничения Scrum:
- Scrum очень требователен к команде проекта;
- Неконтролируемое расширение масштабов;
- Повышенный риск;
- Недостаточная гибкость к ресурсам команды
Применимость Scrum:
Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с
толерантностью к изменениям. Методология Scrum лучше всего подойдет опытным,
дисциплинированным и мотивированным командам, которые умеют расставлять свои приоритеты и
имеют четкое представление о требованиях проекта. Ее можно применять для работы над большими
проектами, но она не подходит командам со множеством участников. Например, - при разработке
сложного ПО с опытной командой.
14

15.

Гибридная модель управления проектами («структурированный
Agile»)
Гибридная модель - это сочетание методологий Waterfall и Agile.
Этапы управления проектами согласно гибридной методологии:
Гибридная методология уделяет особое внимание первичному сбору и анализу требований, в чем
она и похожа на Waterfall. На следующем этапе она характеризуется гибкостью, присущей подходу
Agile, и быстрым внесением изменений.
Преимущества гибридной методологии:
Гибридному подходу присуще все лучшее, что есть в этих методологиях. Это гибкий и при
этом хорошо структурированный метод, который можно использовать для различных проектов.
- Большая гибкость. Если не считать этап планирования, гибридной методологии свойственна
значительно большая гибкость, чем методу Waterfall. Если требования не будут значительно
меняться, в проект можно будет вносить изменения по мере необходимости.
- Большая структурированность. Позаимствовав этап первоначального планирования из
Waterfall, гибридная методология решает одну из основных проблем подхода Agile —
недостаточную организованность и отсутствие плана. Таким образом, эта методология сочетает в
себе лучшее от этих подходов.
15

16.

Недостатки, ограничения гибридной методологии:
- Необходимость компромиссов. Поскольку вам придется поддерживать баланс между
двумя совершенно противоположными подходами, нужно будет искать компромиссы в области
требований и гибкости.
- Сочетание лучшего от обоих подходов. Методология, сочетающая в себе все лучшее от
двух подходов, лишает вас гибкости Agile и стабильности Waterfall. Любые изменения,
которые вы будете вносить, должны будут соответствовать бюджету и плану, обозначенным
заранее.
Применимость гибридной методологии:
Гибридная методология больше всего подойдет проектам с размытыми требованиями, в
которых важны и планирование, и гибкость.
В основном это проекты среднего объема с высокой сложностью и фиксированным
бюджетом. Скорее всего, у вас будет определенное представление о конечной цели, но при
этом возможны эксперименты. С заинтересованными сторонами понадобится тесное
взаимодействие, особенно после этапа планирования.
16

17.

Модель Кеневин (Cenefin framework) впервые была сформулирована в 2003 году
экспертом компании IBM Дейвом Сноуденом для описания модели решения возникающих
проблем при принятии решений менеджментом компании. Согласно модели Кеневин,
принятие решения и методика выработки этого решения должна зависеть от состояния
системы, в которой это решение принимается.
Система - это множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с
другом, которые образуют определенную целостность и единство. Сноуден подразделяет
все системы на 4 категории:
(Упорядоченные) простые (Simple) системы;
Упорядоченные сложные (Complicated) системы;
Запутанные (Complex) системы / Неупорядоченные сложные системы;
Хаотичные (Chaotic) системы.

18.

Рисунок - Модель Кеневин

19.

(Упорядоченные) простые (Simple) системы - характеризуются очевидностью своей структуры и
действующих взаимосвязей. В простых системах причинно-следственные связи очевидны любому
агенту системы, они просты, предсказуемы, повторяемы и понятны.
Упорядоченные простые системы понятны, для их решения у команды есть опыт. Уже на
старте понятно, что получится в результате, за какие деньги и в какие сроки.
Формула принятия решений: Определяем – Классифицируем – Реагируем.
Методология
управления
проектами,
методы
и
инструменты:
Каскадная
методология управления проектами и другие наилучшие практики.
Пример: производство стульев – задача ясна и понятна.
19

20.

Упорядоченные сложные (Complicated) системы - отличаются наличием причинноследственных связей, но уже не таких очевидных как в простых системах. Определение
причинно-следственных связей в упорядоченных системах требует уже специальных
экспертных знаний и практического опыта, при наличии которых эти связи удается обнаружить
и описать.
Упорядоченные сложные системы: задача не уникальна, однако опыта работы в этом
направлении у команды нет
Формула принятия решения: Определяем – Анализируем – Реагируем.
Методология управления проектами, методы и
инструменты: подходы PMI , Prince2 и PMBoK
Пример: производство стульев в условиях невесомости – технология изготовления
понятна, но влияние факторов среды не очевидно.
20

21.

Запутанные (Complex) системы / Неупорядоченные сложные системы - характеризуются
настолько разнообразными связями между своими агентами и такое количество агентов, что
результат таких взаимосвязей становится непредсказуемым, причинно-следственные связи не
ясны и не определены, два одинаковых действия в таких системах могут дать разный результат.
Но в то же время, такие системы имеют достаточное количество фактов, анализируя которые
возможно определить причинно-следственные связи между действием и результатом.
Формула принятия решения: Измеряем – Определяем – Реагируем.
Методология управления проектами, методы и инструменты: Agile , в частности Scrum.
Пример: эксперимент, моделирующий на Земле ремонт космической станции в
состоянии невесомости.
21

22.

Хаотичные (Chaotic) системы - их особенность в том, что причинно-следственных связей нет,
фактов, на которых возможно строить гипотезы и делать выводы отсутствуют.
Хаотичные – абсолютно новые задачи, которые никто и никогда не решал раньше. Попытка
разобраться с такой системой – путь к инновациям. Здесь хорошо работает экспериментальный
подход. Любой способ решения (стабилизации системы) будет новым. Порой нужно действовать
вразрез с традиционными методами менеджмента.
Формула
принятия
решения:
Действуем
–
Определяем
–
Реагируем.
Метод: новый, комбинация методов.
Пример: любой стартап.
22

23.

Рисунок - Рекомендации по возможным технологиям управления
проектной командой, в зависимости от типа проекта

24.

Дополнительные рекомендации к выбору методологии управления проектами:
Присмотритесь к требованиям, целям и задачам вашего проекта. Как должен выглядеть конечный
результат? Какие выгоды он должен предоставлять? Вот несколько примеров:
Если это материальный объект — например, здание или бытовые товары — с четко
определенными материалами и понятными ожиданиями заинтересованных сторон, удачным может
стать применение последовательной методологии, например каскадной или методологии критического
пути.
Если же это программный продукт или приложение, окончательный вариант которого еще не
разработан, то оптимальным решением для проекта может стать гибкая Agile-методология.
Если экологическая устойчивость является ключевой ценностью вашей организации и
неотъемлемой частью создаваемого продукта, рассмотрите методологию PRiSM.
Процессно-ориентированные методологии, например бережливое производство или
бережливое производство плюс шесть сигм, помогут оперативно разработать простейший работающий
продукт.

25. 2

РОССИЙСКИЕ И ЗАРУБЕЖНЫЕ
СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
25

26.

Стандарт в общем смысле - это образец, эталон объектов или явлений, создаваемый для
сопоставления их с другими подобными явлениями
Стандарт - документ, позволяющий установить в отношении объекта стандартизации комплекс
специальных правил, норм и требований.
Стандарт отличается от эталона тем, что последний является пределом близости к идеальному
образцу рассматриваемого объекта, а стандарт предписывает выполнение норм, которые
обеспечивают приближение к заданному эталонному состоянию
Стандарты управления проектами – это методологические решения, которые позволяют:
четко понимать терминологический базис управления проектами, предмет этой деятельности,
роли участников;
обеспечить развитие специалистов и руководителей, практикующих проектный вид
деятельности, но самое главное, повышать результативность и эффективность новых
проектов;
в ходе сертификации не только присваивать и подтверждать квалификацию профессионалов,
но и оценивать практики проектного управления.

27.

Классификация стандартов Управления проектами по
уровням охвата:
1.
2.
3.
4.
Международные стандарты;
Национальные стандарты;
Отраслевые решения;
Корпоративные стандарты.

28.

Виды
стандартов в
управлении
проектами

29.

Пирамида задействованных компонент в стандартах. Автор: Клас Шкогмар, компания Arkatay Consulting

30. Стандарты Project Management Institute (PMI)

Библиотека стандартов PMI в сфере управления проектами
Название стандарта на английском
языке
Название стандарта на русском языке
Базовые стандарты
A Guide to the Project Management Body of Руководство к Своду знаний по управлению
Knowledge (PMBOK® Guide)
проектами (Руководство PMBOK®).
Organizational Project Management Maturity Модель зрелости организации в управлении
Model (OPM3®)
проектами
The Standard for Portfolio Management
Стандарт для управления портфелем
The Standard for Program Management
Стандарт для управления программами
Практические и рамочные стандарты
Стандарты Project Management
Institute (PMI)
Practice Standard
Management
for
Risk Практический стандарт для управления рисками
проектов
Project
Practice Standard for Project Configuration Практический
стандарт
Management
конфигурацией проекта
Практический
расписания
Practice Standard for Scheduling
Project Manager Competency Development Основы
Framework
проекта
Practice Standard
Management
for
Earned
для
управления
для
разработки
Стандарт
развития
компетенций
Value Практический
стандарт
для
освоенной стоимостью (EVM)
менеджера
управления
Practice Standard for Work Breakdown Практический
стандарт
для
разработки
Structures
иерархических структур работ (WBS)
Practice Standard for Project Estimating
Практический стандарт для оценки проектов
Расширения к стандартам PMI
Construction Extension to the PMBOK®
Дополнение к Руководству
строительных проектов
PMBOK®
Government Extension to the PMBOK®
Дополнение к Руководству PMBOK®
государственных проектов
для
для
30

31.

Обобщенная схема управления проектом согласно стандарту PMBOK

32.

Области знаний в сфере управления
проектами, затрагиваемые
стандартом PMBOK (6-е издание)

33.

Стандарты International Project Management Association (IPMA)
Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB - IPMA
Competence Baseline, описывающий требования к компетенциям, необходимым
менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами,
программами и портфелем проектов.
Для оценки компетенций используется четырехуровневая система
сертификации IPMA:
1. уровень А — Сертифицированный директор проектов;
2. уровень B — Сертифицированный старший менеджер проектов;
3. уровень С — Сертифицированный менеджер проектов;
4. уровень D — Сертифицированный специалист по управлению проектами.

34.

Диаграмма компетентности ICB IPMA «Глаз»

35.

Стандарты The Office of Government Commerce (OGC)
Основными особенностями PRINCE2 являются:
фокус на обоснование проекта с точки зрения бизнеса;
определенная организационная структура для команды управления проектом;
продукто-ориентированный подход к планированию проекта;
акцент на разделение проекта на управляемые и контролируемые стадии;
гибкость применения в соответствии с уровнем проекта.
1.
2.
3.
4.
5.
Сферы применения стандарта PRINCE2:
IT-проекты по разработке и внедрению новых информационных технологий и продуктов.
Разработка и вывод на рынок новых продуктов.
Жилищная сфера.
Инженерные нововведения.
Общественный сектор проектной деятельности.

36.

Структура методологической системы PRINCE 2

37.

Состав принципов, тем и процессов метода PRINCE 2

38.

Стандарты ИСО, относящиеся к проектам из различных областей
Стандарты ISO,
относящиеся к
управлению
проектами
Назначение стандартов
1
ISO
22263:2008.
Organization
of
information
about
construction works Framework
for
management of project
information
ISO 22263:2008. Организация информации о строительных
работах. Структура для управления информацией о
проекте. Документ определяет структуру для организации
проектной информации, связанной как с процессом, так и с
продуктом, в строительных проектах. Его цель состоит в
том, чтобы облегчить контроль, обмен, поиск и
использование соответствующей информации о проекте и
строительной компании. Он предназначен для всех
участвующих в управлении строительным процессом в
проектной организации в целом и в координации его
подпроцессов и действий
2
ISO/TR 23462:2007. Системы космические. Руководство по
определению
структуры
управления
космическим
проектом.
Стандарт обеспечивает целостный подход для управления
программой/проектом, который может быть применен к
любой организации, предпринимающей выполнение
ISO/TR
космических
программ/проектов.
Данный
подход
23462:2007.Space
предполагает:
systems — Guidelines to
определение целей программы/проекта и критериев
define the management
успеха;
framework for a space
идентификацию
и
разработку
специфических
project
особенностей программы/проекта;
определение необходимых элементов управления;
определение и согласование подходов к управлению,
которые будут применены в программе/проекте;
свод всех элементов программы/управления проектом
в единую структуру
3
ISO 16192:2010. Space
systems - Experience
gained in space projects
(Lessons learned) —
Principles and guidelines
ISO 16192:2010. Системы космические. Опыт, полученный
в космических проектах (Извлеченные уроки) —
Принципы
и
руководящие
указания.
Стандарт определяет принципы и руководящие указания по
извлечению уроков, которые являются применимыми ко
всем действиям космического проекта (управление,
технические аспекты, качество, стоимость и график).
Требования ISO 16192:2010 могут быть применены к
системе менеджмента качества поставщика по проекту
4
ISO/TR
23462:2007.
Systems and software
engineering -- Life cycle
processes — Project
ISO/IEC/IEEE
16326:2009.
Разработка
систем
и
программного обеспечения. Процессы жизненного цикла.
Управление проектом. Стандарт определяет нормативные
требования к содержанию проектов, связанных с
разработкой программного обеспечения и их жизненного
цикла
№
п/п
Стандарты International
Standartization Organization (ISO)

39.

Отличие стандартов в сфере
управления проектами ISO от
PMBOK

40.

Стандарты по управлению проектами, разработанные в России, и зарубежные
стандарты, переведенные на русский язык
1. ГОСТ Р ИСО 10006–2005. Системы менеджмента качества. Руководство по
менеджменту качества при проектировании;
2. ГОСТ Р 52806–2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;
3. ГОСТ Р 52807–2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров
проектов;
4. ГОСТ Р 53892-2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов.
Области компетентности и критерии профессионального соответствия;
5. ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002. Программная инженерия. Руководство по
применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом.
6. ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению
проектом» (Россия)
7. ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению
портфелем проектов» (Россия)
8. ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению
программой» (Россия)
9. ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту»)

41. 6

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В
УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
41

42.

В управлении проектами используются различные программные решения:
Таск-трекеры и дашборды (канбан-доски)
Планировщики
Программы для составления смет
Программы для организации
коммуникаций, конференций,
командной коммуникации
Комплексные системы
автоматизированного управления
проектами

43.

ИСУП как основной инструмент управления
43

44.

Базовые функции ИСУП
должны соответствовать:
- используемым в
компании уровням
управления;
- применяемым
процессам управления
проектами;
- зрелости проектного
управления;
- культуре вашей
организации
44

45.

45

46.

Интерфейс ПО MsProject

47.

Asana
Интерфейс ПО ASANA

48.

Jira
Интерфейс ПО Jira

49.

Trello
Интерфейс ПО Trello

50.

Битрикс24
Интерфейс ПО Битрикс24

51.

Wrike
Интерфейс ПО Wrike

52.

GanttPro
Интерфейс ПО GanttPro

53.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
По всем возникшим вопросам обращаться:
Кафедра менеджмента в строительстве, кабинет 402Е
53