Насколько все плохо с персоналом и что делать?

1.

Насколько все плохо с
персоналом и что
делать?
РАССМОТРИМ ТЕЗИСНО.

2.

Проще сказать так:

3.

4.

Основные тезисы.
Построение ролевой
модели в магазине
(конвейер продаж).
Система УСМ –
провал.
Разбиение процессов в магазине на
«роли». Автоматизация работы за
счет узкоспециализированной
деятельности сотрудников
магазина. Выполнение и контроль
конкретных обозримых задач в
работе.
Анализ неэффективности
текущей модели на работы
филиала.
Оценка и применение
опыта наблюдений
тайных покупателей.
Работа над ошибками, разбор
ситуации и методы решения.

5.

Основные тезисы.
Повышение
мотивации?
Изменение выплат по УГС, на
примере фиксированной
выплате, за услуги КБТ.
Использование ШР по
рекомендации ОРП.
Пересмотр действующего
подхода, в связи с
несколькими факторами.
СТМ – наше всё!
Анализ возможности
дополнительной мотивации
сотрудников в продаже СТМ.

6.

Основные тезисы.
Мотивация
работать в
компании как
можно дольше.
Компенсация затрат на
здоровье сотрудников
Индексация
заработной платы.
Необходимость организации
фокусной группы для анализа
ситуации на рынке.
Не бояться перемен.
Любое развитие
подразумевает изменения и
нововведения.

7.

1. Конвейер продаж. Основные
предложения.
Разделение сотрудников
магазина по «ролям»
Методичка на случай
экстренных ситуаций,
дублирование/смена
ролей
Минимальные
требования к магазину в
рабочую смену:
УМ/ЗУМ в смене
1 сотрудник выдачи
1 мерчендайзер
2 продавцаконсультанта
1 кладовщик
Необходимость
учитывать «специфику»
филиалов
Повышенный контроль и
спрос в работе
сотрудников, за счёт
узкой специализации

8.

1. Конвейер продаж. Что мы
получаем?
Бесперебойная и
полуавтономная работа
филиала
Эффективное и
быстрое обслуживание
покупателей
За счёт увеличения
штата персонала,
проще решается вопрос
«простоя» и замещения
сотрудников на
больничных/отпуске
Доступ торгующего
персонала к
возможности
консультации не на
скорость, а на качество
продажи
Увеличение
премиальной части ЗП
продавцов за счёт
качественных продаж, а
ровно с этим
предложение УГС
Анализ специфики
филиала приводит к
гибкости решения
текущих проблем в
бизнес-процессах
Выполнение рабочих
задач на порядок более
качественно, за счёт
узкой специализации
работника
Повышение лояльности
персонала к компании
Возможность развития
персональных
компетенций
Более гибкий подход к
текучке, за счёт более
простых требований к
кандидатам

9.

2. Система УСМ – провал? Анализ
ситуации.
Крайне высокая
нагрузка на 1 штатную
единицу
Сложный уровень входа
в должность на этапе
базового обучения
Минимальная
эффективность
сотрудников при
повышенной нагрузке на
штат больничный/отпуск
Обучение стажёров «в
полях» приводит к
нарушениям бизнеспроцессов, а так же
демотивирует новый
персонал
Низкая
заинтересованность
персонала в выполнении
широкого спектра задач
Отсутствие
необходимой
квалификации
персонала, за счёт
большого пула
обязанностей
Неравномерное
распределение
обязанностей
1 из 2 основных проблем
текучки, помимо уровня
зп это высокая нагрузка
Физическое отсутствие
возможности заработка
продавцу, за счёт
высокой нагрузки в
течении рабочей смены

10.

3. Оценка и применение анализа
тайников.
ТП показали абсолютно
ужасный уровень
обслуживания на всех
магазинах, без
исключения
Демотивация персонала
не приводит к
качественному
повышению работы
магазина
Требование сдачи
тестов по стандартам
ничего не даёт
Любая финансовая
демотивация персонала
это не решение
проблемы
Есть три основных
проблемы
Увольнение за счёт
провала визита ТП не
выход из ситуации
Отсутствие
комплексного
предложения является
следствием выполнения
работы УСМ на
скорость, минуя
качество
Для скорости работы
есть ТСО, а консультант
нужен для качества
продажи
Абсурдность
проведения проверки ТП,
в формате
«консультация», когда
сотрудник предлает ТП
выбор из 1-3 позиций, в
ответ получает ответ –
«я подумаю» и уходит,
как итог провал в анкете
по предложению УГС и
аксов
Необходимость
формата консультации
в виде «теплого»
покупателя

11.

4. Повышение мотивации. Возможно
ли это и зачем?
В компании уже имеются
прецеденты по выплате
фиксированной премии
за оформление симкарт, кредитов и услуг
КБТ
Выплата 20% для ряда
услуг даёт
смехотворные выплаты
сотруднику
Не весь спектр услуг
должен подлежать
фиксированной выплате
Наклейка гидрогеля –
799р, выплата 160р это
несерьезно
Почти все услуги
требуют больших
временных затрат и
минимальной
квалификации
Отсутствие
предложения
происходит за счёт
упора на скорость
обслуживания
Повышение мотивации
приводит к увеличению
продаж прямых услуг,
как следствие
увеличение оборота,
предложения сопутки, а
так же ведёт к прямому
росту зарплат
Имеется острая
потребность во времени
на базовое обучение
персонала
Отсутствие единого
стандарта спектра ПО и
инструментов для
оказания услуг в
магазине
Высокомотивированный
и профессиональный
сотрудник это не мечта,
а упорный труд, при
возможности временных
затрат

12.

5. Расчёт ШР путем анализа ОРП.
Расчёт ШР сделан для
идеальной ситуации в
филиале
Низкая возможность,
либо её полное
отсутствие гибкости
использования
персонала на период
временной
нетрудоспособности
Низкий учёт «простоя»
Замеры ОРП – это
утопия, фактически
повторить на магазине
это невозможно, пример
продажа сим – 90
секунд
Минимальный анализ
специфики филиала
Обязательства по
фот/оборот приводят к
снижению гибкости
принятия решений на
местах
Рекомендации ОРП
необходимо считать как
минимум в построении
ШР, а не как максимум

13.

6. СТМ – наше всё.
Один из видов
повышения мотивации
персонала это ввод
фиксированной премии
на продажу В
ассортимента СТМ
Низкая доступность для
изучения бренда, как
правило 1 обзор в
неделю
Увеличение продаж
ассортимента СТМ это
его прямое развитие
Увеличение продаж СТМ
это увеличение прибыли
Контроль фактического
наполнения филиалов
СТМ со стороны
коммерческого отдела
Выведение отдельных
групп в мерч проекты

14.

7. Мотивация работать в компании
как можно дольше.
Внедрение системы
ДМС
Возможность доступа к
ДМС сотрудникам
отработавшим в
компании более 3 лет
Компенсация затрат на
посещение фитнесцентров
Проведение
командообразующих
мероприятий

15.

8. Индексация заработной платы.
Анализ реальных
возможностей для
проведения индексации
Сбор компетентной
группы УМ по
руководством
администрации РРС
Приведение зарплат к
рыночному уровню

16.

9. Не бояться перемен.

17.

Тот, кто не хочет
слушать, не
услышит и не
поверит.