Технологии целеполагания в управлении

1.

Лишены прозорливости не те люди, которые
не достигают цели, а те, которые проходят
мимо нее
(Франсуа де Ларошфуко, французский писатель)

2.

По окончании изучения этого курса вы должны:
Уметь различать понятия миссии, видения и целей организации;
Уметь декомпозировать проблемную ситуацию в дерево целей
Также вы получите представление о:
Понятии цель в управлении;
Концепции миссии организации и ее влиянии на постановку целей;
Требованиях, предъявляемых к постановке целей в организации;
Типологии целей организации и их иерархической структуре;
Методах, мотивирующих работника на цель;
Технологиях, применяемых при постановке целей

3. Проблемная ситуация

Организация будет эффективной и сможет успешно выживать
в конкурентной среде в том случае, если она имеет четко
поставленные ориентиры, направления, которые задают то, к чему
она стремится, чего хочет достичь в своей деятельности
Целевая направленность необходима организации и для того,
чтобы выжить в постоянно изменяющемся окружении, и для того
чтобы мотивировать персонал на успешную работу на самом
высоком уровне их возможностей
Исходя из реалий современного бизнеса, любой руководитель
должен уметь ставить цели и согласовывать их с целями всех
уровней организации, а также, использовать постановку
конструктивных целей для развития потенциала сотрудников

4. Проблемная ситуация

В организации приходится решать многие
вопросы, в том числе какие товары или услуги, каким
образом, в каком количестве, в какие сроки и для
кого производить; по каким каналам доводить товар
до потребителя, как стимулировать продажи, каким
образом завоевать, а затем отстаивать свой сегмент
рынка? Все эти вопросы в той или иной обстановке, в
зависимости от вида деятельности и отраслевой
принадлежности организации, формируют цели ее
хозяйственной деятельности

5.

Управленческая проблема
Не достигнув и сорока Билл Гейтс вышел на второе место среди
самых богатых людей США. Его компания Microsoft – источник
энергии для крупнейшей экономики мира. Доходы и цены на акции
компании всегда были и остаются на самом высоком уровне. Но
Билла Гейтса волнует будущее. Он знает, что в мире мощных
высокоскоростных сетей титул «обыкновенного» короля
программного обеспечения утрачивает авторитет. Он стремится
внедрить Microsoft в каждый уголок глобальной компьютерной сети
Интернет, и все для того, чтобы не пропустить очередной
технологический веток
По окончании этого курса вы также должны ответить на
вопрос:
Стоит ли Биллу Гейтсу инвестировать немалые средства в
разработку новых программных продуктов, если имеется возможность
сконцентрироваться на бизнесе, который сделал компанию лидером в
корпоративной среде?

6.

1. Цели организации. Их сущность
2. Миссия организации
3. Управление по целям
3.1. Технология согласования целей
3.2. Система сбалансированных показателей
3.2. Производственный консалтинг
3.2. Модель EFQM

7. Колесо менеджмента

Содержание и последовательность функций руководителя
Процессы, обеспечивающие эффективное выполнение функций
Принятие перспективного (стратегического решения)
Реализация принятого решения, руководство

8. Определение цели

• осознанная модель будущего результата («Что
необходимо получить?»
изначальный элемент системы управления
идеальный образ ожидаемого результата
опредмеченный мотив, который побуждает к
действию ради чего-либо
желаемое состояние ресурсобеспеченного
континуума (т.е. не просто системы, а может быть и
совокупности связанных систем), вероятность
достижения которого велика
конкретное конечное состояние или искомые
результаты

9. Особенности цели

Присуща
системам с
рефлексией
Задача есть цель в
конкретных
условиях
Цель результат
Цель есть
видение

10.

Обеспечивают
направленность
действий,
сплачивают
людей
Обеспечивают
основу для
конструирования
организации
Определяют
существование
организации
Цели
Помогают
организации
приспособиться
к окружающей
среде
Являются
главным
мотиватором
Цели
человека
существуют
в объективном
мире
Уменьшают
неопределенность

11.

Цель должна быть
достижима
Цель должна быть
Цели отдельных
Наличие обратной связи
Наличие системы
понятна исполнителям
(что от меня ждут?)
Цель должна иметь
количественное
оформление
(измеримость)
Цель должна иметь
сроки исполнения
Цель должна быть
формулируема и
реализуема (прописана)
сотрудников, групп и
организаций в целом
должны быть совместимы
вознаграждения
Цели должны быть
организованы в
определенную
иерархическую структуру

12.

SMART
Specific - Конкретная - ясное и точное изложение
Measurable - Измеримая - исчислимая, как, например,
производственные и сбытовые задачи
Achievable - Достижимая - реалистичная, но требующая
хотя бы немного усилий
Relevant - Уместная - совпадающая с более широкими
целями отдела, компании
Time-bound - Ограниченная во времени - должны
быть определены крайние сроки

13. Иерархия целей

Миссия организации – общая задача
Стратегические цели – долгосрочное планирование
Цели дирекций – тактические цели
Недостатки:
Нет
горизонтальных
связей
Нет обратной
связи

14. Иерархия целей

Каждая организация есть целевая общность, но достичь
совместной цели можно, только выстроив иерархию целей
Выстроенная в иерархию система должна иметь согласованно
функционирующие части (элементы системы). Причем
согласование должно присутствовать как по вертикали, так и по
горизонтали
Фундамент иерархии должны составлять задачи,
представляющие собой формулировку работ, которые могут быть
выполнены определенным способом и в заранее установленные
сроки
С помощью приведенной выше схемы видно, как
последовательно происходит декомпозиция главной цели
организации на цели следующего уровня
Важно отметить, что цель, по мере разделения преломляется
через личные интересы персонала и особенности структуры. В
результате этого процесса общеорганизационная цель нередко,
достигая рядовых сотрудников, существенно искажается

15. Иерархия целей

Добавим к этому, что цели, разбросанные по подразделениям,
достаточно часто в рамках самого подразделения возводятся в
культ. Этот процесс рассеивания целей и отчуждения их от главной
цели организации неизбежен, что в свою очередь приводит к
снижению управляемости в организации, т.е. степени
реализуемости управленческих решений внутри организации
Определенный уровень управляемости является как
конкурентным преимуществом, так и обязательным условием
существования организации
Таким образом, для каждого руководителя представляется
важным иметь навыки формулирования конструктивных целей и
согласования их с другими целями иерархии. Эти навыки, постоянно
употребляемые в практике, являются одним из способов удержания
степени управляемости на необходимом и достаточном для
организации уровне

16. Основание для выделения стратегических целей – процессный подход

поставщик
потребитель
вход
выход
ресурсы
продукт и
услуга
(результат)
технологии
управление

17.

Выживание и развитие
Общая цель маркетинговой деятельности
Цели для отдельных товаров и рынков
Цели отдельных элементов комплекса маркетинга
Продукт
Разработка
продукта с
требуемыми
параметрами
Стимулирование
продаж
Обеспечение
нужного
объема
Доведение продукта
до потребителя
Цели в области
торговой марки
Цели в области
складирования,
транспортировки
и т.д.
Цена
Получение
обычной
нормы
прибыли

18.

Критерий
классификации
Группы целей
1. Период
установления
Стратегические (более года)
Тактические (1 год)
Оперативные (неделя, месяц, квартал)
2. Содержание
Экономические
Организационные
Научные
3. Функциональная
структура
Финансовые
Кадровые
Маркетинговые
Управленческие
Инновационные
Коммерческие
Производственные
4. Среда
Внутренние (официальные)
Внешние (неофициальные)
Социальные
Политические
Технические
продолжение таблицы на
следующем слайде

19.

продолжение таблицы
Критерий
классификации
5. Приоритетность
6. Измеримость
7. Иерархия
8. Стадии
жизненного цикла
Группы целей
Особо приоритетные
Приоритетные
Прочие
Количественные
Качественные
Цели организаций
Цели подразделений
Проектирование и создание
Рост
Зрелость
Спад
Завершение

20. Классификация целей по уровню управления

21. Классификация целей по уровню управления

22. Кадровая политика ОАО ''Северсталь"

Кадровая политика ОАО
''Северсталь"
Кадровая политика ОАО "Северсталь" направлена на
достижение стратегических, целей Общества через
формирование персонала с высоким потенциалом,
мотивированного выпускать качественную
металлопродукцию для наших потребителей
• Мы считаем персонал нашим главным достоянием, залогом успешной
деятельности Общества в настоящем и в будущем;
Мы создаём и поддерживаем условия для постоянного обновления и
раскрытия лучших качеств наших работников, для укрепления
лидерских позиций Общества в металлургической отрасли;
Мы стремимся быть социально-ориентированным предприятием и
осознаём ответственность за свои решения в кадровой сфере;
Мы ожидаем от персонала постоянного развития профессионального
отношения к труду, убеждённости следовать этике поведения, нормам
и правилам, принятым у нас в Обществе

23. Основные приоритеты кадровой политики Общества

• Согласованность целей, задач, интересов работников и Общества,
взаимная ответственность за их реализацию;
• Объективность и справедливость оценки труда каждого работника
Общества;
• Преимущественное развитие собственных человеческих ресурсов;
• Стимулирование и поддержка инициатив персонала, направленных
на достижение Обществом долгосрочного конкурентного
преимущества;
• Поддержание здорового морально-психологического климата,
атмосферы сотрудничества в трудовом коллективе
Вместе мы сделаем ОАО "Северсталь"
благополучным и процветающим предприятием!

24. Политика ОАО "Северсталь" в области планирования потребности

Политика ОАО "Северсталь" в
области планирования потребности
Планирование потребности ведётся систематически и
непрерывно во времени;
Открытость, доступность и удобство доведения информации о
планировании до потребителей;
Перспективное планирование потребности отражает стратегию
развития предприятия, кадровую политику, особенности
количественных и качественных характеристик кадрового
состава, в том числе резерва;
Оперативное (текущее) планирование потребности исходит из
ситуации внутри Общества и конъюнктуры рынка, но согласуется
с основными установками перспективного планирования;
Гибкость и адаптивность планирования к изменяющимся
условиям

25. Политика ОАО "Северсталь" в области подбора

Политика ОАО "Северсталь" в
области подбора
Дифференцированный подход к подбору персонала по
различным категориям и статусу в организации;
Подбор кандидатов на освобождающиеся ключевые
рабочие места осуществляется исключительно из числа
работников ОАО "Северсталь", имеющих
соответствующую подготовку. Только в случае отсутствия
подходящих кандидатур из числа работников ОАО
"Северсталь", желающих занять данные рабочие места,
подбор ведётся из внешних источников;
Подбор кандидатов на рабочие места, вводимые временно
или не требующие специальной подготовки и
квалификации, должности специалистов низового уровня
осуществляется из внешних источников

26. Политика ОАО "Северсталь" в области отбора

Политика ОАО "Северсталь" в
области отбора
• Дифференцированная процедура отбора
персонала по различным категориям и статусу в
организации;
• Конкурсный отбор претендентов на вакантные
рабочие места, требующие профессиональной
подготовки и квалификации. Открытость,
гласность и полнота условий конкурса,
требований, выдвигаемых к претендентам;
• Выполнение обязательств и гарантий по
трудоустройству, выданных ОАО "Северсталь"

27. Политика ОАО "Северсталь" в области найма

Политика ОАО "Северсталь" в
области найма
◊ Обязательное установление испытательного
◊
◊
◊
срока;
Обязательное заключение трудового
договора (контракта) в письменной форме;
Своевременное оформление изменений и
дополнений, вносимых в трудовой договор
(контракт);
Учёт кадров и ведение личных дел
работников ОАО "Северсталь"

28. Политика ОАО "Северсталь" в области адаптации

Политика ОАО "Северсталь" в
области адаптации
Обязательная профессиональная адаптация
всех принимаемых или переводимых на
новую работу в ОАО "Северсталь";
Обязательная социально-психологическая
адаптация поступающих впервые на работу в
ОАО "Северсталь". Использование системы
наставничества, кураторства, поддержка
общественных объединений работников;
Постоянно действующая конфликтная
комиссия. Доступность психологической
помощи

29. Политика ОАО "Северсталь" в области оценки

Политика ОАО "Северсталь"
в области оценки
# Периодичность и регулярность оценки персонала по
#
#
#
#
#
категориям и статусу;
Открытость и однозначность понимания персоналом
критериев оценки;
Стандартизированные источники обработки
результатов оценки;
Заинтересованность (мотивированность)
оцениваемого пройти оценку (аттестацию);
Возможность целенаправленного развития по итогам
оценки;
Позиционирование критериев оценки персонала

30. Политика ОАО "Северсталь" в области резерва

Политика ОАО "Северсталь" в
области резерва
~ Обеспечение потребности Общества в
высококвалифицированном персонале за счёт
целенаправленного развития внутреннего
кадрового потенциала;
~ Приоритет в подборе на ключевые должности
Общества отдаётся кадровому резерву,
прошедшему целенаправленную подготовку;
~ Руководитель структурного подразделения
обеспечивает ключевые должности кадровым
резервом;
~ Приоритетное вложение средств в развитие
резерва

31. Политика ОАО "Северсталь" в области развития

Политика ОАО "Северсталь" в
области развития
Соответствие системы подготовки персонала
профессионально-квалификационным
требованиям рабочих мест и стандартов;
Целенаправленное развитие персонала для
решения стратегических задач Общества;
Стимулирование непрерывного развития
работника Общества;
Использование ротации как элемента
развития работника

32. Политика ОАО "Северсталь" в области оплаты труда

Политика ОАО "Северсталь" в
области оплаты труда
• Минимальная заработная плата работника Общества - не ниже
стоимости потребительской корзины. В случае роста стоимости
жизни - индексация заработной платы;
Опережающие темпы роста производительности труда перед
ростом уровня заработной платы;
Оплата труда должна стимулировать улучшение качества
продукции и работу персонала через ключевые показатели
эффективности (КПЭ);
Стимулирование персонала к снижению издержек, экономии
средств;
Информирование по вопросам расчёта и начисления заработной
платы;
Соблюдение рационального соотношения оплаты труда отдельных
профессий, категорий и групп, исходя из принципа социальной
справедливости;
Информирование персонала о размерах заработной платы
работников Общества по основным категориям, профессиям и
статусу

33. Политика ОАО "Северсталь" в области организации труда

Политика ОАО "Северсталь" в
области организации труда
Организация управления Общества должна быть
гибкой и отвечать поставленным целям и задачам;
Цели и задачи Общества должны быть
своевременно обеспечены необходимыми
рабочими местами;
Основные элементы организации труда и
управления должны быть формализованы;
Рабочее время персонала должно использоваться
эффективно и в интересах Общества;
Для работников должны быть созданы нормальные
условия труда

34. Политика ОАО "Северсталь" в области социальной поддержки

Политика ОАО "Северсталь" в
области социальной поддержки
• Обязательное пенсионное обеспечение персонала.
Предоставление возможности получения дополнительного
пенсионного обеспечения;
Обязательное социальное страхование работников.
Возможность добровольного выбора дополнительных видов
страхования, включая медицинское страхование, страхование
здоровья и жизни;
Дифференцированный подход к выплатам социальных пособий
по различным категориям получателей;
Социальная поддержка работников, получивших увечья или
профзаболевания, связанные с исполнением трудовых
обязательств;
Обязательная поддержка работников, оказавшихся в трудном
материальном и морально-психологическом положении;
Своевременность всех социальных выплат, установленных
законодательно

35. Политика ОАО "Северсталь" в области мотивирования

Политика ОАО "Северсталь" в
области мотивирования
☻Преобладание поощрений над наказаниями;
☻Своевременность поощрения или наложения
взыскания;
☻Адекватность поощрения заслугам,
наказания – тяжести проступка;
☻Индивидуальный подход к поощрению;
☻Совмещение материального и морального
стимулирования;
☻Преобладание поощрений в цехах над
общими по Обществу;
☻Чёткость критериев поощрений

36. Политика ОАО "Северсталь" в области поддержания морально-психологического климата в трудовом коллективе

Политика ОАО "Северсталь" в области
поддержания морально-психологического
климата в трудовом коллективе
• Обязательность выработки и заключения
коллективного трудового договора (регулирование
коллективных трудовых споров);
Органичное совмещение интересов Общества и
работников, являющихся членами общественных
объединений;
Предупреждение и профилактика конфликтов.
Разрешение индивидуальных жалоб работников
Общества через КТС (комиссия по трудовым спорам);
Стимулирование системы наставничества. Работа с
неформальными лидерами на местах;
Развитие коммуникаций между первыми
руководителями Общества и трудовым коллективом;

37.

Для чего нужна
формулировка общей
цели организации?
Сформулируйте
основные требования
к постановке цели
организации?
Какая существует
связь между миссией
и общей целью
организации?
Проанализируйте
состав ключевых целей
функциональных
подсистем с позиций их
вклада в общую цель
организации?

38. Вопросы и задания

• Придумать цель фирмы. Построить дерево целей
• Записать и проанализировать миссию какой-либо
фирмы
Сформировать видение ЧГУ. Разработать миссию.
Разработать исходя из миссии стратегические
приоритеты. Провести самооценку внутренней и
внешней среды ВУЗа. Сформировать стратегические
цели и показатели их достижения
Выполнить задание «Ваши планы на будущее»

39.

1. Цели организации. Их сущность
2. Миссия организации
3. Управление по целям
3.1. Технология согласования целей
3.2. Система сбалансированных показателей
3.2. Производственный консалтинг
3.2. Модель EFQM

40. Понятие миссии

41. Миссия включает

Видение организации. Образ (Целевые ориентиры)
Сфера деятельности. Что мы предлагаем. На каком рынке. Сегмент
рынка
Философия организации. Ценности, верования, традиции
Возможности и способы осуществления деятельности. Отражает в
чем сильные стороны организации. Какими ресурсами располагает
организация, ключевыми компетенциями, ноу-хау

42. Что дает миссия организации

1. Что мы из себя представляем. Миссия должна быть
2.
а)
б)
прописана, доноситься до внешнего окружения
Единство взглядов, корпоративный дух
Делает ясными для сотрудника цели организации
Позволяет провести идентификацию своей персоны с
организацией
в)
Миссия способствует установлению определенного климата
организации
3. Миссия создает возможность для более действенного
управления организацией
а)
б)
в)
Основа для установления целей, помогает выработке стратегий
Обеспечивает стандарты для распределения и оценки ресурсов
Выступает механизмом мотивации
4. Миссия идеалистична, задает направление движения.
Может быть отнесена к стратегическим целям. Важно, чтобы
миссия была понятна всем

43. Требования к формулировке миссии

Полнота
Конкретность, четкая формулировка миссии
Краткость и компактность
Реалистичность
Миссия должна быть адресована всем без
исключения заинтересованным сторонам
Миссия должна отвечать духу времени
Перспективность (должна быть устремлена в
будущее)

44. Кому предназначена миссия

Собственники, которые создают определенный
продукт и тем самым решают свои жизненные
проблемы
Сотрудники организации, которые получают за свой
труд компенсацию, за счет которой решают свои
собственные проблемы
Покупатели, которые отдают часть своих средств за
продукт и удовлетворяют свои потребности
Деловые партнеры, которые обмениваются услугами
и удовлетворяют свои потребности
Местное сообщество
Общество в целом, государство, политические
организации

45. Содержание миссии (по Котлеру)

История фирмы
Существующий стиль поведения
собственников и управляющего персонала
Состояние среды обитания организации
Ресурсы, которыми располагает
организация или может располагать
Отличительные особенности

46. Этапы написания миссии организации

1. Создание группы авторов управляемой по
численности
2. Определение сроков и времени написании миссии
3. Четкое определение кому предназначена миссия
4. Выбор формата документа и формы помещения
миссии на обозрение публики
5. Разработка программы внедрения и доведения
миссии до персонала организации

47. Примерная методика установления миссии

Примерная методика установления миссии
Каждое подразделение должно обсудить Первый вариант Миссии
фирмы и дополнить его не менее, чем десятью предложениями со
своей стороны;
На основе Первого варианта Миссии все работники каждого
подразделения, включая весь технический персонал, должны внести
не менее 15 предложений, которые касаются разработки Миссии
своего цеха, отдела, подразделения;
Обсуждение должно проводиться людьми, прошедшими специальное
обучение и лично участвующими в разработке Первого варианта
Миссии, и руководителями подразделения;
Обсуждение проводится в форме групповой работы, коллектив
делится на две-три группы. Каждая группа работает в отдельном
помещении в течение 20 минут, где пытается ответить на вопросы:
1. Каково основное качество нашего цеха, отдела?
2. В каком отделе, цехе мне хотелось бы работать?
3. Какова цель существования нашего отдела?
От каждой из этих групп выделяется докладчик, который излагает
мнение своей группы
Все ответы записываются и назначается группа из трех человек для
обработки результатов и написания Первого варианта Миссии
подразделения

48. Философия компании Форд (в центре внимания находится качество)

• Достижение высокого мастерства во всех сферах – в наших
целях, продукции, услугах, людях и нашем стиле жизни
Цель – стать высокотехнологичной компанией, обеспечивающей
20% прибыли на вложенные активы
Качество – неотъемлемая часть нашей продукции, нашего
рабочего окружения и людей
Профессиональный менеджмент, полное доверие людям,
поддержка творчества и обоснованного риска
Честность и открытость, работа в единой команде, свободный
обмен информацией
Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша
компания – это превосходное место для работы и что она
поддерживает и признает индивидуальные достижения

49. Философия АООТ «Кировский завод» (в центре внимания функционирование и развитие)

Производство
Капитал
Путем целенаправленного совершенствования продукции
(товаров, услуг), расширения ее номенклатуры,
поддержания необходимого уровня выпуска в максимально
возможной мере отвечать потребностям рынка
Постоянно и гибко перестраиваясь, повышать
эффективность использования акционерного капитала,
увеличивать доходность акций
Сотрудничество
С уважением относиться к деловым партнерам и активно
работать с ними, расширять сферы деловых
взаимоотношений
Персонал
Быть внимательным и чутким к его запросам и нуждам,
способствовать росту отдачи труда
Внешняя
обстановка
Всемерно содействовать формированию стабильной в
экономическом и социальном плане, экологически
безопасной внешней среды

50. Примеры формулировки миссии

Организация
Миссия
Коммерческий
банк
Содействие становлению и развитию среднего и малого
бизнеса в России путем предоставления широкого спектра
банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и
эффективного развития с учетом интересов акционеров,
клиентов и сотрудников
Ювелирнохудожественная
фирма
Производство и реализация изделий из драгоценных металлов
и камней, доступных широкому кругу потребителей с
различным достатком
Государственное
предприятие,
опытноконструкторское
бюро
Компания,
производящая
оборудование для
офисов
Наша деятельность направлена на сохранение и развитие
научно-технического потенциала, поддержание высокого
уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры
производства, сохраняющей и защищающей окружающую
среду
Инвестиционная
компания
Мы готовы инвестировать капитал в любую область,
работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего
роста, направленного на приумножение национального
богатства
Наша цель – это решение ваших проблем. Мы помогаем
решать административные, научные и человеческие проблемы,
создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда

51.

Примерные формулировки целей функциональных
подсистем коммерческих организаций
Функциональная
подсистема
Ключевая цель
Маркетинг
Выйти на первое место по продаже продукции
(определенного вида) на конкретном рынке
Производство
Достичь наивысшего уровня производительности труда при
производстве всех (или определенных) видов продукции
Научноисследовательские разработки
(инновации)
Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов
продукции (услуг), используя на исследования и разработки
определенный процент доходов от объема реализации
(продаж)
Финансы
Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды
финансовых ресурсов
Персонал
Обеспечить условия, необходимые для развития творческого
потенциала работников и повышения уровня
удовлетворенности и заинтересованности в работе
Общий
менеджмент
Определить критические области управленческого
воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие
получение запланированных результатов

52.

ВИДЕНИЕ
«Быть лидером мировой металлургии и
привлекательным местом работы»

53.

МИССИЯ ОАО «СЕВЕРСТАЛЬ»
«Являться лучшим партнером
для всех заинтересованных
сторон: создавать
конкурентные преимущества
для своих потребителей и
генерировать растущий и
надежный спрос для
поставщиков, гарантировать
привлекательный доход для
акционеров и достойный
уровень оплаты труда
работникам компании,
способствовать раскрытию
творческого потенциала
работников»

54.

Какие существуют
отличия между
понятиями миссия,
философия и
предназначение
организации?
Какие важнейшие
характеристики
организации
отражаются в ее
миссии?
Какую роль
выполняет
сформулированная
организацией
миссия?
Сформулируйте
миссию какой-либо
организации и
дайте обоснование
ее содержания

55.

1. Цели организации. Их сущность
2. Миссия организации
3. Управление по целям
3.1. Технология согласования целей
3.2. Система сбалансированных показателей
3.2. Производственный консалтинг
3.2. Модель EFQM

56. Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям Питера Друкера

Управление по целям
Для доведения целей до конкретного
исполнителя используется метод управления по
целям Питера Друкера
Каждый руководитель должен иметь четкие
цели, которые обеспечивают поддержку целей
руководителей, находящихся на более
высоком уровне

57. Построение «Дерева целей» как способ определения целей организации

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без
комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни
одна организация, независимо от ее размеров, специализации и формы собственности.
В качестве апробированного на практике инструмента можно использовать
построение целевой модели в виде древовидного графа-дерева целей. Посредством
дерева целей осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели
по правилам:
Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание
конечного результата;
При развертывании общей цели в иерархическую структуру целей, реализация
подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным
условием достижения цели предыдущего уровня;
При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые
результаты, но не способы их получения;
Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми
друг из друга

58.

1. Положение на рынке
2. Прибыль, финансы, капитал
3. Цели в области инноваций
4. Цели в области качества
5. Цели в области производительности
6. Цели в области ресурсов, закупок
7. Цели в области управления
8. Цели в области персонала
9. Социальная ответственность
10. Цели в области качества товаров
11. Цели в области экологии
12. Решение острых социальных проблем

59. Этапы процесса управления по целям

1. Постановка целей
После выработки высшим руководством общеорганизационных
целей, эти цели формируются для работников следующего
уровня. Для каждого подчиненного разрабатываются цели, с
которыми он согласился и за выполнение которых несет
персональную ответственность
2. Планирование работы подчиненного
Каждое подразделение организации, для которого определены
цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли
оно достичь этих целей имеющимися ресурсами
3. Контроль и анализ выполнения целей
Регулярный анализ степени достижения целей посредством
отчетов от подчиненных по вопросам выполнения их
персональных планов и соблюдения сроков
4. Корректирующие действия
Понимая, что цели не были и не будут достигнуты, и убедившись,
что руководство точно установило причину, необходимо решить,
какие следует принять меры для корректировки отклонения

60. Алгоритм целеполагания

1.
2.
3.
4.
5.
Анализ исходной ситуации
Анализ перспектив развития
Соотнесение п. 1 и 2, определение зоны изменения
Постановка цели
Анализ ограничений, препятствующих достижению
цели
6. Определение критериев достижения цели
7. Планирование мероприятий, направленных на
реализацию цели
8. Реализация намеченных мероприятий
9. Контроль степени соответствия результатов
мероприятий поставленным критериям
10. Оценка эффективности реализации цели. В случае
низкой оценки - возврат к п. 1

61. Целеобразование в организациях

Уровни
целеобразования
Управленческие
ценности
Стили
управления
Методы
управления
Типы
организационной
культуры
I
Телеономия
II
Целенаправленность
«Встроенные» цели,
жизнеобеспечение
(сохранение
целостности,
равновесия,
прибыльность и т.п.)
«Настройка» на
стабильные цели
(тип клиентов, услуг
и т.п.)
Самосохранение
Неактивный
Поддержание
равновесия и
функционирования
Контроль
Интеграция
(«Все вместе»)
Выбор из имеющихся
вариантов
Реактивный
Адаптация к
изменениям среды
План
Профессионализм
Качество работы
III
Целеустремленность
Способность к
порождению новых
целей, к изменению
условий
Изменение среды
Проактивный
Формирование среды
(новых потребностей,
услуг)
Формирование образа
будущего
Идеология фирмы
Авангардные
ценности, цели, миссия

62. Матрица разработки и формулирования целей фирмы

Содержание
цели
Краткосрочные
(месячные)
Среднесрочные
(квартальные)
Долгосрочные
(годовые)
1. По прибыли
Сократить
издержки
производства
Увеличить
товарооборот
на 50%
Добиться
объема продаж
в 450 млн. руб.
2. По
заказчикам
Удержать
постоянных
клиентов
Найти новых
заказчиков
Расширить
контингент
заказчиков на
10 – 20%
3. По сфере
интересов
Повысить
конкурентоспос
обность товара
Расширить
ассортимент
Найти новую
рыночную нишу
4. По росту
потенциала
фирмы
Переобучить
работников
Пригласить
новых
специалистов
Подготовить
высококвалифи
цированных
специалистов

63. Матрица разработки и формулирования целей фирмы

Содержание цели
Краткосрочные
(месячные)
Среднесрочные
(квартальные)
Долгосрочные
(годовые)
5. По
сотрудникам
Поощрять
проявление
инициатив
Разработать новую
систему
стимулирования
Оплачивать труд
работника из
расчета 10% от
прибыли
6. По управлению Выявить
основные
проблемы
Отладить
коммуникации
между
подразделениями
Сформировать
управленческую
команду
7. По
поставщикам
Перейти на
более дешевое
отечественное
сырье
Полностью
заменить
иностранное сырье
отечественным
Создать новую
систему поставок
8. По торговым
точкам
Заинтересовать
торговых
посредников
Реорганизовать
торговую сеть
Разработать
систему торгового
маркетинга

64.

Цель нельзя навязать
Цель нельзя проводить
Цель необходимо донести до исполнителя
Необходимо замотивировать работника на цель

65.

Методы, позволяющие мотивировать работника на цель:
Убеждение
Собрание
Согласование целей управленческих решений по методу
меньшинства
Метод сверху вниз
Создание специальных групп по разработке управленческих
решений
Новые технологии
а) Технология согласования целей (собеседование по целям)
б) Система сбалансированных показателей

66.

1. Цели организации. Их сущность
2. Миссия организации
3. Управление по целям
3.1. Технология согласования целей
3.2. Система сбалансированных показателей
3.2. Производственный консалтинг
3.2. Модель EFQM

67.

Почему обратились к этой
технологии ?
Существует проблема – недостаток, противоречие !
Размытость целей деятельности сотрудников и руководителей
Отсутствие корпоративного мышления
Отсутствие индивидуальной ответственности за результаты
деятельности
Невостребованность творческого потенциала
Отрицательное влияние недостатка информации

68.

Наличие генеральной
стратегии развития бизнес
планов подразделений Заинтересованность
Ясность постановки
и поддержка
целей и задач
высшего руководства
Применение различных
форм мотивации
Условия
Согласование с другими
управленческими системами
Знание основ
делового общения
Осознание роли
человеческого
фактора

69.

Появляется возможность :
обсудить успехи и
достижения работника
при планировании
учесть сильные и
слабые стороны
сотрудников
определить цели и
задачи, стоящие перед
работником
Собеседование способствует взаимопониманию, преодолению трудностей
Создается обратная связь, позволяющая руководителю более
эффективно мотивировать своих работников

70.

Выяснить насколько его собственная
оценка достижении совпадает с
оценкой руководителя
(Модель Курта Левина)
Получить для дальнейшей работы
объем информации
Что собеседование дает сотруднику ?
Выяснить и обсудить с
руководителем свои возможности
Высказать свою точку зрения,
свои интересы и цели
Определить перспективы развития профессиональной карьеры

71.

Неосознанная некомпетентность
Осознанная некомпетентность
Осознанная компетентность
Неосознанная некомпетентность

72.

Руководитель и
сотрудник
используют
специальную
документацию по
подготовке
Необходима
предварительная
подготовка в
плане владения
психологическими
приемами
общения
Не позднее
недели
договариваются
о сроках
проведения
собеседования

73. Проблемная ситуация

К основным проблемам ОАО"Северсталь" в сфере управления
персоналом можно отнести следующие:
Особенности финансово-экономического положения комбината на
рынке требуют грамотного анализа и разъяснения.
Ограниченный круг руководителей, несущих прямую
ответственность за результаты деятельности ОАО
Реструктуризация управленческих служб и вытекающая отсюда
проблема планирования деятельности в соответствии с новыми целями
и задачами
Несовершенство системы мотивации, не отвечающей задачам
повышения благосостояния работников
Необходимость поощрения и развития рационализаторской
инициативы.
Отсутствие сформированной базы резерва руководящих кадров
Отсутствие элементов корпоративной культуры и
несформировавшееся корпоративное мышление.
Для решения этих проблем необходимо внедрение системы
«Собеседования руководителя с сотрудниками о целях и результатах»

74. Место собеседования в системе управления персоналом ОАО «Северсталь»

Правильное управление персоналом и наиболее эффективное его
использование является одним из важнейших условий выживания
предприятия в условиях рынка. Квалификация сотрудников
приобретает все большее значение как фактор конкурентной борьбы.
Только тот, кто своевременно и целенаправленно занимается
сохранением и развитием существующего потенциала сотрудников,
может продолжительное время располагать необходимыми
квалифицированными специалистами и управленческим персоналом.
Из шести программ по развитию
ОАО "СеверСталь" самой первоочередной выделена программа
"Развитие персонала"

75. Место собеседования в системе управления персоналом ОАО «Северсталь»

На ОАО "СеверСталь" проводятся периодические
социологические исследования в подразделениях с целью
изучения мнения работающих, внедряется схема
профессионального роста, проходит аттестация кадров. Все это
является новым элементом нашей управленческой культуры.
Выполнение генеральной стратегии предприятия подразумевает
активное включение всех работников в реализацию задач
предприятия. Эффективным методом управления, позволяющим
объединить управление и контроль в области человеческих
ресурсов, является управление по целям (management by objectives
- MBО).
Собеседование с сотрудниками по целям и результатам
является инструментом данного вида управления.
Собеседование проводится по определенной форме между
начальником и подчиненным, позволяет сделать общие цели
предприятия личными целями каждого конкретного исполнителя и
закладывает основу развития сотрудников

76. ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ

1. Обзор результатов за прошедший период
Первая часть собеседования должна быть посвящена подведению
итогов деятельности за прошедший период. Это первый лист
протокола. Сюда включаются основные виды работы по обычной
повседневной деятельности, а также новые, поручаемые сотруднику
работы. Предполагается, что в ходе собеседования между
руководителем и сотрудником состоится развернутый разговор, в ходе
которого можно выяснить степень удовлетворенности сотрудника
своей работой, предрасположенность к определенным видам
деятельности, примерный круг вопросов может быть таким:
насколько успешно сотрудник справился с поставленными перед
ним задачами;
как и почему он оценивает свою деятельность;
какая работа ему лучше удается;
какая работа вызывает большие сложности и почему, что он
чаще откладывает "на потом";
какие результаты работы и достижения доставляют наибольшее
удовлетворение

77. 2. Анализ проблем

Следующие вопросы, предлагаемые к обсуждению на
собеседовании, связаны с анализом проблем, с которыми
сталкивается сотрудник на работе. Соответствующий раздел
протокола заполняется сотрудником, но если руководитель считает
нужным внести свои предложения или замечания он может это
сделать.
Во время собеседования рассматриваются причины
возникновения проблем и пути их преодоления. Со стороны
сотрудника здесь возможно обсуждение своей перегрузки или
недогрузки, предложения по организации труда и планированию
работ, своей профессиональной подготовке. Кроме того, сотруднику
предлагается обдумать предложения, связанные с инновациями в
его сфере деятельности, исходя из целей и задач подразделения и
всего предприятия

78. 2. Анализ проблем

Коротко обсуждаемые вопросы можно сформулировать так:
• Что мешало более успешной работе?
• Какова была Ваша самая серьезная ошибка?
• Что Вы хотели бы изменить в своей прошлой деятельности?
• Что можно сделать для того, чтобы достичь лучших
результатов в будущем?
• Какие цели и задачи Вы сами поставили бы себе на текущий
период?
• Что Вы намерены предпринять для их осуществления?
• Какого содействия Вы ждете от руководителя, чем, на Ваш
взгляд, он мог бы Вам помочь?
Результаты аттестации сотрудника предлагается использовать
при обсуждении таких тем, как итоги работы, причины неудач, меры
содействия сотруднику. Предварительное знакомство с итогами даст
возможность более объективно подойти к анализу этих проблем,
наметить пути их решения

79. 3. Цели и направления деятельности на следующий период

Основная часть этого раздела беседы - постановка и
согласование основных целей и направлений деятельности
сотрудника. Руководитель должен показать место конкретных задач,
решаемых сотрудником, в целях деятельности подразделения и
предприятия. Необходимо определить приоритеты, сроки и
ответственность по конкретным задачам, а также согласовать
критерии оценки выполнения намеченных задач. Важной частью
такого разговора является рассмотрение методов и ресурсов для
достижения желаемых результатов. Необходимо обсудить, как
достичь необходимых улучшений в работе, выявить возможные
ограничения. Здесь речь может идти как об производственных,
организационных ограничениях, так и ограничениях, вытекающих из
личных особенностей, знаний, навыков. Чтобы выявить и преодолеть
последние могут быть использованы личные итоги аттестации
сотрудника

80. 3. Цели и направления деятельности на следующий период

В результате руководитель и сотрудник должны решить:
• Должен ли сотрудник в чем-то действовать по иному.
• Должен ли руководитель действовать иначе.
• Требуются ли какие-то дополнительные меры содействия.
При необходимости происходит перераспределение
функциональных обязанностей с учетом новых целей и задач,
возможностей подразделения, личных обстоятельств сотрудника.
Оговариваются вопросы продвижения сотрудника по службе,
вознаграждения по результатам достижения намеченных целей.
Цели, по результатам которых достигнуто соглашение о
премировании, заносятся в "Лист целевых соглашений" (для
руководителей). В этом же листе указываются количественные
критерии оценки результатов. Данный лист подписывается обеими
сторонами, копия направляется в отдел оплаты труда и служит в
последствии основанием для начисления премии за период

81. 4. План повышения эффективности работы сотрудника

Данный план составляется с учетом того, какие
изменения в уровне профессионализма сотрудника
необходимы для решения его текущих и будущих
задач. Мероприятия впоследствии входят в план
индивидуального развития. Корректировка плана
индивидуального развития может проводится на
собеседовании

82. 5. Завершение собеседования

Подводятся итоги беседы. Выясняется степень
удовлетворенности результатами собеседования. Согласованный
план работы в целом и результаты по предыдущим разделам
протокола подписываются руководителем и сотрудником. Цели, по
результатам которых достигнуто соглашение, о премировании,
заносятся в "Лист целевых соглашений". В этом же листе
указываются количественные критерии оценки результатов. Данный
лист подписывается обеими сторонами, копия направляется в отдел
оплаты труда и служит в последствии основанием для начисления
премии за период.
Случай, когда сотрудник не справляется со своей работой,
представляет собой более сложную процедуру. Руководитель
должен очень четко определить для данного сотрудника
краткосрочные цели и направления деятельности и провести, по
крайней мере, еще два собеседования. Возможно, на них должны
присутствовать представители Дирекции по кадрам или
вышестоящий руководитель. Если результаты вновь окажутся
отрицательными, сотрудник должен быть переведен на более
подходящую для него работу

83. ПРОТОКОЛ собеседования руководителя с сотрудником о целях и результатах

(собеседование по данной форме проводится с сотрудником, который в
свою очередь является руководителем более низкого уровня)
1. Обзор результатов за период с_________по________
1.1 Результаты работы
Результаты выполнения целевых соглашений
1.2 Результаты развития
Перечислите мероприятия, проведенные в соответствии с
индивидуальным планом развития сотрудника, а также внеплановые.
Оцените их эффективность и результаты.
2. Анализ проблем
2.1 Проблемы, связанные с личными и профессиональными качествами
Сформулируйте проблемы, связанные со слабыми личными и
профессиональными качествами сотрудника. Обсудите результаты
аттестации. Определите пути повышения эффективности работы сотрудника
за счет его развития.
2.2 Проблемы организации производства, управления и другие
Определите причины неудач при достижении целей. Сформулируйте
предложения, связанные с инновациями

84. ПРОТОКОЛ собеседования руководителя с сотрудником о целях и результатах

3. Цели на следующий период
Личные цели сотрудника являются составной частью целей
подразделения и предприятия, они формулируются четко и конкретно.
Результаты достижения целей вносимых в лист целевых соглашений
должны быть измеримы численно. Предварительно достигаются
соглашения о критериях оценки результатов, вырабатывается стратегия
достижения целей, определяется необходимая поддержка со стороны
смежных подразделений, а также обязательства руководителя по
отношению к сотруднику
4. План повышения эффективности работы сотрудника
Данный план составляется с учетом того, какие изменения в уровне
профессионализма сотрудника необходимы для решения его текущих и
будущих задач. Мероприятия впоследствии входят в план индивидуального
развития

85. Схема взаимосвязи

86. Схема взаимосвязи

Взаимосвязь имеющихся и разрабатываемых методов оценки и
развития персонала демонстрирует представленная ниже схема.
Собеседование, проводимое по такой схеме использует результаты
аттестации, индивидуальные планы развития и профессиональноквалификационную модель руководителя. Данная схема учитывает
также особенности планирования развития для кандидатов резерва
руководящих кадров
Ожидается, что затруднения у руководителей вызовет
необходимость подвести итоги аттестации и наметить план
развития сотрудников с учетом модели руководителя. Необходимо,
чтобы информационная документация, которой руководители будут
располагать для этих цели, была предельно четкой и
согласованной, т.к. исходит из разных отделов.
Собеседование будет проводится среди работников предприятия
сверху вниз, что поможет руководителю провести обсуждение всех
этих вопросов, на основе личного опыта собеседования в качестве
сотрудника

87.

Удовлетворены ли Вы результатами
своего труда и как Вы оцениваете
свою деятельность ?
Чтобы ответить на этот вопрос
сотрудник должен знать каких
результатов он достиг и по каким
показателям он оценивает эти
результаты
Какая работа мне нравится больше, что
лучше удается ? Какая работа вызывает
больше сложности, что в работе
доставляет наибольшее удовлетворение ?

88.

Какие проблемы Вы видите в
своей работе ? Почему ?
Что мешало более успешной работе ?
Были ли допущены серьезные ошибки в
работе ? Что бы хотелось изменить в своей
работе ?
Этот пункт показатель мышления и
профессионализма сотрудника. Это
основа для вознаграждения работника,
дальнейшего развития
Какие пути решения названных
проблем Вы предлагаете ?

89.

Какие цели и задачи Вы себе ставите
на следующий период ?
По каким показателям Вы себя
будете оценивать ?
Какие условия необходимы для
достижения поставленных целей и
задач ?
Если вдруг сотрудник не справился с работой, тогда руководитель
должен четко определить краткосрочные цели и направления работы
и провести по крайней мере еще два собеседования
Возможно на них должны присутствовать представители кадрового
подразделения
Если результаты вновь отрицательны, то сотрудник либо уволен,
либо переведен на другую работу

90.

В небольших организациях собеседование
год
проводиться два раза в
В крупных организациях собеседование целесообразно проводить
один раз в год
Собеседование проводит линейный руководитель –
непосредственный прямой начальник
Собеседование целесообразно проводить там, где работы не рутинные,
где есть возможность проявления творчества
По результатам собеседования обязательно рассматривается вопрос
о вознаграждении

91.

Какие преимущества
имеет организация,
применяющая
технологию
согласования целей?
В каких организациях
применение данной
концепции наиболее
эффективно?
При каких условиях
целесообразно
проводить
собеседование по
целям?
Известны ли вам
примеры
использования этой
технологии в нашей
стране?

92.

1. Цели организации. Их сущность
2. Миссия организации
3. Управление по целям
3.1. Технология согласования целей
3.2. Система сбалансированных показателей
3.2. Производственный консалтинг
3.2. Модель EFQM

93.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) – это
система стратегического управления компанией на основе измерения и
оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким
образом, чтобы учесть все существенные аспекты ее деятельности
ССП
дает возможность руководителям связать стратегию компании с
набором взаимосвязанных индикаторов, индивидуально разработанных
для различных уровней управления и связанных между собой
Основное назначение системы – усиление стратегии бизнеса, ее
формализация, проведение и донесение до каждого сотрудника компании,
обеспечение мониторинга и обратной связи
Большинство систем оценки эффективности базируются на годовом
бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы
на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не ориентированную
на стратегию

94.

Основная гипотеза проекта: «базирование методики оценки
эффективности деятельности предприятия исключительно на
финансовых показателях не обеспечивает роста будущей
экономической ценности организации»
Основа данной модели – финансы, маркетинг, внутренние
бизнес-процессы, обучение и рост. Система получила название
«сбалансированной», так как основывалась на комплексном
подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых
активов
Данная система используется как основной инструмент
управления бизнесом, дающий возможность устанавливать
индивидуальные цели деятельности, цели для подразделений и
общекорпоративные цели

95.

КЛЮЧЕВЫЕ ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
НА ОСНОВЕ ССП
В систему входят показатели, относящиеся ко всем
стратегически важным аспектам деятельности
Четыре категории покрывают финансовые и нефинансовые показатели, которые
позволяют оценить не только результаты деятельности прошедших периодов, но и
оценить будущие успехи
Финансы
Клиенты
Стратегия
Внутренние
процессы
Развитие
персонала
Каждая категория состоит из 3-5 показателей, которые определяются стратегией
компании, возможностью их изменения и степенью воздействия на стоимость компании
Все показатели тесно связаны с финансовыми результатами деятельности

96.

История, связанная с открытием ССП относится к 1990 году, когда
Norlan Norton Institute, являющийся исследовательским центром
всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat
Marwick, приступил к изучению вопроса эффективности управления, а
также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее
повышение
Исследование возглавлялось
директором Norlan Norton Institute
Дэвидом Нортоном и Робертом
Капланом - профессором Harvard
Business School
Цель изучения – поиск новых альтернативных методов
измерения эффективности, базирующихся на
нефинансовых показателях

97.

ОСОБЕННОСТИ ПОСТРОЕНИЯ CCП
Идея ССП основывается на двух ключевых гипотезах:
1. Опыт большого числа компаний показывает, что «правильная»
реализация стратегий имеет более высокое значение, чем качество
самих стратегий
2. Использование в управлении одних только финансовых показателей
не позволяет успешно следовать цели долгосрочной максимизации
стоимости компании
Сбалансированная система должна использовать измеряемые показатели,
в следующих направлениях:
финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности
компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал
оценка полезности товаров и услуг компаний с точки зрения конечных
потребителей
внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность
внутренней организации бизнес-процессов
инновации и обучение, т. е. способность организации к восприятию новых
идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения

98.

Ключевые Показатели Результативности (КПР) позволяют оценить
степень достижения каждой отдельной цели и выстроить
последовательность действий для ее достижения
Возможность связать стратегию компании с набором взаимосвязанных
индикаторов, индивидуально разработанных для различных уровней
управления и связанных между собой
Возможность «связать» стратегические цели компании с внутренними
бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом
уровне управления
Позволяет выстроить систему мотивирования персонала на основе
КПР и направлять действия каждого отдельного сотрудника на
достижение стратегических целей компании

99.

Уровень
компании
Уровень функциональных дирекций
Уровень конкретных проектов, процессов и работ
Многие работники знают цели своей деятельности, но не
представляют как результаты этой деятельности отражены в общих
целях компании, возникают случаи несоответствия целей
работников общим целям компании
Таким образом, одна из основных целей ССП – увязка общих целей
компании с задачами, стоящими перед подразделениями и
отдельными работниками

100.

Карта ССП уровня компании (F0)
Финансы
Экономическая прибыль
Прибыль до вычета
Свободный денежный поток
Размер оборотного капитала
Рынки и клиенты
Уровень выполнения
договорных обязательств
Эффективность продаж
ключевым клиентам
Процессы
Общий расходный коэффициент
Карта
стратегии
Общества
Уровень цен по отрасли
Качество обслуживания
клиентов
Объем маржи
Производство беззаказной
продукции
Эффективность затрат на ремонт
Индекс цен закупаемых
материалов
Персонал
Уровень мотивации
сотрудников
Уровень квалификации
сотрудников
Производительность труда
Инвестиции в персонал
Эффективность внедрения
инвестиционных проектов

101.

Система показателей может быть построена только после того, как
всеми сотрудниками принята и понята стратегия
Отсутствует ответственность за общий результат
Более ориентирована на управление активами и ресурсами, а не на
их финансирование
Большинство финансовых показателей носят исторический характер и
приспособлены для оценки уже случившихся в прошлом событий
Финансовая эффективность измеряется краткосрочными показателями,
что приводит к краткосрочным управленческим воздействиям

102.

ОАО «Северсталь» – первое из металлургических
предприятий России – начало построение подобной системы
Основные показатели, которые были заложены в стратегию:
Повышение производства товаров с добавленной стоимостью,
повышение реализации, которая влечет за собой автоматическое
повышение производительности труда;
Более четкая работа по достижению требуемого уровня качества
продукции;
Более четкая дистрибуция по конечным покупателям и более
значительная доля сервиса в продаже продукта;
Ликвидация разрыва с лучшими зарубежными производителями по
затратам;
Вложение средств в развитие инноваций и персонала

103.

Этапы разработки показателей для оценки деятельности
дирекций
3. Расчет значений
1. Разработка
набора показателей
(карт ССП) для
оценки
деятельности
каждой дирекции
2. Создание и
утверждение
методик и
регламентов расчета
показателей карт
ССП дирекций
показателей за
прошедший период
и постановка
целевых значений
на следующий год
4. Организация
мониторинга
значений
показателей на
периодической
основе – создание
Книги значений
показателей ССП
6. Определение
5. Определение
уровня
чувствительности
ССП дирекций
взаимозависимости
показателей,
определение причинноследственных связей
(балансировка
системы)

104.

В чем состоит
отличие ССП от
традиционной
системы финансовой
и управленческой
отчетности?
Выделите самые
главные недостатки
системы,
препятствующие ее
широкому
распространению
В каких
направлениях
используются
измеряемые
показатели ССП?
Почему возникла
необходимость
применения ССП в
ОАО «Северсталь»?

105.

1. Цели организации. Их сущность
2. Миссия организации
3. Управление по целям
3.1. Технология согласования целей
3.2. Система сбалансированных показателей
3.2. Производственный консалтинг
3.2. Модель EFQM

106. Производственный консалтинг

Основная цель – изменение культуры производства и повышение
эффективности не за счет значительных капиталовложений, а за
счет изменения отношения работающих к своему делу, установки и
соблюдения высоких стандартов, развития персонала и
максимального использования его потенциала
Люди – главное богатство предприятия, и вовлечение всех и
каждого в этот процесс непрерывного движения вперед и
саморазвития способно во многих случаях принести пользу,
значительно превышающую доход от инвестиций

107. Основные принципы производственного консалтинга

• Постановка четких целей и постоянное отслеживание степени
их достижения;
• Максимальное использование имеющихся технических
возможностей и детализация существующих производственных
процессов с разграничением зон ответственности;
• Вовлечение персонала в решение проблем, развитие и широкая
информированность персонала;
• Установка высоких стандартов работы и презентации
достигнутого: подход всеобщего качества;
• Бенчмаркинг – сравнение показателей работы цеха с
аналогичными цехами предприятий-конкурентов;
• Укрепление связи Поставщик – Потребитель не только на
уровне взаимодействия с внешними поставщиками и
потребителями, но и на межцеховом и внутрицеховом уровнях

108. Методика работы цехов по программе «Производственный консалтинг»

Миссия программы: построение принципов системы работы,
основанных на всеобщем качестве управления
Цель программы: изменение сознания работников за счет
постановки им четких индивидуальных целей, вовлечения в
процесс обсуждения и анализа результатов работы, разделения
ими видения работы предприятия в новых условиях
План работы основан на четком определении текущего
положения подразделений через показатели его работы,
определении положения лучших мировых конкурентов,
определения направления и способов достижения лучших
мировых показателей

109. Последовательность внедрения методики

1.
2.
Определение ключевых показателей работы своих цехов;
Определение аналогичных показателей лучших мировых
производителей;
3. Определение разницы между достигнутыми результатами и
лучшими мировыми практиками;
4. Определение главных проблем, не позволяющих достичь
лучших результатов;
5. Анализ зависимости этих проблем от влияющих на нее
факторов и причин;
6. Выбор системы измерения;
7. Разработка мероприятий для достижения уровня лучших
мировых производителей;
8. Разработка временной графики достижения показателей в
зависимости от внедрения мероприятий;
9. Определение ключевых барьеров, мешающих достижению
лучших показателей;
10. Создание в цехах рабочей группы для работы над проектом;
11. Проведение тестирования и обучение рабочих групп;
12. Регулярное проведение презентации Генеральному директору
с отражением достигнутого прогресса в достижении лучших
мировых показателей

110.

1. Цели организации. Их сущность
2. Миссия организации
3. Управление по целям
3.1. Технология согласования целей
3.2. Система сбалансированных показателей
3.2. Производственный консалтинг
3.2. Модель EFQM

111. Модель EFQM

Базовые принципы:
• Ориентация на потребителя;
• Осознание и выполнение руководством роли лидера в работе по
качеству;
Установление партнерских взаимоотношений с поставщиками и
потребителями;
Нацеленность на постоянное совершенствование;
Системное управление процессами;
Взаимодействие с обществом;
Ориентация на результаты

112.

При применении модели для самооценки
организация приобретает преимущества:
• Системный подход к совершенствованию деятельности;
• Получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на
личном восприятии отдельных работников или руководителей;
Обучение персонала применению принципов всеобщего качества
управления;
Согласованное понимание того, что в данной ситуации должна
сделать организация в целом, ее отдельные подразделения и
каждый работник, исходя из единой базы и, прежде всего на
ключевых направлениях;
Определение глубины изменений, произошедших с момента
проведения предыдущей самооценки;
Возможность распространения передового опыта лучших
подразделений организации или других организаций общества

113. Преимущества и недостатки оценки по EFQM

Преимущества:
• Позволяет людям, производящим оценку, документально
фиксировать факты, на основе которых выявляются сильные и
слабые стороны организации;
• Помогает планировать действия на основе выявленных сильных
и слабых сторон;
• Позволяет достаточно точно отразить результаты текущей
деятельности организации
Недостатки:
• Ответы в рамках оценки не дают полной картины деятельности
организации в динамике ее развития, они лишь представляют
совокупность точек зрения сотрудников на определенный
момент ее функционирования

114.

Ваши Планы на Будущее

115. Практическое задание: планы на будущее

Как только вы определяете и записываете цели по каждой сфере
вашей жизни, вы начинаете выполнять за 1 – 2 года больше, чем
среднестатистический человек выполняет за 20 – 30 лет
Систематическое, целенаправленное установление целей начинается с
постановки вопросов и обдумывания того, чего вы в действительности
хотите. Целеполагание начинается с ИДЕАЛИЗАЦИИ, с решения о том,
каким конкретным идеалом станет тот результат, которого вы страстно
хотите достичь, если не будет никаких ограничений
Мыслите ясно в отношении ваших целей; будьте гибким в процессе их
достижения
Задание 1
Составьте и запишите по 10 целей, которые вам бы хотелось достичь в
следующие 3 – 5 лет (если бы у вас не было каких-либо ограничений),
для каждой из следующих представленных категорий: личные цели,
семейные цели, цели бизнеса и карьеры, деньги и финансовые цели,
личные цели и цели профессионального развития, оздоровительные цели,
общественные и социальные цели (комментарии на следующем слайде).
Установите приоритеты этих целей

116. ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ

Будьте совершенно эгоистичны. Ваше эго
правдивое. Определите чего вы действительно
хотите для себя глобально прежде, чем
устанавливать ваши цели в отдельно взятой сфере
• 0 чем бы вы осмелились мечтать, если бы знали, что не
проиграете?
Как бы вы изменили свою жизнь, если бы получали сегодня
1 000 000 $ наличными?
Как бы вы прожили свою жизнь, если бы у вас осталось 6
месяцев жизни?
Какого рода деятельность приносит вам максимальное чувство
самоценности, удовлетворенности и значимости?
Что дает нам чувство смысла и целенаправленности вашей
жизни? Как выглядит вит идеальный стиль жизни?

117. Семейные цели

Качество вашей семейной жизни и ваши взаимоотношения более
существенны, чем другие отдельно взятые факторы, влияют на
ваше счастье. Вы нуждаетесь в более конкретных целях для жизни
вашей семьи, чем имеющиеся у Бас каждый день
Как вы представляете себе идеальный образ жизни вашей семьи?
Чем бы вы хотели обеспечить вашу семью?
Какой дом вам бы хотелось иметь для вашей семьи?
Какие вещи, по вашему мнению, хотела бы приобрести ваша семья?
Сколько времени вам бы хотелось проводить с вашей семьей каждый
год» на каникулах и во время выходных?
Какого рода взаимоотношения вам бы хотелось иметь с каждым членом
вашей семьи?
Какое образование вы бы хотели для. своих детей?
Если бы вы сегодня были финансово независимы, какие изменения вам
бы хотелось произвести в вашей семейной жизни?

118. Цели бизнеса и карьеры

Эти цели определяют направление вашей трудовой
деятельности, род вашей деятельности и вашу карьеру
• Какая деятельность приносит вам удовольствие? С какого рода
людьми вам нравится работать? Сколько денег вы бы хотели
зарабатывать каждый год?
Какого уровня вы бы хотели добиться в вашей сфере? (Верхних
10 %?!)
Какие ключевые навыки вам необходимы, чтобы быть
максимально успешными в выбранной вами сфере?
В какого рода компании, индустрии, окружении вам больше
всего нравится работать?
Где бы вам идеально нравилось жить и работать?
Если бы вы где-либо имели желаемую работу, какой уровень
дохода и ответственности это был?
Что вам нужно сделать, чтобы создать совершенную рабочую
ситуацию?

119. Деньги и финансовые цели

Здесь приводятся Ваши финансовые цели для Вас и
Вашего бизнеса, Вашей семьи, Вашего будущего и Ваших
мечтаний
• Сколько Вы хотите зарабатывать ежегодно?
• Какой доход с вычетом налогов Вы хотите иметь после того, как
Вы отойдете от дел?
Сколько бы Вы хотели сэкономить и инвестировать, когда Ваша
деятельность будет завершена?
Сколько бы Вы хотели экономить и инвестировать ежемесячно
(в качестве суммы или процента от дохода?)
Какой суммой Вы хотели бы обеспечить образование Ваших
детей?
Как велика страховка, в которой Вы нуждаетесь для
обеспечения тех, кто от Вас зависит?
Когда и как Вы намереваетесь освободиться от долгов?

120. Личные цели и цели профессионального развития

От того, что вы владеете большим ваша жизнь становиться только
лучше. Если вы хотите иметь больше, вы должны быть большим.
Знания, ноу-хау, умения – краеугольные камни, гарантии успеха
• Какие дополнительные знания вам необходимы, чтобы быть
лучшим в своей сфере?
Какие дополнительные навыки потребуются вам, чтобы
работать на отлично?
Какие предметы вам следует выучить или получить достаточное
представление ?
Какие навыки вам следует развивать, чтобы это максимально
помогало вам в вашей работе или карьере?
Каких физических возможностей, талантов, спортивных
достижений вы хотели бы добиться?
Каков ваш план достижения преимуществ в каждой сфере?
Какие навыки, возможности, знания вам потребуются, чтобы
лидировать в вашей сфере в будущем?
Каков план достижения этих навыков?

121. Оздоровительные цели

Сейчас наилучшее время для каждого из нас оставаться
жизнедеятельным. Сегодня вы можете жить дольше и лучше, чем
когда-либо в истории человечества. Вы должны установить
конкретные оздоровительные цели, чтобы быть уверенным, что
сможете наслаждаться вашей, жизнью по максимуму
• Как долго вы планируете жить? Каков ваш план достижения
этого возраста? Сколько бы вы хотели весить в идеале?
Сколько раз в неделю вы бы хотели заниматься спортом?
Бываете ли вы на медосмотрах, в том числе у дантиста?
Чтобы вы могли предпринять, чтобы лучше следить за своим
физическим здоровьем?
Хотели ли бы вы быть стройным, подтянутым, физически
привлекательным, полным энергии, имеющим достаточную
гибкость и силу, чтобы противостоять как боли, так и болезни?
Каков ваш план достижения такого состояния?

122. Социальные и общественные цели

Вы, несомненно, полны жизни, коль скоро вы вовлечены в жизнь
общества в целом и вашего собственного сообщества, которому присущи
специфические черты, отличающие его от других. Чем больше вы уделяете
внимания идеалам и достижениям, тем лучше вы себя чувствуете и тем
более ценным вы становитесь по отношению к вашему сообществу
• Какое наследие вы бы хотели оставить после себя? Как бы вы хотели,
чтобы вас запомнили?
В какие социальные преобразования и виды деятельности вы верите и
о каких беспокоитесь?
Если бы вы были невероятно богаты, какого рода деятельность вы бы
поддерживали?
В какую религию или духовные традиции вы верите и какие
поддерживаете ?
Каковы ваши политические убеждения и как вы их поддерживаете и
вдохновляетесь ими?
Какие нужды вас беспокоят и какую благотворительную деятельность
вы поддерживаете?
В какие сферы вы вкладываете ваше время, талант, ресурсы, энергию?
И в какие еще сферы вам следует продолжать это делать, чтобы
продвигаться вперед?

123. Практическое задание: планы на будущее

Задание 2
В этом упражнении вы сводите все ваши важнейшие цели в
единый план или документ. Составьте список ваших трех основных
целей в каждой сфере
Задание 3
1.
Запишите каждую из ваших семи целей одним словом в
первой колонке
2.
Выберите самую важную для вас на данный момент цель
между двумя парными целями из 1 колонки и запишите во вторую
колонку
3.
Выберите самую важную для вас на данный момент цель
между двумя парными целями из 2 колонки и запишите в третью
колонку
4.
Выберите главную цель из 3 колонки и запишите в
четвертую колонку
5.
Выберите главную для вас на данный момент цель среди
пары из 4 колонки и запишите в пятую

124. Практическое задание: планы на будущее

Теперь она стала вашей основной определенной целью,
центральной организующей целью всей вашей жизни сегодня
ЦЕЛЕУСТРЕМЛЯЮЩАЯ СЕТКА – ВЕРХНЯЯ СЕМЕРКА

125. Планирование основной определенной цели

Задание 4
1. Четко сформулируйте вашу цель в письменной форме.
2. Установите последний срок ее достижения; установите самые
последние сроки и рабочее расписание
3. Определите препятствия, которые вам надо будет преодолеть,
проблемы, которые вам надо будет решить, чтобы достичь этой цели.
4. Какими дополнительными знаниями, навыками, способностями вы
должны овладеть или развить, чтобы достичь вашей цели?
5. Чье сотрудничество, кооперация, помощь потребуется для
достижения вашей цели?
6. Составьте список всего, что вы должны сделать или приобрести,
оформите его в план и начните предпринимать в соответствии с ним
необходимые действия.
7. Выполняйте каждый день какие-либо действия, которые приблизят
вас к вашей основной цели.
«Никогда не сдавайтесь; никогда, никогда не
сдавайтесь!»

126. ВАЖНЕЙШИЕ ПРИНЦИПЫ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ

Ниже даны семь мощнейших принципов, которые могут ускорить
достижение ваших целей
1.
«Вы всегда становитесь тем, кем вы себя считаете»
Думайте о ваших целях - утром, днем и ночью -- держите их всегда в уме прежде
всего остального.
2.
Пересматривайте и переписывайте ваши основные цели каждый день.
Визуализируйте и предоставляйте их так, как будто они уже существуют.
3.
Выписывайте ваши цели в позитивных, личных, злободневных
формулировках на страницах своих ежедневников в соответствии с алфавитным
указателем. Постоянно просматривайте их.
4.
Постоянно оставайтесь ориентированным на выполнение ваших решений.
Когда бы не возникла какая-либо проблема или трудность на пути достижения
цели, относитесь к ней, как к обстоятельству еще более подстегивающему вас, в
тоже время задавая себе вопрос, почему она возникла.
Как я могу решить эту проблему? Как я могу преодолеть эту трудность? Как (или
как еще) могу достичь этой цели?
5.
Посвятите себя непрекращающемуся обучению - чтению, прослушиванию
аудио программ, посещению семинаров и курсов, чтобы это помогало вам в
достижении вашей цели.
6.
Рассматривайте каждую проблему или помеху с точки зрения равной или
даже большей возможности, заключенной для вас в ней. Ожидайте только
хорошего. Ожидайте «серебряной подкладки».
7.
Заранее примите для себя решение никогда не отступать.
Трудитесь над своей основной целью ежедневно и постоянно напоминайте себе,
что «неудача - это не ваш выбор»

127. Мозговой штурм

Задание 5
Выберите вашу основную определенную цель и
запишите ее в форме вопроса. Затем тренируйте себя в
развитии способности записать 20 ответов на
поставленный вопрос вне зависимости от того, на
сколько сложно будет вам это сделать и как много
времени на это уйдет

128.

1. Боидел Т. Как улучшить управление организацией. – М., 1995
2. Вестник ОАО «Северсталь» № 7, 8, 9 – 2002 г., № 5, 11 – 2003 г., № 4 2004
3. Веснин В. Р. Менеджмент. 2004
4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент – М.: Гардарики, 2002. – с. 205-214
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДИНА, 2004
6. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2003
7. Друкер П. Эффективное управление. – М.: 2000
8. Куров В. Н. Политика установления корпоративных целей // www.socious.ru
9. Меском М., Альберт М., Основы менеджмента. – М.: Дело, 2001
10. Морисей Д.Ж. Целевое управление организацией. – М., 1972
11. Менеджмент в России и за рубежом. № 2, 7 – 2002, 3, 5, 9 – 2003
12. Международный журнал "Проблемы теории и практики управления". №5, 2000
13. Пригожин А.И. Цели организаций: стереотипы и проблемы. Общественные
науки и современность. №2. 2001 – с. 5-19
P. S.

129.

P. S.
14. Савельев А. Стратегия организации // управление персоналом – 2002. №4.с.46
15. Савтюгин А. Как создать и внедрить миссию организации // www.iTeam.ru
16. Стати М. П. Разработка миссии и постановка стратегических целей компании //
Управление персоналом. – 200. №2. С. 14 – 16
17. Социальный менеджмент / Под. ред. В.Н. Иванов, В.И. Патрушев. М., 1998
18. Стратегический менеджмент / Под. ред. Зайцева Л. Г., Соколова М. И., М., 2004
19. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. – М.:
ИНФРА-М, 1999
20.Ушаков А. А. Время – наш лучший инструмент // Управление персоналом –
2003. №1 с. 28
21. Ушаков А. А. Миссия директора – миссия фирмы // www.iTeam.ru
22. Хабакук М.Я. Целевые методы управления предприятием. – М., 1981
23. Экономика предприятия: Учебник / Под. Ред. Проф. О.И. Волкова М.: ИНФРА-М,
2003
24. Юркевич Дмитрий, журнал «Менеджмент и менеджер» № 2, 2001
25. Юрьев А.И. Российские университеты и политика. Университетское управление.
№ 2. 2000 – с. 48-66