Карьерный рост в управлении проектами

1. Презентация на тему: Карьерный рост в управлении проектами.

Выполнила:
Студентка группы Б08-461-5з
Т. Н. Сутягина

2. Часто мы слышим, что участие в проектах – хороший способ проявить себя, показать, на что ты способен. Ну и получить заслуженное

повышение в должности и в
зарплате, конечно. Давайте
разберемся, так ли это?
Для начала нужно разделить два
понятия – профессиональное
управление проектами и управление
проектами «потому что пришлось».

3.

Для руководителя проектов,
находящегося на этой должности,
сделать проект – рабочая рутина
(пусть даже и немного более бурная,
чем, например, у бухгалтера). Он эти
проекты делает один за другим, один
сдал – взял следующий и т. д.
Соответственно, производительность
и профессиональные качества такого
специалиста с каждым сделанным
проектом неуклонно растут, но с
каждым проектом все медленнее. В
целом рост компетенции в
управлении проектами идет примерно
по графику квадратного корня из х.

4. Рост компетенции в управлении проектами.

5.

В какой-то момент специалист по управлению
проектами выходит на «плато» (так же, как в
спорте) – резерв роста исчерпан, работа
становится неинтересной, и помогает тут либо
смена компании (но, как правило, ненадолго)
либо смена предметной области. Есть случаи,
когда РМы из ИТ уходили на начальные
позиции (например, на менеджеров по
коммуникации) в глобальные строительные
проекты, и запаса роста хватало еще на 5+ лет.
Для стороннего человека «из бизнеса», который
оказался в роли руководителя проекта, заказчика
или еще кого-то, проект – это не только
огромный стресс, выбивающий его из
привычного рабочего процесса, но и огромные
возможности для роста.

6. Как правило, сценариев развития всего три:

Как правило, сценариев развития всего
три:
1. Взрывной положительный рост.
2. Плавный положительный рост.
3. Негатив.
Далее разберем подробно:

7.

Взрывной положительный рост. В ходе
проекта человек узнает и тут же применяет
огромное количество новых инструментов и
методов работы в области планирования,
коммуникации, построения и управления
командой, моментально «тонет» в этом, но
барахтается и пытается выплыть. Хорошо,
если
вместе
с
ним
работает
профессиональный руководитель проектов,
тогда эффект взрывного роста очень ярок и
очевиден, а развитие идет по экспоненте.

8.

Плавный положительный рост. В ходе
проекта человек ответственно и старательно
делает то, что от него ждут, но не пытается
экспериментировать и анализировать, вникать в
смысл применяемых инструментов и методик.
Сказали «идем оценивать риски» – он идет
оценивать риски, не сильно задумываясь, зачем
это нужно. В паре с профессиональным РМом
получается неплохой тандем, проект, скорее
всего, будет успешным, но сильного роста как
специалиста такой человек не получит. Зато за
такого специалиста будут буквально драться на
новых проектах – с опытом, пониманием, что от
него будут требовать, и с положительным
настроем. Такие, как правило, по итогам
проекта получают финансовое поощрение и их
это более чем устраивает.

9.

Негатив. Для людей с сильно «процессным» складом ума или
просто не желающим отклоняться от привычных рабочих
рамок проект – это в первую очередь стресс. И во вторую
тоже, и в третью. Как правило, проект они воспринимают в
лучшем случае как неизбежное зло, которое нужно
перетерпеть, чтобы потом стало хорошо, а в худшем –
занимаются саботажем (и хорошо еще, если не вредят). Это не
говорит об отрицательных качествах специалиста как
такового, это просто склад ума, который нужно учитывать.
Поставленный на роль руководителя проекта, такой
специалист проект скорее всего завалит под кучей
бюрократии и, прокрастинации, а в паре с профессиональным
РМом будет ставить палки в колеса, не понимая, зачем и что
делается и не видя в этом прока. В лучшем случае проект
будет делаться в том же «процессном» режиме типа «беру и
делаю, что тут планировать-то» и, возможно, даже
выполнится с огромным перерасходом средств и отклонением
по срокам. На выходе такие специалисты искренне считают,
что спасли компанию и мир за компанию, ожидают
невероятных плюшек и расстраиваются, не получив их (т.к.
адекватное руководство так же адекватно оценивает их вклад).
Негатив усиливается, само понятие проекта попадает в
черный список для человека, и на этом все заканчивается.

10.

Возвращаясь к тому, с чего мы начали – при работе на
позиции профессионального РМа возможности карьерного
роста очень ограничены, т. к. проекты – это просто часть
нашей рутины. Поэтому, если вы специалист из какой-то
области бизнеса, то лучше брать и делать проекты именно
как часть своих рабочих задач, постепенно получая и
оттачивая навыки управления проектами. Полный переход
на «чисто РМную» позицию возможности вашего роста
ограничит, вы все равно будете позади тех, кто начал
раньше, а ваши уникальные знания останутся
невостребованными. С моей точки зрения, наиболее
выгодно продавать работодателю сочетание
«профессионал в такой-то области с хорошим опытом
управления проектами в этой области». Именно такого
специалиста тяжело найти и заменить, поэтому за него
будут держаться, достойно оплачивать его труд и
предлагать интересные задачи.