Определение проекта, стандарты проектной деятельности

1.

Управление проектами
Лекционные занятия 1
Определение проекта, стандарты проектной
деятельности
1

2.

Темы лекций
1.Определение проекта, стандарты проектной деятельности
2.Управление проектами на основе стандарта ANSI PMI PMBOK GUIDE
3.Проектная деятельность в системе государственного управления
Темы для подготовки к контрольному письменному опросу
ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»
ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»
ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»
«Руководство к своду знаний по управлению проектами PMBoK», 2008 г.
Вопросы к практическому занятию 1
Изучить существующие системы классификации проектов. Дать предложения по классификации (группировке) проектов в
сфере организации работы с детьми и молодежью на примере Владивостокского городского округа.
Вопросы к практическому занятию 2
1.Описать основное содержание ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.
2.Описать основное содержание ГОСТ Р 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов.
3.Описать основное содержание ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой.
4.Описать основное содержание Руководства к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — четвертое
издание.
5.Изложить жизненный цикл и фазы проекта в соответствии с Руководством к своду знаний по управлению проектами
(Руководство PMBOK®) — четвертое издание.
6.Описать разницу между проектной и операционной деятельностью
7.Описать связи между управлением проектами, управлением программами и управлением портфелями
2

3.

Определения «проект»
В мировой практике понятие Project Management трактуется неоднозначно в
зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний (Body of
Knowledge), типа и вида проектов и других факторов.
Переводы самого термина Project Management на русский язык также весьма
разнообразны: управление проектом (проектами), проектный менеджмент
(проект-менеджмент), менеджмент проекта (проектов).Часто неоднозначен
также и смысл, вкладываемый в понятия менеджмент проектов и управление
проектами.
Понятие проект в разных моделях и стандартах трактуется с разных позиций.
Например, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается
как процесс. А в рамках менеджерской модели {ICB IPMA IPMA (International
Project Management Association) была основана в 1965 году в Цюрихе как
некоммерческая организация) проект как понятие определяется через
предприятие, усилие и деятельность .
3

4.

Определения «проект»
Проект - ICB- IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial
Committee.
-предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью
условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и
качественные характеристики и другие условия, и отличается от других
подобных предприятий специфической проектной организацией;
-предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и
финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета
работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем
чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к
осуществлению
успешных
изменений,
определенных
посредством
количественных и качественных целей и задач;
- уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и
завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для
решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и
параметрами выполнения.
4

5.

Определения «проект»
Проект ISO/TR 10006: 1997 (Е). Quality Management- Guidelines to quality in project
management- p. 1.
Уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами
начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям,
включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.
Проект А Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI (USA)Standards Committee.
2000 Edition., 2000 -p.4.
Временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального
продукта или услуги.
Проект AIPM - Australian Institute for Project Management, National Competence Standard for
Project Management - Guidelines 1996 - p. 18.
Уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и
окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.
Проект British Standard BS 6079-1:2000. Project management- Part 1: Guide to Project
management - p.2.
Уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала
и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей
с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.
5

6.

Классификация проектов
Классификационные
признаки
По главной цели
реализации
Вид проекта
Коммерческие
Основной целью является получение прибыли
Некоммерческие
Цель – достижение социального эффекта
Оперативные
Проекты, связанные с текущей деятельностью объекта
инвестирования
Стратегические
Проекты, влияющие на концептуальные позиции объекта
инвестирования
Малые
Небольшие по размеру, простые проекты с ограниченными
ресурсными возможностями
Средние
Стратегические проекты предприятия, региональные
проекты
Значительные
Многофункциональные проекты регионального или
национального масштаба, мультипроекты
По характеру изменений
По масштабу (размеру)
Характеристика
Целевые программы, состоящие из нескольких
Сверхзначительны
взаимосвязанных проектов, объединенных единой целью,
е
ресурсами и временем
Краткосрочные
По длительности (срокам
Среднесрочные
реализации)
Долгосрочные
Оперативные проекты предприятия
Стратегические проекты предприятия, региональные
проекты
Мегапроекты различной направленности
6

7.

Классификация проектов
Классификацио
нные признаки
Вид проекта
Экономические
По специфике
Организационные
конечного
продукта (по
типу проекта, по Технические
основной сфере
Социальные
деятельности)
Характеристика
Проекты, основная цель которых – достижение целевой (наибольшей)
суммы прибыли; проекты макроэкономических преобразований
Проекты, связанные с созданием (реорганизацией) инфраструктурных
элементов внешней или внутренней среды субъекта инвестирования
Проекты, связанные с разработкой новых технологий, техническими
усовершенствованиями, модернизацией и т.д.
Проекты, основная цель которых – достижение социального эффекта;
проекты реформирования системы социальной защитыинвестирования
Смешанные
Проекты, направленные на достижение комплексного результата
Производственные
Проекты производственной направленности
Технологические
Проекты создания и усовершенствования технологий
Финансовые
Проекты, связанные с финансированием объектов, осуществлением
разнообразных финансовых операций (кредитных, валютных и т.д.)
По
функциональном Исследования и развития
у направлению
Проекты, связанные с проведением рыночных исследований с целью
разработки направлений дальнейшего развития; научноисследовательская деятельность
Маркетинговые
Проекты, связанные с внедрением маркетинговых мероприятий
По управлению персоналом
Проекты организационной направленности, связанные с созданием
микроклимата и улучшением организационной структуры предприятия
Комбинированные
Проекты комплексной направленности, учитывающие на разных
стадиях своего цикла перечисленные проекты
7

8.

Классификация проектов
Классификацион
ные признаки
По характеру
привлеченных
сторон
По степени
сложности (по
классу)
По составу и
структуре
привлеченных
организаций
Вид проекта
Характеристика
Международные (совместные)
Проекты с привлечением международных организаций (МБРР, ЮНИДО) или
иностранных участников
Национальные,
межрегиональные
Проекты, связанные с развитием национальной экономики
Территориальные,
региональные
Проекты региональной значимости
Местные
Проекты развития местной экономики, ее отдельных субъектов
Отраслевые
Проекты, охватывающие интересы одной отрасли
Ведомственные
Проекты, осуществляемые в рамках одного ведомства
Корпоративные
Проекты, направленные на достижение корпоративного эффекта
Проекты одного предприятия
Разнообразные проекты, осуществляемые одним предприятием
Монопроекты
Отдельные проекты определенного вида
Мультипроекты
Комплексные проекты, состоящие из ряда монопроектов и требующие
многогранного проектного управления
Мегапроекты
Целевые программы развития регионов, отраслей, включающие ряд моно- и
мультипроектов
Монофункциональные
Проекты с участниками одной функциональной направленности
Многофункциональные
Проекты с расширенным составом участников многофункциональной
направленности
8

9.

Классификация проектов
Классификацио
нные признаки
Вид проекта
Стандартные
По требованиям
к качеству
Модульные
проекта
По степени
взаимного
влияния
Характеристика
Проекты со стандартными требованиями к качеству проекта
Повышенные требования к качеству в рамках конкретного блока
(модуля) и соблюдение соответствия нормам качества по другим
объектам проекта
Бездефектные
Проекты с чрезвычайными (повышенными) требованиями к качеству
Взаимоисключающие
(альтернативные)
Проекты, реализация которых нецелесообразна при принятии решения
об осуществлении другого проекта, поскольку их прибыльность
снижается до нуля
Замещающие
Проекты, рентабельность одного из которых зависит от реализации
другого, поскольку доходность первого снижается при принятии второго
проекта
Взаимодополняющие
Проекты, успешная реализация которых возможна при одновременном
их осуществлении
Независимые
Проекты, реализация или отказ от которых не влияют на прибыльность
других проектов
Синергетические
Проекты, увеличивающие прибыльность друг друга
9

10.

Классификация проектов по отраслевому принципу
The Purposes and Methods of Practical Project Categorization)
By Dr.Russell Archibald
Aerospace/Defense Projects
Defense systems
Space
Military operations
Acquisition/Merger
New weapon system; major system upgrade.
Satellite development/launch; space station mod.
Task force invasion
Business & Organization Change Projects
Acquire and integrate competing company.
Management process improvement
New business venture
Organization re-structuring
Legal proceeding
Major improvement in project management.
Form and launch new company.
Consolidate divisions and downsize company.
Major litigation case.
Communication Systems Projects
Network communications systems
Microwave communications network.
Switching communications systems.
3rd generation wireless communication system
Facility decommissioning
Facility demolition
Facility maintenance and modification
Facility design/procurement/construction
Civil
Energy
Facilities Projects
Closure of nuclear power station.
Demolition of high-rise building.
Process plant maintenance turnaround.
Conversion of plant for new products/markets
Flood control dam; highway interchange.
New gas-fired power generation plant; pipeline.
10

11.

ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к
управлению проектом.
ГОСТ Р 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к
управлению портфелем проектов.
ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к
управлению программой.
ГОСТ Р 53892-2010 Руководство по оценке
компетентности менеджеров проектов. Области
компетентности и критерии профессионального
соответствия
Национальные требования к компетентности (НТК)
специалистов по управлению проектами (разработаны
СОВНЕТ на основе стандарта ICB 3.0 IPMA)
11

12.

ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент.
Требования к управлению проектом.
Ролевая (организационная) структура управления проектами может в значительной степени различаться в
зависимости от их специфики, но в каждом проекте должны быть определены следующие роли:
- заказчик проекта - физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;
- руководитель проекта - лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты
проекта;
- куратор проекта - лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее
административную, финансовую и иную поддержку проекта;
- команда проекта - совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную
структуру для выполнения работ проекта.
12

13.

ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент.
Требования к управлению проектом.
Организация управления проектом
Ролевая (организационная) структура управления проектами может в
значительной степени различаться в зависимости от их специфики, но в каждом
проекте должны быть определены следующие роли:
- заказчик проекта - физическое или юридическое лицо, которое является
владельцем результата проекта;
- руководитель проекта - лицо, осуществляющее управление проектом и
ответственное за результаты проекта;
- куратор проекта - лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и
осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;
- команда проекта - совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во
временную организационную структуру для выполнения работ проекта.
13

14.

ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент.
Требования к управлению проектом.
Управление проектом
Области управления и последовательность процессов управления проектами
Управление проектом включает совокупность процессов инициации, планирования, организации
исполнения, контроля и завершения проекта.
В рамках процессов управления проектом выполняются действия, относящиеся к следующим
функциональным областям управления проектом:
- управление содержанием проекта;
- управление сроками проекта;
- управление затратами в проекте;
- управление рисками проекта;
- управление персоналом проекта;
- управление заинтересованными сторонами проекта;
- управление поставками проекта;
- управление качеством в проекте;
- управление обменом информацией в проекте;
- управление интеграцией проекта.
Последовательность процессов управления проектом определяется условиями конкретного проекта,
при этом:
- проект должен начинаться с процесса инициации проекта;
- проект должен оканчиваться процессом завершения проекта;
- выполнение процессов организации исполнения и контроля проекта начинается не раньше
процессов планирования.
14

15.

ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент.
Требования к управлению проектом.
Процесс инициации проекта
Цель процесса: формальное открытие проекта.
Выходы процесса определяются и документируются следующими параметрами проекта:
- наименование проекта;
- причины инициации проекта;
- цели и продукты проекта;
- дата инициации проекта;
- заказчик проекта;
- руководитель проекта;
- куратор проекта.
Процессы планирования проекта
Процесс планирования содержания проекта
Цель процесса: определение требований проекта и состава работ проекта.
Выходы процесса:
а) требования к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сторон проекта, а также законодательства и
нормативных актов определены, проанализированы на предмет возможности их выполнения, согласованы с заказчиком проекта
и документированы;
б) определены, согласованы с заказчиком и документированы ключевые данные по продукту проекта, а именно:
1) назначение, свойства и характеристики продукта;
2) критерии и методы приемки продукта проекта и его составных частей;
3) допущения и исключения, касающиеся продукта проекта;
4) определены, согласованы с заказчиком и документированы работы проекта, а также допущения и исключения, касающиеся
работ проекта.
15

16.

ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент.
Требования к управлению проектом.
Процесс разработки расписания
Цель процесса: определение дат начала и окончания работ проекта, ключевых событий, этапов и проекта в
целом.
Выходы процесса:
- определены взаимосвязи между работами проекта;
- проведена оценка длительности работ проекта;
- определен и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок;
- определено и документировано расписание проекта;
- утвержден базовый календарный план проекта.
Процесс планирования бюджета проекта
Цель процесса: определение порядка и объема обеспечения проекта финансовыми ресурсами.
Выходы процесса:
- определена и документирована структура статей бюджета проекта, позволяющая контролировать затраты на
проект в ходе его реализации;
- определена плановая стоимость всех ресурсов проекта (материальных и людских) с учетом всех известных
ограничений на их использование;
- определена стоимость выполнения работ проекта;
- утвержден базовый бюджет проекта;
- определен и документирован порядок поступления денежных средств в проект.
16

17.

ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент.
Требования к управлению проектом.
Процесс планирования персонала проекта
Цель процесса: определение порядка обеспечения проекта человеческими ресурсами.
Выходы процесса:
- определены и документированы роли участников проекта, их функции и полномочия;
- определен численный и квалификационный состав команды проекта, а также требования к условиям труда;
- персонально определены основные члены команды проекта.
Процесс планирования закупок в проекте
Цель процесса: определение порядка и объема обеспечения проекта продукцией и услугами, приобретаемыми у
сторонних организаций.
Выходы процесса:
а) проведен анализ необходимости закупки продукции и услуг для достижения целей проекта;
б) в случае если по результатам анализа принято решение о целесообразности закупок продукции и/или услуг в
проекте, то:
1) определены требования к закупаемой продукции (услугам), в том числе ограничения по стоимости и срокам
поставки;
2) определены требования к приемке закупаемой продукции (услугам);
3) запланированы мероприятия по выбору и оценке поставщиков на основе определенных критериев.
17

18.

ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент.
Требования к управлению проектом.
Процесс планирования обмена информацией в проекте
Цель процесса: определение порядка обмена информацией между лицами, участвующими в реализации
проекта и заинтересованными в результатах проекта.
Выходы процесса:
- определены все участники информационного обмена, а также их потребности в информации;
- определены методы и средства распространения информации по проекту;
- определена процедура разработки, согласования, утверждения, распространения проектных документов;
- определены место и правила хранения информации по проекту.
Процесс планирования управления изменениями в проекте
Цель процесса: определение порядка работы с изменениями в проекте.
Выходы процесса:
а) определен и документирован процесс работы с изменениями в проекте, а именно:
1) выявление изменений;
2) согласование и утверждение изменений;
3) организация учета версий документов и продуктов проекта;
4) доведение информации об изменениях до заинтересованных сторон.
18

19.

ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент.
Требования к управлению проектом.
Процесс организации исполнения проекта
Цель процесса: организация выполнения проекта согласно разработанным планам.
Выходы процесса:
- выполнены запланированные работы;
- получены продукты проекта;
- осуществлены изменения согласно принятым в проекте правилам;
- выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия;
- актуализированы документы по управлению проектом.
Процесс контроля исполнения проекта
Цель процесса: проверка соответствия процессов и продукта проекта установленным требованиям.
Выходы процесса:
- документированы результаты регулярной проверки состояния проекта, в частности отклонения от планов, и
проанализированы с целью определения причин отклонений;
- произведена оценка соответствия продукта проекта требованиям к нему;
- сформированы корректирующие и предупреждающие действия по результатам проверки;
- отчеты о выполнении работ проекта соответствуют утвержденной системе отчетности по проекту.
Процесс завершения проекта
Цель процесса: формальное закрытие проекта.
Выходы процесса:
- проведена и документально оформлена приемка продукта проекта заказчиком;
- проведено закрытие всех договоров по проекту (в случае их наличия);
- документировано окончание проекта;
- сформирован архив проекта;
- команда проекта и основные заинтересованные стороны проинформированы об окончании проекта.
19

20.

ГОСТ Р 54870-2011 Проектный менеджмент.
Требования к управлению портфелем
проектов.
20

21.

ГОСТ Р 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению
портфелем проектов.
Организация управления портфелем проектов
Ролевая (организационная) структура управления портфелем проектов может в значительной степени
различаться в зависимости от их специфики, но при управлении любым портфелем проектов должны быть
определены следующие роли:
- комитет управления портфелем проектов - коллегиальный орган, образованный для принятия наиболее важных
решений по управлению портфелем проектов;
- руководитель портфеля - лицо, ответственное за текущее управление портфелем проектов и отчитывающееся
перед комитетом управления портфелем проектов;
- офис управления портфелем проектов - организационная структура, предназначенная для административной
поддержки руководителя портфеля проектов и комитета управления портфелем проектов
21

22.

ГОСТ Р 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению
портфелем проектов.
Управление портфелем проектов представляет совокупность следующих процессов:
а) группа процессов обеспечения управления портфелем:
1) процесс сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю
проектов;
2) процесс формализации процедур управления и параметров оценки портфеля
проектов;
б) группа процессов формирования портфеля проектов:
1) процесс идентификации компонентов портфеля;
2) процесс оценки компонентов портфеля;
3) процесс расстановки приоритетов;
4) процесс оптимизации и балансировки портфеля проектов;
5) процесс авторизации портфеля проектов;
в) группа процессов мониторинга и контроля портфеля проектов:
1) процесс контроля реализации портфеля проектов;
2) процесс управления изменениями.
Процессы управления портфелем проектов выполняются последовательно, с
определенной цикличностью.
22

23.

ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент.
Требования к управлению программой.
23

24.

ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к
управлению программой.
Организация управления программой
Ролевая (организационная) структура управления программами может в
значительной степени различаться в зависимости от их специфики, но в каждой
программе должны быть определены следующие роли:
- заказчик программы - физическое или юридическое лицо, определяющее цели
программы, заинтересованное в получении выгод от реализации программы;
- руководитель программы - лицо, осуществляющее управление программой,
непосредственно ответственное за достижение целей и выгод программы;
- куратор программы - лицо, осуществляющее административную,
организационную, финансовую и иную поддержку программы;
- руководитель проекта программы - лицо, осуществляющее управление
отдельным проектом, входящим в программу, и ответственное за результаты
этого проекта
24

25.

ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к
управлению программой.
Основные понятия менеджмента
программы и их взаимосвязь
25

26.

ГОСТ Р 53892-2010 Руководство по оценке компетентности
менеджеров проектов. Области компетентности и критерии
профессионального соответствия
Стандарт основан на международном стандарте GAPPS — A
Framework for Performance Based Competency Standards for Global
level 1 and 2 Project Managers — и фактически представляет
собой перевод последнего, выполненный с учетом пожеланий
Федерального агентства по техническому регулированию и
метрологии Российской Федерации и дополненный частичным
сопоставлением ряда элементов компетенций (Elements of
Competency) с разделами более ранних российских отраслевых
стандартов (в основном в области управления IT-проектами);
26

27.

Стандарты проектного управления
Стандарты Project Management Institute (PMI)
Project Management Institute — это старейшая и наиболее авторитетная
некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 году и
объединяющая в своих рядах свыше 285 тыс. специалистов в области управления
проектами из более чем 170 стран мира через отделения (Chapters),
действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и
Группы по интересам (SIGs — Special Interest Groups).
PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами,
проводит конференции и семинары, образовательные программы и
профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся
управлением проектами.
Стандарты PMI сгруппированы в рамках библиотеки стандартов по управлению
проектами в три категории: базовые стандарты; практические и рамочные
стандарты; расширения к стандартам PMI.
27

28.

Библиотека стандартов PMI по управлению проектами
Название стандарта на
английском языке
Название стандарта на русском языке
Базовые стандарты
A Guide to the Project
Management Body of
Knowledge (PMBOK®
Guide) — Fourth Edition
Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — четвертое
издание. Переведено на 10 языков, в том числе — на русский
Organizational Project
Management Maturity Model Модель зрелости организации в управлении проектами — второе издание
(OPM3®) — Second Edition
Стандарт для управления портфелем — второе издание. В конце 2011 года в рамках
The Standard for Portfolio
волонтерского проекта московского отделения PMI второе издание данного стандарта было
Management- Second Edition
переведено и выпущено на русском языке
The Standard for Program
Management — Second
Edition
Стандарт для управления программами — второе издание
28

29.

Библиотека стандартов PMI по управлению
проектами
Практические и рамочные стандарты
Practice Standard for Project Risk
Management
Practice Standard for Project
Configuration Management
Practice Standard for Scheduling
Project Manager Competency
Development Framework — Second
Edition
Practice Standard for Earned Value
Management
Practice Standard for Work Breakdown
Structures — Second Edition
Practice Standard for Project Estimating
Практический стандарт для управления рисками проектов
Практический стандарт для управления конфигурацией проекта
Практический Стандарт для разработки расписания
Основы развития компетенций менеджера проекта — второе издание
Практический стандарт для управления освоенной стоимостью (EVM)
Практический стандарт для разработки иерархических структур работ
(WBS) — второе издание
Практический стандарт для оценки проектов
Расширения к стандартам PMI
Construction Extension to the PMBOK® Дополнение к Руководству PMBOK® (третье издание) для строительных
Guide Third Edition
проектов
Government Extension to the PMBOK® Дополнение к Руководству PMBOK® (третье издание) для
Guide Third Edition
государственных проектов
29

30.

Стандарты Project Management Institute (PMI)
Базовый стандарт PMI по управлению проектами — руководство PMBOK во втором от
1996 года и в третьем издании от 2004 года был признан Американским национальным
институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. Третье издание
данного стандарта было переведено на 11 языков и выпущено тиражом более чем 2 млн
экземпляров по всему миру.
Де-факто, уже со второго издания PMBOK стал международным стандартом по
управлению проектами, получившим распространение во всем мире. На русский язык
были переведены три последних издания данного стандарта, включая редакцию от 2008
года. В данном стандарте управление проектами описано на основе процессного
подхода и модели жизненного цикла проекта.
Базируясь на тенденциях в развитии практик управления проектами наряду с выпуском
новых редакций базового стандарта, PMI с начала 2000-х годов перешла к созданию
системы стандартов, охватывающих управление проектами не только на уровне
отдельных проектов, но и на уровне программ и портфелей проектов, а также —
наиболее важные области управления проектами (управление рисками, расписанием,
конфигурацией), специфические категории проектов (строительные и государственные
проекты) и общераспространенные методы управления проектами (методики WBS и
EVM и т. п.).
30

31.

Стандарты International Project Management Association (IPMA)
International Project Management Association (IPMA) была основана в 1965 году в
Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. В настоящее время
IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех
континентов. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления
проектами СОВНЕТ.
Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB – IPMA
Competence Baseline, Version 3.0, описывающий требования к компетенциям,
необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления
проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций
используется четырехуровневая система сертификации IPMA:
1) уровень А — Сертифицированный директор проектов;
2) уровень B — Сертифицированный старший менеджер проектов;
3) уровень С — Сертифицированный менеджер проектов;
4) уровень D — Сертифицированный специалист по управлению проектами.
Первоначально в качестве базы для разработки ICB были взяты национальные
стандарты по управлению четырех стран:
— Body of Knowledge of APM (Соединенное Королевство Великобритании и Северной
Ирландии; далее — Соединенное Королевство);
— Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария);
— PM — Kanon, PM — ZERT/GPM (Германия);
— Criteres d`analyse, AFITER (Франция).
31

32.

Стандарты International Project Management Association
(IPMA)
В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 года было выделено 46
элементов компетенций по управлению проектами, программами и
портфелями проектов, все они были разделены на три группы: технические,
поведенческие и контекстные компетенции.
Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за
разработку собственных национальных требований к компетентности
специалистов — National Competence Baseline (NCB), которые затем
ратифицируются IPMA.
В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации
российских специалистов — «Основы профессиональных знаний и
Национальные требования к компетентности специалистов по управлению
проектами» (последнее издание НТК 3.0 вышло в 2010 году).
32

33.

Стандарты The Office of Government Commerce (OGC)
Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE2 (PRojects
IN Controlled Environments — Проекты в управляемой окружающей среде).
Первая редакция стандарта PRINCE была разработана в 1989 году CCTA (The
Central Computer and Telecommunications Agency), которое позднее было
переименовано в OGC (the Office of Government Commerce)
С 15 июня 2010 года OGC вошел в состав новой Группы по эффективности и
реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса Кабинета
Министров Соединенного Королевства.
PRINCE первоначально базировался на PROMPT — методе управления проектами,
разработанном Simpact Systems Ltd в 1975 году. В 1979 году PRINCE был принят
CCTA как стандарт, который должен был использоваться во всех правительственных
проектах в области информационных систем. После введения PRINCE в 1989 году
он заменил PROMPT в рамках правительственных проектов. Следующая редакция
стандарта — PRINCE2 — была разработана и опубликована в 1996 году. Его
разработка была выполнена консорциумом, объединяющем около 150 европейских
организаций
33

34.

Стандарты The Office of Government Commerce (OGC)
PRINCE2 как стандарт де-факто широко используется правительством, а также
компаниями частного сектора не только в самом Соединенном Королевстве, но и в
Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре,
Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.
Основными особенностями PRINCE2 являются:
— фокус на обоснование проекта с точки зрения бизнеса;
— определенная организационная структура для команды управления проектом;
— продукто-ориентированный подход к планированию проекта;
— акцент на разделение проекта на управляемые и контролируемые стадии;
— гибкость применения в соответствии с уровнем проекта.
Модель сертификации специалистов на основе PRINCE2 включает два уровня
квалификации: PRINCE2 Foundation (Базовый) и PRINCE2 Practitioner (Практик). Уровень
PRINCE2 Foundation ориентирован на тех специалистов, которые изучили основы и
терминологию PRINCE2. PRINCE2 Practitioner — это высший уровень квалификации,
которому соответствуют те, кто способен управлять проектами на основе PRINCE2
34

35.

Стандарты Project Management Association of Japan (PMAJ)
Project Management Associationof Japan (PMAJ) — Ассоциация по управлению
проектами Японии — была создана в 2005 году в результате слияния Japan Project
Management Forum (JPMF — первая ассоциация по управлению проектами Японии,
которая была основана в 1997 году в результате осуществления известной Японской
проектной промышленной инициативы, реализуемой The Engineering Advancement
Association (ENAA) of Japan при сильной поддержке Министерства экономики,
торговли и промышленности Японии (METI). В рамках данной инициативы на
протяжении четверти века проводились исследования и обучение управлению
проектами в Японии) и Project Management Professionals Certification Center (PMCC).
Для изучения возможностей создания нового японского подхода к управлению
проектами и квалификационной системы для специалистов по управлению проектами
Engineering Advancement Association of Japan (ENAA) — Ассоциация передового
инжиниринга — в 1999 году создала комитет по разработке модели для управления
инновационными проектами (The Committee for Innovative Project Management Model
Development).
К 2001 году данным Комитетом был разработан стандарт по управлению проектами —
The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) —
Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на
предприятиях.
35

36.

Стандарты Project Management Association of Japan
(PMAJ)
Ключевая идея, которая проходит через весь стандарт P2M, это создание ценности предприятием,
независимо от того, коммерческое оно или нет, через последовательную цепочку от его миссии
через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются
инструментом реализации стратегии. В стандарте делается особый акцент на целостном, гибком и
модульном подходе к управлению проектами и программами, ориентированном на создание
ценности (Майклом Портером в 1985 году была разработана концепция цепочки ценности),
который является более эффективным, чем традиционный подход, фокусирующийся на том, чтобы
поставки по проекту были выполнены точно, в рамках плановой стоимости и в соответствии с
установленными в начале проекта требованиями к качеству результатов.
Методология Р2М строится на базе «трилеммы», трех основополагающих понятий — сложность,
ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), — составляющих так называемый
треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная
деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное
решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление
соответствующей новаторской идее.
Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и
программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и
сертификации специалистов по управлению проектами — Capability Based Professional Certification
Guidelines (CPC Guidelines).
36

37.

Стандарты International Standardization Organization (ISO)
Стандарты ISO,
Назначение стандартов
относящиеся к
управлению проектами
ISO 22263:2008. Organization ISO 22263:2008. Организация информации о строительных работах. Структура для управления
of information about
информацией о проекте.
construction works Framework for management of Документ определяет структуру для организации проектной информации, связанной как с процессом,
так и с продуктом, в строительных проектах. Его цель состоит в том, чтобы облегчить контроль,
project information
обмен, поиск и использование соответствующей информации о проекте и строительной компании. Он
предназначен для всех участвующих в управлении строительным процессом в проектной организации
в целом и в координации его подпроцессов и действий
ISO/TR 23462:2007.Space
ISO/TR 23462:2007. Системы космические. Руководство по определению структуры управления
systems — Guidelines to
космическим проектом.
define the management
framework for a space project Стандарт обеспечивает целостный подход для управления программой/проектом, который может быть
применен к любой организации, предпринимающей выполнение космических программ/проектов.
Данный подход предполагает:
— определение целей программы/проекта и критериев успеха;
— идентификацию и разработку специфических особенностей программы/проекта;
— определение необходимых элементов управления;
— определение и согласование подходов к управлению, которые будут применены в
программе/проекте;
— свод всех элементов программы/управления проектом в единую структуру
37

38.

Стандарты Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS)
Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) — Международное
объединение по разработке Стандартов управления проектами — это волонтерская
организация, созданная в 2006 году,
В 2006 году GAPPS разработала свой первый стандарт — A Framework for Performance
Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers (Рамочные Стандарты
практической компетентности проектных менеджеров категорий GL1 и GL2). В настоящее
время действующей версией данного стандарта является версия 1.7а, выпущенная в
октябре 2007 года.
Данный Стандарт ориентирован непосредственно на менеджеров проектов и определяет
два уровня квалификации для них:
Global Level 1 (GL1) — «Менеджер проектов»;
Global Level 2 (GL2) — «Менеджер проектов высокой сложности».
Данные уровни соответствуют разным уровням сложности реализованных проектов, по
результатам одного из которых и производится оценка компетентности менеджера.
Основная часть указанного выше стандарта GAPPS — это подробное описание шести
областей компетенции, соответствующих определенным областям профессиональной
деятельности менеджера проекта. Каждая область компетенций содержит от трех до шести
элементов, определяющих ключевые требования к работе и описывающих, что именно
должно делаться менеджером в данной области. Каждому элементу компетенции стандарт
сопоставляет несколько критериев выполнения, подтверждение реализации каждого из
которых представляет собой необходимое условие сертификации проектного менеджера.
38