Открывая новые горизонты

1.

Открывая новые
горизонты
Как рабочая среда влияет на продуктивность КПК
Отчет об исследовании
Август 2024
1

2.

Содержание
I. Резюме
Информация об исследовании
Ключевые выводы
Основные наблюдения
II. Детальные результаты исследования
Качество социально-психологического климата
Качество взаимодействия внутри команды
Приложение
2

3.

I. Резюме
3

4.

Общая информация об исследовании
Изучить факторы рабочей среды в КПК, влияющие на ее продуктивность
Июль 2024 года
Для повышения продуктивности команда должна:
o осознавать барьеры
o ощущать свою способность влиять на них
o переводить способность в действия (реализовывать свою субъектность)
o Глубинное структурированное интервью
o Качественная и количественная обработка данных
o Контент-анализ
Выявить наиболее значимые факторы рабочей среды, влияющие на продуктивность
КПК.
Проанализировать рабочие ситуации, иллюстрирующие проблематику,
и сформировать обобщенные кейсы.
Описать корневые причины возникающей неэффективности.
10 КПК из 4 ТБ
49 участников интервью
Представители 4 ролей в каждой КПК:
o РКПК
o ГКМ/ СКМ/ КМ
o КИ
o АКМ
Разработать библиотеку типовых ситуаций для выработки жизнеспособных решений
при прямом участии РКПК.
4

5.

Ключевые выводы
Рабочая среда – недооцененный фактор продуктивности, который находится в
зоне прямого воздействия членов команды.
Наблюдения о проблематике рабочей среды КПК пересекаются с классическими
теориями по управлению командой. Это позволяет лучше понять корневые
причины проблем и взять на вооружение проверенные решения.
В командах с благоприятным климатом
сотрудники активно участвуют в его формировании,
причем основной вклад
– со стороны руководителя.
Руководители команд, которые целенаправленно работают над обеспечением
благоприятной рабочей среды, достигают более устойчивых результатов.
Команды способны выйти на новый уровень
развития – через максимизацию потенциала
каждого сотрудника. Основные принципы такой
модели развития:
o Признание ценности каждого сотрудника,
учет индивидуальных потребностей и
особенностей
o Создание условий для экспериментирования
o Поощрение инициативности
Воздействовать на рабочую среду можно через 2 внутренних контура:
o «рациональный» (организация взаимодействия в команде)
o «эмоциональный» (социально-психологический климат)
Не все руководители придают достаточное внимание «эмоциональному»
контуру, поэтому его потенциал недоиспользуется.
Эмоциональным контуром чаще пренебрегают ввиду того, что механики улучшения
атмосферы в команде реализуются интуитивно. Однако такие механики можно
воспроизвести.
Климатом возможно управлять более осознанно через:
o подбор сотрудников с учетом совпадения ценностей и психологической
совместимости с членами команды
o определение ролей сотрудников по их влиянию на климат (разряжает обстановку,
выводит на искренний диалог, проявляет заботу, организует тимбилдинги и т.п.)
o более осознанное использование метрик (удовлетворенность, опрос по атмосфере,
текучесть) и диагностических инструментов (выгорание, совместимость типов
личности и т.п.)
* согласно модели П.Ленсиони, которая построена как пирамида: каждая дисфункция порождает следующую, стоящую на одну ступень выше
.
Это возможно только при условии
последовательного устранения «5 дисфункций
команды»*: недоверия, боязни конфликтов,
безответственности, нетребовательности и
безразличия к результатам.
Команды, нацеленные на максимизацию
потенциала каждого сотрудника, естественным
образом транслируют свои ценности вовне, а
значит способны выстроить более
долгосрочные и доверительные отношения с
клиентами.
5

6.

Основные наблюдения
6

7.

Роль климата в команде – что говорят сотрудники
Благоприятная рабочая среда — это когда один утром зажигает благовония, второй травит
анекдоты — когда в коллективе создается атмосфера, которая позволяет достигать
результаты.
Эмоциональный перегрев на фоне сильных пиков снижает продуктивность.
Если у коллеги что-то не получается, можно всегда войти в его положение и понять. Когда
мы оставляем человека один на один со своими проблемами — это
разрушает рабочую среду.
Очень сильно держит коллектив, очень комфортно. Сложно сказать «работаешь» —
делаешь дело для клиентов, но это комфортно.
Мое настроение — это прежде всего, и оно зависит от комфорта на работе. Например,
на прошлой работе хотелось уйти каждую минуту, а сейчас еду в метро и
замечаю, что люди вокруг - красивые.
7

8.

Большинство участников интервью высказались о высокой зависимости
эффективности команды от благоприятного климата в команде
Как вы понимаете эффективную
рабочую среду в команде?
Что для вас благоприятная
рабочая среда?
8

9.

С одной стороны, продуктивную рабочую среду могут ухудшать
проблемы, связанные с организацией работы…
Ключевые факторы эффективности
“
Я готова работать с 9 до 18
над любыми сделками, но
пожалуйста — дайте на это
нормальное количество
времени.
Сотрудник чего-то не может, а
руководитель уверен в своей
правоте. Он не меняет свой
стиль, свои ожидания под
сотрудника.
Сотрудник чего-то не может, а
руководитель уверен в своей
правоте. Он не меняет свой
стиль, свои ожидания под
сотрудника.
№
Фактор
Частотность упоминания
1
Управление целями и планирование
19%
2
Распределение ролей и ответственности
18%
3
Управление задачами
17%
4
Мотивация и вовлеченность
12%
5
Адаптация новых сотрудников
12%
6
Управление загрузкой
12%
7
Укомплектованность и подбор сотрудников в команду
7%
8
Аналитическая поддержка
2%
Области организации работы, на которые команды чаще обращали внимание:
• Управление целями и планирование
обоснованные доп. амбиции, каскадированные до уровня дорожных карт по сделкам
• Управление задачами и загрузкой
фокус на постановке и приоритизации задач, а также обратной связи исполнителям
• Управление людьми
особый фокус на подборе, адаптации и управлении вовлеченностью
• Аналитическое сопровождение
качественная и оперативная аналитика для трекинга результата КПК и вклада каждого ее члена с
отражением коэффициента премирования
9

10.

…с другой стороны, на общую продуктивность команды в не меньшей
степени влияют факторы социально-психологического климата
Ключевые факторы климата в команде
“
Частотность упоминания командами,%
№ Фактор
Все
Догоняющие
Успешные
Неслаженность команды. Ктото делает не в полном объеме,
не в те сроки. Делают без
интереса — делают медленно.
1 Доверие и психологическая безопасность
41%
61%
31%
2 Ориентация на результат и общие цели
23%
20%
24%
3 Ответственность и вовлеченность
17%
9%
20%
4 Конструктивный конфликт и открытая коммуникация
7%
7%
7%
Момент чрезмерной
эмоциональности — кто-то в
сложных обстоятельствах
умеет управлять собой, кто-то
нет.
5 Раскрытие творческого потенциала
6%
-
8%
6 Индивидуальное развитие и благополучие
3%
2%
4%
7 Требовательность и дисциплина
3%
-
5%
Если кто-то сидит с кислой
миной, то это его проблемы.
Некоторые колкости коллег «да я опытнее тебя».
Я не сторонник сюсюкаться, у
меня как в армии. Пришел
работать – зарабатывай.
• В догоняющих командах в 2 раза чаще наблюдались базовые факторы благоприятного
климата, связанные с психологической безопасностью
• В успешных командах чаще поднимались вопросы ответственности. Меньше внимания
уделяется готовности к решению конфликтов и соблюдению внутрикомандных стандартов
работы
• Кроме того, команды реже упоминали факторы, связанные с раскрытием индивидуального
потенциала сотрудников.
10

11.

Сочетание рационального и «эмоционального» контуров управления
рабочей средой в команде обеспечивает более устойчивое развитие.
Эмоциональным контуром чаще пренебрегают ввиду меньшего
понимания механик развития атмосферы в команде.
“
Когда беру в команду людей, первые полгода в него инвестирую, потом 1,5 года эксплуатирую.
Ребята за 3 года все сменились, неизменно все перешли на рост.
Когда каждый пришёл на работу и делает своё дело, не отвлекается на кофе, инстаграм. А в
конце квартала есть цифровой результат, в деньгах.
Есть коллективы, где сотрудников боятся хвалить, потому что почувствует ценность,
захочет перейти, руководитель потеряет нити управления.
Уважение, понимание ценности сотрудника. Отношение не как к винтику (хотя сверху так и
есть). Его уважают, поощряют, ценят. Есть коллективы, где сотрудников боятся хвалить,
потому что почувствует ценность, захочет перейти, руководитель потеряет нити
управления. У нас руководитель видит в нас практически равных.
Могу обратиться к любому человеку из команды по рабочим вопросам и просто, когда
опускаются руки — за поддержкой.
Открытое обсуждение вопросов, разбор конфликтных ситуаций, на корню убиваем конфликт в
команде.
• 54% участников интервью более
сфокусированы на рациональном
контуре рабочей среды
• Развитие команды с акцентом на
рациональный контур может давать
быстрые победы, но несет риски
«потолка» развития и выгорания
команды.
• Стратегии развития через улучшение
атмосферы в команде зачастую
реализуются интуитивно и зависят от
фактора личности. Однако такие
стратегии могут воспроизводиться. Это
подтверждают наблюдения и
классическая теория
11

12.

В командах с благоприятным климатом сотрудники активно участвуют в
его формировании, причем основной вклад – со стороны руководителя
Насколько в команде обеспечивается благоприятная
рабочая атмосфера?
Разница
в оценках
Категория команды
Успешные команды
с устоявшимся составом
Успешные команды
в стадии становления
Догоняющие команды
в стадии становления
A
B
C
75%
92%
80%
50%
65%
60%
17%
30%
5%
D
81%
80%
1%
Все команды
82%
70%
12%
Догоняющие команды
с устоявшимся составом
Оценка членами команды
Оценка РКПК
Руководители успешных команд более критически оценивают
качество климата по сравнению с коллегами из менее
результативных команд
“
Руководит ель периодически ходит у нас и мот ивирует
пением: поет песни, создает ат мосферу, разряжает .
Минут а-две чего-т о т акого неформального.
У нас т олько новичок руководит ель, поэт ому команда
т ащит процесс на себе.
Большой плюс — дают принимат ь свои решения, особенно
с т очки зрения приорит ет ов… руководит ель т олько дает
совет , взгляд со ст ороны. Доверие к своей команде
зиждет ся на высоком уровне профессионализма.
Члены более успешных команд чаще отмечают
больший вклад (70%) руководителя в обеспечение
благоприятной атмосферы по сравнению с самой
командой (30%).
В догоняющих командах наблюдается обратное
соотношение (вклад руководителя - 35% против
вклада команды – 65%)
12

13.

Команды способны выйти на новый уровень развития – через
максимизацию потенциала каждого сотрудника. Это возможно только при
условии обеспечения психологической безопасности и сплоченности
Система факторов, влияющих на климат в команде
1. Доверие и
психологическая
безопасность
2. Конструктивный
конфликт и открытая
коммуникация
• Открытость в
общении между
членами команды
• Взаимная
поддержка и
уважение
• Дружеское
неформальное
общение
• Готовность давать и
принимать
конструктивную
критику
• Способность
команды приходить
к консенсусу
• Вовлеченность всех
членов команды в
дискуссии
Иллюст рат ивный пример
3. Ответственность и
вовлеченность
4. Требовательность и
дисциплина
• Готовность брать на
себя
ответственность за
результаты
• Самостоятельность
в принятии решений
• Мотивация и
вовлеченность в
работу
• Соблюдение
установленных
стандартов качества
работы
• Пунктуальность и
соблюдение сроков
• Последовательность
в применении норм и
правил
5. Ориентация на
результат и общие
цели
• Ясность понимания
общих целей и задач
команды
• Общность ценностей
• Согласованность
индивидуальных
целей с целями
команды
• Фокус на достижении
измеримых
результатов
o Признание ценности каждого сотрудника,
учет индивидуальных потребностей и
особенностей
o Создание культуры «проб и ошибок» условий для экспериментирования и
проявления инициативы
o Поощрение инициативности
Это возможно только при условии
последовательного устранения
«5 дисфункций команды»*:
недоверия, боязни конфликтов,
безответственности, нетребовательности и
безразличия к результатам
6. Индивидуальное развитие и благополучие
• Команды, нацеленные на максимизацию
потенциала каждого сотрудника,
естественным образом транслируют
свои ценности вовне, поэтому способны
выстроить более долгосрочные и
доверительные отношения с клиентами
• Учет индивидуальных потребностей и особенностей сотрудников, признание их ценности
• Возможности для обучения и обмена опытом
• Баланс рабочего и нерабочего времени
7. Раскрытие потенциала каждого сотрудника
• Поощрение новых идей и подходов
• Готовность экспериментировать и принимать риски
• Инициативность, возможности проявить себя
* согласно модели П.Ленсиони, которая построена как пирамида: каждая дисфункция порождает следующую, стоящую на одну ступень выше
• Раскрытие потенциала каждого члена
команды – следующий этап развития
команд, фокусом которого являются:
.
13

14.

II.1. Детальные
результаты
«Эмоциональный» контур
Качество социальнопсихологического климата

15.

Уровень атмосферы в команде
В командах с благоприятным климатом сотрудники активно участвуют в его формировании, причем основной вклад – со
стороны руководителя
Насколько в команде обеспечивает ся благоприят ная рабочая ат мосфера?
Разница
в оценках
Категория команды
92%
Успешные команды
с устоявшимся составом
A
Успешные команды
в стадии становления
B
Догоняющие команды
в стадии становления
C
Догоняющие команды
с устоявшимся составом
D
81%
80%
1%
Все команды
82%
70%
12%
75%
80%
50%
65%
60%
17%
30%
5%
Средняя оценка членов команды
Оценка РКПК
“
Когда беру в команду людей, первые полгода в него инвест ирую, пот ом
1,5 года эксплуат ирую. Ребят а за 3 года все сменились, неизменно все
перешли на рост .
Всегда ест ь ст ихийные пят иминут ки, где мы делимся и выгружаем, чт о
нас волнует , чт о инт ересует — за рамками работ ы.
Уважение, понимание ценност и сот рудника. От ношение не как к винт ику
(хот я сверху т ак и ест ь). Е го уважают , поощряют , ценят . Е ст ь
коллект ивы, где сот рудников боят ся хвалит ь, пот ому чт о почувст вует
ценност ь, захочет перейт и, руководит ель пот еряет нит и управления. У
нас руководит ель видит в нас практ ически равных.
Могу обрат ит ься к любому человеку из команды по рабочим вопросам и
прост о, когда опускают ся руки — за поддержкой.
Я не ст оронник сюсюкат ься, у меня как в армии. Пришел работ ат ь –
зарабат ывай.
От крыт ое обсуждение вопросов, разбор конфликт ных сит уаций, на
корню убиваем конфликт в команде.
15

16.

Вклад команды / руководителя в формирование атмосферы
Руководители успешных команд более критически относятся к оценке рабочей атмосферы по сравнению
с членами команды
Оценит е, пожалуйст а, чей вклад в благоприят ную рабочую ат мосферу больше?
“
От руководителя спускаются инновации. Если упал метеорит и все
взорвалось, от людей идет инициатива на восстановление. Метеорит - это
проблема, а решая проблему, всегда предлагаешь решение. Команда
фильтрует сама проблемы, с которыми идет наверх, иначе завалим. Но
бывает, что нужно просто сверху руководителю сказать, как делаем.
Категория
команды
Успешные команды
с устоявшимся составом
Успешные команды
в стадии становления
A
B
Руководитель «собирает сотрудника в кучку».
Догоняющие команды
в стадии становления
Догоняющие команды
с устоявшимся составом
С
D
У нас есть сотрудник, он время от времени читает новости вслух примерно
часа в 4 после обеда, это его негласная роль, мини-традиция.
Отбор на входе тщательный, поэтому если человек зашел в команду и все
хорошо – точно 2 года отработает
Руководитель «собирает сотрудника в кучку».
Команда
49%
РКПК
Команда
Все команды
Команда
40%
80%
20%
50%
29%
Команда
50%
71%
РКПК 10%
РКПК
51%
60%
РКПК
РКПК создает настроение, поет песни, ходит у нас, когда нам грустно.
Большой плюс — дают принимать свои решения, особенно с точки зрения
приоритетов. В основном касается опытных сотрудников, определенный
карт-бланш, руководитель только дает совет, взгляд со стороны. Доверие к
своей команде зиждется на высоком уровне профессионализма.
Оценка
90%
46%
20%
54%
80%
Команда
44%
56%
РКПК
46%
54%
Вклад руководителя
Вклад команды
16

17.

Что положительно влияет на атмосферу в команде
В основе благоприятного климата лежат взаимовыручка, уважительное отношение объединение команды вокруг общих
ценностей и целей
За счет чего удает ся дост иг ат ь т акой уровень (благоприят ной рабочей среды)?
Частотность упоминания факторов
в положительном контексте
Взаимная поддержка и уважение
14%
“
Секрет в понимании друг друга даже в каких-т о мелочах, кт о-т о
понимает , когда коллегам в запаре сложно по времени от ойт и на обед,
могут согрет ь чайник и принест и чай.
Очень важно не боят ься спросит ь глупост и.
Общность ценностей
10%
Фокус на достижении измеримых
результатов
10%
Е сли у коллеги чт о-т о не получает ся, можно всегда войт и в его
положение и понят ь. Когда мы ост авляем человека один на один со
своими проблемами — эт о разрушает рабочую среду.
Эт о не плохо, если разные мот ивации, лишь бы цели были едины.
Ценност и у нас всех одинаковые – деньги.
Мотивация и вовлеченность в работу
9%
Дружеское неформальное общение
9%
17

18.

Что негативно влияет на атмосферу в команде
Атмосферу в команде разрушают недоверие, отсутствие поддержки и неготовности открыто и конструктивно подходить к
разрешению конфликтов
Чт о мешает дост иг ат ь более высокий уровень (благоприят ной рабочей среды)?
Частотность упоминания факторов
в негативном контексте
“
Физически не всегда могу выдерживат ь т о, чт о т ребует ся.
Чувст вуешь, чт о если где-т о сдашь, всех подст авишь.
Взаимная поддержка и уважение
43%
Е сли кт о-т о сидит с кислой миной, т о эт о его проблемы.
Некот орые колкост и коллег «да я опыт нее т ебя».
Баланс рабочего и нерабочего времени
14%
Готовность давать и принимать
конструктивную критику
14%
Открытость в общении между членами
команды
Возможности для обучения и обмена опытом
10%
Мест ечковые сит уации с кем-т о из коллег.
Эмоциональный перегрев на фоне сильных пиков снижает
продукт ивност ь... Важно сохранят ь самоконт роль, иногда даёшь себе
слабину и выходишь на эмоции.
Е диная цель на всю команду — командный результ ат (хромает один, и
ст радает вся команда — эт о чувст вуют все).
5%
18

19.

Что влияет на атмосферу в команде | В разрезе по ролям
Клиентские менеджеры и ассистенты чаще отмечают факторы, связанные с коллективной работой. В то же время
кредитные инспекторы выделяют внутренние факторы (вовлеченность и мотивация). Руководители приоритизируют
оба вида факторов, но также обращают внимание на общность ценностей
Чт о мешает дост иг ат ь более высокий уровень (благоприят ной рабочей среды)?
За счет чего удает ся дост иг ат ь т акой уровень (благоприят ной рабочей среды)?
Частотность упоминания факторов в разрезе по ролям
РКПК
1 Мотивация и вовлеченность в работу
2 Взаимная поддержка и уважение
3 Общность ценностей
4 Ясность понимания общих целей и задач команды
5 Фокус на достижении измеримых результатов
АКМ
19%
19%
9%
9%
6%
КИ
1 Дружеское неформальное общение
2 Мотивация и вовлеченность в работу
3 Взаимная поддержка и уважение
4 Открытость в общении между членами команды
5 Фокус на достижении измеримых результатов
1 Взаимная поддержка и уважение
2 Дружеское неформальное общение
3 Мотивация и вовлеченность в работу
4 Общность ценностей
5 Открытость в общении между членами команды
33%
17%
8%
8%
8%
ГКМ/ СКМ/ КМ
19%
15%
13%
12%
10%
1 Взаимная поддержка и уважение
2 Возможности для обучения и обмена опытом
3 Фокус на достижении измеримых результатов
4 Открытость в общении между членами команды
5 Готовность давать и принимать конструктивную критику
27%
21%
9%
8%
7%
19

20.

Что влияет на атмосферу | В разрезе по категориям команды
Догоняющие команды сосредоточены на выстраивании отношений на принципах взаимовыручки в то время, как
успешные команды акцентируют больше внимания на более зрелых факторах климата – нацеленности на результат
и вовлеченности
Чт о мешает дост иг ат ь более высокий уровень (благоприят ной рабочей среды)?
За счет чего удает ся дост иг ат ь т акой уровень (благоприят ной рабочей среды)?
B Успешные команды
A Успешные команды
Успешность
в стадии становления
1 Фокус на достижении измеримых результатов
2 Открытость в общении между членами команды
3 Мотивация и вовлеченность в работу
4 Общность ценностей
5 Инициативность, возможности проявить себя
с устоявшимся составом
33%
25%
17%
8%
8%
1 Дружеское неформальное общение
2 Мотивация и вовлеченность в работу
3 Взаимная поддержка и уважение
4 Готовность давать и принимать конструктивную критику
5 Фокус на достижении измеримых результатов
C Догоняющие команды
D Догоняющие команды
в стадии становления
1 Взаимная поддержка и уважение
2 Дружеское неформальное общение
3 Открытость в общении между членами команды
4 Готовность давать и принимать конструктивную критику
5 Фокус на достижении измеримых результатов
15%
15%
11%
8%
8%
с устоявшимся составом
44%
16%
12%
8%
4%
1 Взаимная поддержка и уважение
2 Ясность понимания общих целей и задач команды
3 Дружеское неформальное общение
4 Открытость в общении между членами команды
5 Мотивация и вовлеченность в работу
26%
16%
11%
11%
11%
Опытность
20

21.

Обзор типовых рабочих ситуаций | Ухудшение атмосферы
Приведит е пример рабочей сит уации (событ ия, принят ых решений, поведения), когда вы наблюдали ухудшение ат мосферы в
команде?
Пример события
Частота упоминания в
ответах респондентов
% от кол-ва респондентов
1. Конфликт в команде
Клиентский менеджер и кредитный аналитик не могут найти общий
язык из-за противоречий по рабочим вопросам
51%
2. Срыв сделки
Команда долго ведет клиента и структурирует сделку, но клиент в
итоге уходит к другой кредитной организации или кредитный
комитет не одобряет сделку
20%
Ситуация
3. Несогласие сотрудника
с решением руководителя
4. «Тонущий» клиент
Сотрудник не согласен с результатами «Оценки 5+» (раздел
«Ценности») и считает полученную обратную связь
несправедливой. Это вызывает негативные реакции и
напряженность.
Сотрудник считает, что руководитель относится к нему (ней)
предвзято, чаще признавая заслуги других членов команды за
аналогичные достижения, уделяя им больше времени и
предоставляя больше возможностей
Банкротится крупный клиент, падают показатели кредиторской
задолженности.
Сотрудники КПК теряют премии и испытывают вину за то, что тянут
вниз все управление. Опасаются, что будут уволены.
20%
6%
В каких командах
упоминалось чаще
В – успешные
в становлении
А – успешные
устоявшиеся
С – догоняющие
в становлении
D – догоняющие
устоявшиеся
В – успешные
в становлении
А – успешные
устоявшиеся
С – догоняющие
в становлении
D – догоняющие
устоявшиеся
В – успешные
в становлении
А – успешные
устоявшиеся
С – догоняющие
в становлении
D – догоняющие
устоявшиеся
В – успешные
в становлении
А – успешные
устоявшиеся
С – догоняющие
в становлении
D – догоняющие
устоявшиеся
21

22.

Ухудшение атмосферы
Ситуация №1
В чем проявляется
Конфликт
в команде
o
Члены команды не могут найти
общий язык из-за противоречий по
рабочим вопросам
o
«Дисфункции» команды
Недоверие
Уход от конфликтов
Безответственность
Нетребовательность
Безразличие к результатам
Проявленость у команд
В – успешные
в становлении
А – успешные
устоявшиеся
С – догоняющие
в становлении
D – догоняющие
устоявшиеся
“
«Когда КМ, кот орый сидит рядом,
начинает психоват ь, эт о факт ор
снижения моей личной
эффект ивност и».
«Неприят ност и у одного человека
распрост раняют ся на наст роение
всех».
Ухудшается качество
коммуникации между коллегами.
Рабочие вопросы решаются
дольше
Токсичность коммуникации
отравляет атмосферу и
закрепляет норму
неконструктивного поведения
o
Сотрудники направляют усилия на
защиту личных интересов в
ущерб командным
o
Взаимное доверие и
сплоченность подрывается, что
несет риски для своевременного и
качественного выполнения
рабочих задач
o
Эмоциональный фон команды
портится, возникает
напряженность между
участниками конфликта и другими
членами команды
Как команды выходят из ситуации
Продуктивные практики
1. Обсуждается не только конкретная ситуация с
противоречием, но принципы и способы предотвращения и
разрешения подобных ситуаций
2. Команда создает условия для примирения сторон
3. Конфликтующие стороны остаются в деловом контексте, не
переходя на личности, сохраняя контроль эмоций
4. Предпочтение отдается не индивидуальным, а командным
интересам
Контрпродуктивные практики
1. Руководитель придерживается политики невмешательства,
ожидая, пока ситуация разрешится сама собой
2. Руководитель однозначно занимает сторону одного из
участников конфликта, не придя к консенсусу с другим – в
результате несогласие может проявиться снова в будущем
3. Руководитель решает вопрос формально (выслушивает
стороны, но по сути ничего не предпринимает)
4. Замалчивание и уход команды от конфликта ведет к
сохранению противоречия в будущем
22

23.

Ухудшение атмосферы
Ситуация №2
Срыв сделки
Команда долго структурирует сделку,
но клиент уходит к конкуренту или
кредитный комитет не одобряет
сделку
«Дисфункции» команды
Недоверие
Уход от конфликтов
Безответственность
Нетребовательность
Безразличие к результатам
Проявленность у команд
В – успешные
в становлении
А – успешные
устоявшиеся
С – догоняющие
в становлении
D – догоняющие
устоявшиеся
“
«Для человека эт о было
разочарование. Упала
эффект ивност ь до нуля, чет ыре
месяца выходили из эт ого
сост ояния».
В чем проявляется
o
Снижается мотивация и
работоспособность сотрудников,
участвовавших в подготовки
сделки
o
Растет общая тревожность и
напряжение в команде
o
Острая эмоциональная реакция
- гнев, разочарование и стыд от
того, что сделка не добавила
результат команде
o
Отношения с клиентом могут
стать более натянутыми
o
Может ухудшиться репутация
отдельных членов или всей КПК
Как команды выходят из ситуации
Продуктивные практики
1. Руководство и сотрудники, готовившие сделку, проводят
ретроспективу, анализируя, что было сделано хорошо, а что
можно улучшить
2. Результаты «выученных уроков» своевременно и
качественно доводятся до всей команды
3. Руководитель оказывает поддержку, выражает признание за
проделанную работу
4. Фокус команды переводится в сторону дальнейших действий
с учетом полученного опыта
Контрпродуктивные практики
1. Бизнес-двойка (КМ и КИ) получает критику в свой адрес.
Чувство вины и несправедливости не позволяет
сосредоточиться на извлечении опыта из ошибок, а также
усугубляют негативное отношение к ушедшему клиенту
2. Команда старается сильно не реагировать, даже может
замалчивать ситуацию («время лечит», «это часть нашей
работы»)
«У ребят бывают расст ройст ва,
когда много энергии вкладываешь
сделку, а она в ит оге не
сост оит ся».
23

24.

Ухудшение атмосферы
Ситуация №3
Несогласие с
руководством
Сотрудник считает, что руководитель
относится к нему предвзято /
несправедливо
В чем проявляется
o
o
«Дисфункции» команды
Недоверие
Уход от конфликтов
Безответственность
Нетребовательность
Безразличие к результатам
Проявленость у команд
В – успешные
в становлении
А – успешные
устоявшиеся
С – догоняющие
в становлении
D – догоняющие
устоявшиеся
“
«Делаю не по-сберовски: принят о
оцениват ь результ ат , я оцениваю
усилия (сделал всё чт о мог,
результ ат не дост игнут ь».
«Премия — обрат ная связь по
качест ву работ ы, срезание премии
— сигнал, чт о т ы работ аешь
плохо».
Ощущение несправедливости
может снизить мотивацию и
требовательность к своей
работе, вплоть до форм
сопротивления и саботажа
Недовольный сотрудник может
создавать токсичную среду,
снижая общий уровень доверия
в команде
o
Сотрудник может замкнуться на
себе, перестать проявлять
инициативу из-за страха
допустить ошибку
o
Недооцененный сотрудник
может начать искать
возможности покинуть команду
(компанию)
Как команды выходят из ситуации
Продуктивные практики
Руководитель и подчиненный своевременно инициируют диалог:
o Руководитель проявляет активное слушание, позволяя
сотруднику свободно высказать свое мнение
o Руководитель дает развивающую обратную связь,
аргументируя свою позицию
o Обе стороны фокусируются возможностях для улучшений, а
не поиске недочетов
Контрпродуктивные практики
Обе стороны не уделяют должного внимания обсуждению с
обратной связью
Руководитель слишком усердствует с тем, чтобы обратить
внимание подчиненного на его недочеты и слабые
компетенциями, переходит на личность
Подчиненный проявляет избыточную уступчивость ради
сохранения отношений, никак не обозначая свою позицию
Сотрудник изначально не восприимчив к конструктивной критике,
пытается продавить свои интересы любой ценой
24

25.

Ухудшение атмосферы
Ситуация №4
«Тонущий»
клиент
В чем проявляется
o
Ситуация провала демотивирует,
снижается работоспособность
o
Дополнительные усилия по
выравниванию показателей
команды требуют сплоченности и
слаженности действий. Растет
напряженность, неразрешенные
конфликты могут выходить
наружу
Банкротится клиент, что обрушает
целевые показатели. Сотрудники КПК
теряют премии и переживают
чувствительный провал
«Дисфункции» команды
Недоверие
Уход от конфликтов
Безответственность
Нетребовательность
Безразличие к результатам
Проявленость у команд
В – успешные
в становлении
А – успешные
устоявшиеся
С – догоняющие
в становлении
D – догоняющие
устоявшиеся
“
«Люди испыт ывают чувст во вины
— мы несем от вет ст венност ь
перед всем от делением. И ест ь,
конечно, ст рах за будущее:
возможно, чт о не все сохранят
работ у».
«Паника коллег передаёт ся на
ост альных: «А вдруг у меня будет
т о же самое»
o
На фоне нереализованных планов
может снижаться вовлеченность
в работу
o
Неуверенность в собственных
силах снижает уровень
притязаний, ослабляет
«менталитет лидера»
o
Могут возникнуть полярные
стратегии: брать на себя
неоправданно высокий риск,
чтобы доказать свою
состоятельность или, наоборот,
максимально
перестраховываться, чтобы
избежать повторения ситуации
Как команды выходят из ситуации
Продуктивные практики
1. Руководитель и члены команды оказывают эмоциональную
поддержку друг другу
2. Руководство не грозит увольнениями и всячески помогает
решить проблему. Это дает уверенность всем членам
команды в своем будущем и избавляет от парализующего
страха ошибки
3. Внимательный и компетентный разбор ситуации с высшим
руководством, которое честно и открыто анализирует
проблемы, угрозы и возможности, показывая, кто и что
должен предпринять – план действий дает ощущение
контроля
Контрпродуктивные практики
1. «Тихая» реакция: руководители оставляют сотрудников
один на один с проблемой. Сотрудники варятся в своих
переживаниях и обмениваются негативными мыслями
2. Возложение ответственности на сотрудников:
руководители возлагают вину на клиентских менеджеров и
кредитных инспекторов, осуждая, критикуя и прогнозируя
негативные последствия
3. Необоснованный оптимизм: РКПК обещает отсутствие
проблем и создает впечатление, что дела лучше, чем на
самом деле, чем закладывает основу для разочарования
25

26.

II.2. Детальные
результаты
«Рациональный» контур
Качество взаимодействия
внутри команды

27.

Уровень эффективности взаимодействия
Члены догоняющих команд с устоявшимся составом, в отличие от их руководителей, склонны переоценивать свою
результативность
Насколько Ваша команда обеспечивает свою максимальную результ ат ивност ь?
Разница
в оценках
Категория команды
85%
78%
“
Важно, чт о эт о пот енциал в т екущих реалиях… Мы учимся и развиваемся,
и после получения опыт а ребят ами из других регионов мы ст анем сильнее
и перспект ивнее (прим. РКПК).
Успешные команды
с устоявшимся составом
A
Успешные команды
в стадии становления
B
72%
63%
9%
Догоняющие команды
в стадии становления
C
73%
75%
-2%
Е сли смот рет ь на эффект ивност ь каждого, т о ест ь т е, кт о вносят
дест рукт ив.
Догоняющие команды
с устоявшимся составом
D
79%
19%
81%
73%
8%
От вет ст венност ь, чувст во плеча, опыт . У нас очень опыт ные и
от вет ст венные менеджеры, очень слаженная работ а — можно
положит ься, все опыт ные , все по-человечески делает ся внут ри. Так, как у
нас происходит , мало где ест ь. Очень сильно держит коллект ив, очень
комфорт но — сложно сказат ь «работ аешь», делаешь дело для клиент ов,
но эт о комфорт но.
Все КПК
60%
Средняя оценка членов команды
Оценка РКПК
7%
На глубине подсознания сидит , чт о не может же быт ь идеально! Но не
могу найт и, чт о не идеально, поэт ому 100 (прим. член команды).
Все болеют за одно дело и эт о крут о. Я АКМ и занимаюсь 2 ключевыми
вещами: памят ь и конт роль. Все акт ивност и должны быт ь выполнены, и в
чем конт роль – выполнены в срок.
Сейчас наблюдаю снижение уровня клиент ского менеджера. Раньше эт о
была «элит а банка».
27

28.

Вклад команды / руководителя в эффективность взаимодействия
В отличие от большинства респондентов, участники догоняющих КПК чаще видят более значимую вклад в
результативность со стороны руководителя, причем такая оценка сильно расходится с мнением РКПК
Оценит е, пожалуйст а, чей вклад в результ ат ивност ь команды больше?
“
У меня т акая позиция, я люблю работ у. У меня не бывает т акого, чт о я жду выходных или не хочу на
работ у. Поэт ому я работ аю круглые сут ки, от слеживаю новост и для работ ы в любое время. Все время
сам думаю про рабочие задачи. Наверное, команда т оже думает пост оянно, но погружает ся не
наст олько.
Попыт ка быт ь хорошим за чужой счёт . КМ и руководит ели дост игают своих целей за счёт КИ.
Категория
команды
Успешные
команды
От вет ст венный подход к исполнению – эт о т воя задача и т ы должен сделат ь ее, если не знаешь как спроси у коллег, даже не адресно, а прост о: «Кт о ст алкивался?». Если даже кт о-т о не помнит т очного
от вет а, т о может подсказат ь чт о-т о.
63%
РКПК
40%
60%
52%
48%
CD
У нас т олько новичок руководит ель, поэт ому команда т ащит процесс на себе.
Неслаженност ь команды. Кт о-т о делает не в полном объеме, не в т е сроки. Делают без инт ереса —
делают медленно.
37%
Команда
Догоняющие
команды
Нам повезло с руководит елем — незашоренный взгляд, он замечает доход т ам, где команда за т екучкой
может его не замет ит ь. Руководит ель — общий наст авник.
Руководст во будт о не понимает , как мы работ аем.
Команда
AB
Руководит ель правильно выст роил работ у. Если он уйдет , эт о будет кат аст рофа. У меня было много
начальников, я пока т аких руководит елей не вст речала. Он может совершит ь чудо — всех
организоват ь, сделат ь результ ат .
Моя задача сказат ь: «Ребят а, чт о-т о не организовано». А придумываем мы совмест но. «Как вы
видит е? Предлагайт е».
Оценка
РКПК
40%
60%
Команда
45%
55%
РКПК
40%
60%
Все КПК
Вклад руководителя
Вклад команды
Тут все т акие лидеры внут ри, роль руководит еля - поддерживат ь общее направление и задават ь т емп,
команда все делает на максимуме, дейст вует на опережение.
28

29.

Что положительно влияет на эффективность взаимодействия
Главными «опорными точками» эффективности являются четко выстроенная линия целеполагания, приоритизации и
управления задачами с детальной аналитикой по вкладу каждого члена команды, а также тщательный подбор и
адаптация новых сотрудников наряду с внутрикомандными стандартами работы
За счет чего удает ся дост иг ат ь т акой уровень (результ ат ивност и)?
Частотность упоминания факторов
в положительном контексте
“
У нас всегда очень четко поставлены задачи. РКПК говорит, что нужно делать и как. Он
максимально погружен в какие-то вопросы и у него феноменальная память.
Сроки, дисциплина, ответственность – 3 «кита», на которых все держится.
22%
Управление задачами
Управление целями и планирование
1 9%
Подбор сотрудников в команду
1 6%
Поддержка руководителя
1 4%
Мотивация и вовлеченность
1 2%
Аналитическая поддержка
5%
Управление загрузкой
5%
Распределение ролей и ответственности
5%
Работа каждого, вовлеченность команды, за счет руководителя, который подбирает
команду. Я работаю чуть больше года, команда за год обновилась в значительной
степени, но эффективность не теряется. Мы видим, что новый человек быстро
вливается в команду.
Правильное распределение загрузки. Каждый менеджер получает задачи по своим силам.
Единая цель на всю команду — командный результат (хромает один, и страдает вся
команда — это чувствуют все).
Если я кого-то подтягиваю, то я подтягиваюсь вместе с ним тоже. Если я кого-то
подтягиваю, то я подтягиваюсь вместе с ним тоже. Поддерживаю сотрудников, когда
они не в одиночку работают сверхурочно.
99% успеха КМ - это именно работа внутри банка, как ты выстроил процессы и умеешь
договариваться со смежниками. С учетом деперсонализации служб это становится
сложнее, но все равно, если ты нашел человека, ты можешь добиваться результата.
Всегда, когда у меня были сложности, я упиралась в стену, не было такого, чтобы
руководитель или команда меня не выслушали.
29

30.

Что негативно влияет на эффективность взаимодействия
Среди основных «разрушителей» командной эффективности были отмечены неравномерное распределение загрузки,
необходимость «подтягивания» менее опытных сотрудников, а также недостаточная вовлеченность ввиду неполного
понимания, как каскадировать цели («доп. амбиции») до уровня дорожных карт по сделкам
Чт о мешает дост иг ат ь более высокий уровень (результ ат ивност и)?
Частотность упоминания факторов
в негативном контексте
“
Я готова работать с 9 до 18 над любыми сделками, но пожалуйста — дайте на это
нормальное количество времени.
Распределение загрузки
37%
Обновление команды
1 7%
Мотивация и вовлеченность
1 5%
Управление целями и планирование
1 3%
Укомплектованность команды
7%
Управление задачами
7%
Когда в твои планы вмешиваются внешние обстоятельства и они нарушают
системность в планах. КМ хочется не утопать в переносе графиков, а тратить время
на общение с клиентом. КМ вынуждены погружаться не только в своих клиентов, но и в
чужих, плюс смежные задачи
Еще человеческий фактор, когда сотрудники не ротируются по 15 лет, надо долго
убеждать, чтобы преодолеть его ограничения. Он со временем становится
некомпетентным и неподвижным.
Не во всех подразделениях есть заинтересованные люди: гоняются за чеками, а не за
клиентами. Это ошибка.
Часто есть сбои в операционных вопросах, по выдаче кредитов. Не от тебя зависит, но
клиенту ты должен сказать, в итоге все через тебя, позитивные и негативные
моменты. Часто понимаешь: «как так?». Многие вещи перевели на выгрузку роботов,
программу отрубили, долго выгрузка идет (раньше за минуты ручками) — как клиенту
сказать, что он раньше за минуту что-то получал, а теперь пару дней ждать? Всё это
решается через запрос в другие структурные подразделения
Поддержка руководителя
3%
Сейчас наблюдаю снижение уровня клиентского менеджера. Раньше это была «элита
банка».
Аналитическая поддержка
2%
КМ вынуждены погружаться не только в своих клиентов, но и в чужих, плюс смежные
задачи
30

31.

Что влияет на эффективность взаимодействия | В разрезе по ролям
Сотрудники разных ролей сходятся во мнении, что опытность и профессионализм команды больше всего влияют на
ее результативность. Каждый пятый КИ выделял распределение ролей в качестве фактора эффективности, при этом
каждый пятый КМ упоминал в качестве такого фактора управление загрузкой.
Чт о мешает дост иг ат ь более высокий уровень (результ ат ивност и)?
За счет чего удает ся дост иг ат ь т акой уровень (результ ат ивност и)?
Частотность упоминания факторов в разрезе по ролям
РКПК
Уровень компетенций и опыт сотрудников
Мотивация и вовлеченность
Распределение загрузки
Управление целями и планирование
Обновление команды
АКМ
18%
14%
14%
14%
11%
КИ
Уровень компетенций и опыт сотрудников
Распределение ролей и ответственности
Управление целями и планирование
Распределение загрузки
Мотивация и вовлеченность
Уровень компетенций и опыт сотрудников
Управление целями и планирование
Распределение ролей и ответственности
Распределение загрузки
Обновление команды
25%
21%
21%
8%
8%
ГКМ/ СКМ/ КМ
21%
18%
15%
12%
8%
Уровень компетенций и опыт сотрудников
Распределение загрузки
Распределение ролей и ответственности
Управление задачами
Поддержка руководителя
34%
20%
10%
10%
8%
31

32.

Что влияет на эффективность | В разрезе по категориям команды
Догоняющие команды отмечают в качестве главного фактора результативности качественное целеполагание и
планирование. Успешные команды вероятно уже настроении данный процесс, поэтому чаще сфокусированы на
равномерном распределении загрузки, а также управлении вовлеченностью новых сотрудников
Чт о мешает дост иг ат ь более высокий уровень (результ ат ивност и)?
За счет чего удает ся дост иг ат ь т акой уровень (результ ат ивност и)?
B Успешные команды
A Успешные команды
Успешность
в стадии становления
Мотивация и вовлеченность
Управление целями и планирование
Распределение ролей и ответственности
Поддержка руководителя
с устоявшимся составом
40%
30%
20%
10%
Распределение загрузки
Распределение ролей и ответственности
Управление целями и планирование
Управление задачами
Мотивация и вовлеченность
C Догоняющие команды
D Догоняющие команды
в стадии становления
Управление целями и планирование
Распределение загрузки
Распределение ролей и ответственности
Мотивация и вовлеченность
Обновление команды
18%
15%
14%
12%
9%
с устоявшимся составом
23%
23%
19%
13%
13%
Управление целями и планирование
Распределение ролей и ответственности
Управление задачами
Поддержка руководителя
Распределение загрузки
26%
16%
16%
16%
11%
Опытность
32

33.

Обзор типовых рабочих ситуаций | Снижение эффективности
Приведит е пример рабочей сит уации (событ ия, принят ых решений, поведения), когда вы наблюдали снижение эффект ивност и в
команде?
Ситуация
Пример события
Частота упоминания в
ответах респондентов
% от кол-ва
респондентов
1. Частые переработки
из-за неравномерной
загрузки
• Избыточная нагрузка сотрудника на фоне неоптимального
распределения задач / клиентов, а также роста непрофильных задач
с первым приоритетом, в том числе в рамках запросов из ЦА/ТБ
53%
В каких командах
упоминалось чаще
В – успешные
в становлении
А – успешные
устоявшиеся
С – догоняющие
в становлении
D – догоняющие
устоявшиеся
В – успешные
в становлении
А – успешные
устоявшиеся
С – догоняющие
в становлении
D – догоняющие
устоявшиеся
В – успешные
в становлении
А – успешные
устоявшиеся
С – догоняющие
в становлении
D – догоняющие
устоявшиеся
• В команду проходят новые сотрудники. Требуется их адаптация.
2. Обновление команды
• Члены команды уходят из команды: к конкурентам (получают более
высокую зарплату) / переходят на другие позиции в Сбере / уходят в
декрет
43%
• Меняется руководитель команды, идет «притирка» с командой.
3. Сложности
взаимодействия со
смежными функциями
• Внешние функции сопротивляются, затягивают, действуют
формально, не проявляя заинтересованности в сделке
31%
33

34.

Снижение эффективности
Ситуация №1
Неравномерная
загрузка
Избыточная нагрузка на фоне
неоптимального распределения
задач / клиентов и роста
непрофильных задач с первым
приоритетом
Проявленость у команд
В – успешные
в становлении
А – успешные
устоявшиеся
С – догоняющие
в становлении
D – догоняющие
устоявшиеся`
“
«Коллега увольнялась и ост авила
мне (я сразу после декрет а) не
передав дела, кипу задач и сложных
клиент ов».
«За мной закрепили чужую базу
сложных клиент ов от менеджера,
кот орый увольнялся, при эт ом не
было поддержки извне».
В чем проявляется
o
o
o
o
o
o
Качество выполнения рабочих
задач снижается
Сотрудник подстраивается под
новый объем задач через поиск
возможностей для повышения
своей продуктивности
В очереди на исполнение
застаиваются задачи,
ожидающие исполнения
Снижается самооценка и
возрастает нервное напряжение
сотрудника от тяжести груза задач
Перегруженный сотрудник
истощается, что может привести
к выгоранию
Сотрудники могут считать, что
загружены незаслуженно больше,
чем другие члены команды, что
может подрывать доверие в
команде
Как команды выходят из ситуации
Продуктивные практики
1. В команде выстроено бесперебойное управление задачами.
В частности, уделяется достаточно внимания планированию
загрузкой
2. Руководитель помогает расставить приоритеты, сохраняя
баланс автономности сотрудников
3. По массовым / критическим задачам исполнителям дается
обратная связь
4. В команде развита культура непрерывного повышения
эффективности, происходит обмен опытом
5. Руководство поощряет эффективных сотрудников и тех, кто
выходит с идеями по оптимизации работы
6. В «бизнес-двойке» и в команде, в целом, развита
взаимозаменяемость и культура поддержки
Контрпродуктивные практики
1. Сотрудникам не дают достаточной автономности и
ответственности для самостоятельного управления загрузкой
2. Руководитель использует сугубо директивные методы для
стимулирования сотрудников
3. Перегруженные сотрудники не обращаются на поддержкой к
руководителю или опытным коллегам
4. Сотрудники игнорируют проблему
34

35.

Снижение эффективности
Ситуация №2
Обновление
команды
Новые сотрудники приходят, старые
сотрудники уходят, меняется
руководитель команды
Проявленость у команд
В – успешные
в становлении
А – успешные
устоявшиеся
С – догоняющие
в становлении
D – догоняющие
устоявшиеся
“
«Новичок т ормозит работ у, не
можем довест и сделку,
забывает про нужные
документ ы. Ему ещё не
хват ает нужных компет енций».
«Первые 2 года как я ст ал РКПК
руководит елем ост ро
реагировал на любые ошибки:
«Не обсуждает ся, не надо
ничего коммент ироват ь, т ы
виноват ».
В чем проявляется
o
Время опытных сотрудников
расходуется на адаптацию и
обучение новичка
o
Выход нового члена команды на
оптимальную продуктивность
может затягиваться
o
В случае смены руководителя
вся команда переходит в стадию
становления – устанавливаются
новый порядок взаимодействия
и ценности, происходит
«притирка» с командой
o
В зависимости от обстоятельств
кадровых решений может
страдать моральный дух и
результативность
Как команды выходят из ситуации
Продуктивные практики
1. Руководитель проводит тщательный отбор сотрудников,
учитывая не только компетенции, но и психологический
профиль / ценности соискателя
2. Адаптация проходит в рамках индивидуального плана,
разработанного на базе единого «чек-листа»
3. Усилия бадди по качественной адаптации сотрудника
всячески поощряются руководителем
4. Вся команда оказывает поддержку новичку, что позволяет
ему эффективнее пройти адаптацию
5. В случае ухода сотрудника из команды уделяется особое
внимание качественной передаче дел и
перераспределению загрузки
6. Руководитель уделяет достаточно времени
индивидуальным разговорам с каждым сотрудникам
Контрпродуктивные практики
1. Новый руководитель дистанцируется от команды, позволяя
команде самостоятельно притереться
2. Новый руководитель настаивает на собственных практиках,
не пытаясь вникнуть в устои в команде
3. Адаптация происходит стихийно / формально
4. Новый сотрудник воспринимается как конкурент
35

36.

Снижение эффективности
Ситуация №3
Взаимодействие
со смежными
подразделениями
Внешние функции сопротивляются,
затягивают, действуют формально,
не проявляя заинтересованности в
сделке
В чем проявляется
o
o
Незаинтересованность
«смежников» в результате
приводит к риску срыва
перспективных сделок
o
Затягивание процесса,
необходимость договариваться с
представителями смежных
функций
Проявленость у команд
В – успешные
в становлении
А – успешные
устоявшиеся
С – догоняющие
в становлении
D – догоняющие
устоявшиеся
“
«Задача, на кот орую по
регламент у выделяет ся
3 дня, решали 2 месяца».
«… служба дает парамет ры для
расчет а, модель не лет ает , мы
просим пересчит ат ь, а прошло
уже 2 недели. Проект хороший,
мы подт ягиваем ЦА, все делаем,
но месяц пот еряли».
Если ситуация затрудненной
коммуникации решается без
изменений правил, то она будет
воспроизводиться
o
Репутационные риски перед
клиентом в связи с возможным
нарушением сроков
Как команды выходят из ситуации
Продуктивные практики
1. Ответственный сотрудник КПК собирает на всех
интересантов на встречу/ видеозвонок, чтобы обсудить все
требования, требующие согласования
2. Сотрудники КПК по возможности устанавливают очный
контакт с представителями смежных функций, выстраивают
долгосрочные отношения
3. Сотрудники КПК регулярно обмениваются по этом и
контактами по более эффективному прохождению
согласовательных процедур
4. Сотрудники урегулируют эскалируют вопрос выше только,
если не могут договориться на своем уровне
Контрпродуктивные практики
1. Сотрудники КПК вступают в необоснованный конфликт с
коллегами из смежных подразделений, не проявляют гибкость
в переговорах
2. КМ формируют ложные ожидания у клиента
3. КПК не закладывают с запасом временной резерв с учетом
рисков более длительного согласования
36

37.

«Секретный код» успешной команды
Сплоченность команды вокруг целей, руководитель в роли лидера и наставника и комфортная атмосфера – главные
отличия по-настоящему успешной команды
Чт о от личает очень хорошую команду от прост о хорошей команды?
“
Прост о хорошая команда выполняет все в рамках т екущих задач, кот орые
ст авят ся в рамках бизнес-плана. Очень хорошая — работ ает не по внут ренней
документ ации, а на результ ат . Эт о может проявлят ься в принят ии и
лоббировании нест андарт ных решений, преодолении бюрократ ических
барьеров, более качест венном взаимодейст вии с иерархической верт икалью.
РКПК
Эффективность
Инициативность
Хорошая команда – эт о т а, с кот орой хочет ся работ ат ь, в кот орую с
удовольст вием приходишь ут ром на работ у, от кот орой не хочешь уходит ь и с
хорошим наст роением приходишь вечером домой, не выплескиваешь ведро
помоев на голову супруги.
КМ
Сплоченность
Неформальное
общение
КИ
Взаимовыручка
Эффективность
Мы т а команда, кот орая ст ремит ся быт ь первыми и быт ь лидерами. Для нас
быт ь прост о хорошей командой – не подходит , надо, чт об о нас говорили, нас
хвалили, чт об мы были в рассылке.
Очень хорошая команда — развит ая инициат ивност ь сот рудников… Прост о
хорошая команда — управляемая, а не самоуправляемая.
«Дружеские от ношения, заост ренные на результ ат »
Команда работ ает как единый организм. Не по от дельност и, обучают друг
друга, обмен опыт ом пост оянный. Хорошая команда: каждый знает свой
процесс, но раст и они не будут . Е сли человек заболел, от личная команда не
выпадет из процесса, будет идеальная взаимозаменяемост ь.
Сплоченность, единство целей
Перевыполнение планов
Руководитель как лидер команды и наставник
Дружелюбная доверительная атмосфера
Разносторонний опыт и профессионалы в команде
37

38.

Главное пожелание для своей и других команд
Эффективность и человеческие отношения – два главных пожелания, которые наглядно иллюстрируют приоритеты
управления рабочей средой в рациональном и эмоциональном контурах
Если бы вы поймали "золот ую рыбку, какое одно желание вы бы загадали?
“
1 желание для других КПК
1 желание для своей КПК
Я бы каждому пожелала собаку. Чт обы люди
забот ились не т олько о себе подобных. Собака
делает человека лучше через забот у. Собака
развивает доброт у и человечност ь.
Я посовет овал бы всем (своим, другим) –
эффект ивност и. Нашу эффект ивност ь легко
измерит ь, у нас не т ворчест во. Когда понимаешь,
чт о т ы эффект ивен – понимаешь, чт о т ы чт от о можешь.
Да собст венно кучу сделок.
Сейчас они сильнее верят в руководит еля, а не в
себя. Хочет ся, чт обы они верили сами в себя
больше, чем в руководит еля. Я же не всегда буду
рядом.
Чт обы все были здоровы и счаст ливы. Ут ром шли
радост но на работ у, а вечером — счаст ливо
домой.
o
o
o
o
o
Эффективность и результат
Клиенты и сделки
Командная работа и сплоченность
Здоровье и благополучие
Амбициозные цели и достижения
o
o
o
o
o
Эффективность и результат
Человеческие отношения и команда
Клиенты и работа
Баланс и здоровье
Программы и инструменты
38

39.

Главное пожелание для своей и других команд | В разрезе по ролям
Конфликты и противоречия чаще возникают в командах, которые не в полной мере осознают особенности каждого
члена команды, в том числе с учетом специфики ролей. Напротив, поиск зон компенсации за счет сильных сторон
позволяет создать более здоровый и устойчивый климат в команде
Если бы вы поймали "золот ую рыбку, какое одно желание вы бы загадали?
РКПК
АКМ
1. Эффективность личная и командная,
первенство
1. Достижение целей и планов с признанием
2. Хорошие клиенты, доступный успех
2. Единая программа вместо множества
различных программ
3. Реализация потенциала членов команды, рост
и развитие
3. Взаимопонимание и эффективная совместная
работа
4. Честность, открытость, хорошие отношения
4. Удовольствие от работы, любимая работа
5. Вера в себя, вкус победы
5. Стабильность и рост результатов с
уменьшением нагрузки
КИ
ГКМ / СКМ / КМ
1. Хорошие (благодарные) клиенты
1. Баланс личного и рабочего времени
2. Чтобы всегда было интересно
2. Результат и эффективность
3. Комфорт, избегать пиков загрузки, спокойная
работа
3. Компетентные, высококвалифицированные
сотрудники
4. Здоровье всех членов команды
4. Хороший (опытный и подходящий)
руководитель
5. Результативность, доходность, рост
o КИ выделаются приоритетом покоя,
комфорта и стабильности, что может быть
востребовано как их сильные стороны,
обеспечивающие устойчивость команды и
защиту от ошибок.
o Клиентские менеджеры отличаются
приоритетами внимания к перегрузке и
сопротивления со стороны коллег, что
характеризует их как активную движущую
силу команды.
o Ассистенты клиентских менеджеров
присоединяются к руководителям в том, что
выдвигают результативность на первое
место. Этот и все остальные приоритеты
АКМ отражают фокус на заботе обо всей
команде целиком, а не на отдельных
функциях.
o РКПК как стратегическая функция уделяют
внимание развитию команды, мотивации и
реализации потенциала, ощущая это своей
зоной ответственности.
5. Сплоченность и командная работа
39

40.

Приложения

41.

Успешность
Профили команд
B Успешные команды в
стадии становления
A Успешные команды с
устоявшимся составом
Нормирование /
Функционирование
Нормирование /
Функционирование
Догоняющая модель развития
Лидирующие позиции
C Догоняющие команды в
стадии становления
D Догоняющие команды с
устоявшимся составом
Формирование
Формирование
Догоняющая модель развития
Лидирующие позиции
Распределение
выборки команд
A
60%
B
D
C
10%
20%
10%
Опытность
41

42.

Структура и логика анализа
Качество рабочей среды КПК оценивается через два основных контура
I. Эмоциональный контур.
II. Рациональный контур.
Факторы
Факторы
Качество социально-психологического климата
Мет одологическая основа – дисфункции команды по
модели П.Ленсиони, от дельные практ ики
человекоцент ричност и
Проявления факторов в разных профилях команд
(на примере типовых рабочих ситуаций)
Проблематика (как переживают разные виды команд)
Практики (какие практики применяются разными профилями
команд)
Эффективность взаимодействия внутри команды
Мет одологическая основа – модель
операционной зрелост и организации
Проявления факторов в разных профилях
команд (на примере типовых рабочих ситуаций)
Проблематика (как переживают разные виды команд)
Практики (какие практики применяются разными профилями
команд)
42

43.

Климатом в команде можно и нужно управлять более осознанно, в том
числе используя более распространенные модели из «рационального»
контура
Иллюстративный пример
Элемент управления
«Рациональный» контур
«Эмоциональный» контур
Цели
Роли
Обеспечить продуктивность
Функциональные обязанности, операционные роли
Обеспечить социально-психологический комфорт
Роли с точки зрения поддержания климата в коллективе
Управление людьми
• Компетенции
• Укомплектованность под объем работы
• Ценности
• Психологические профили
• Укомплектованность по социально-психологическим ролям
Процессы
• Управляющие процессы целеполагание и контроль, планирование
• Основные процессы - организация и сопровождение сделок
• Поддерживающие процессы - документарное и аналитическое
сопровождение
• Нормы и кодексы поведения
• Ритуалы
• Командообразующие мероприятия
Технологии и
инструменты
• Аналитические инструменты
• ИТ-системы
• Диагностические инструменты
• Опросы атмосферы
Метрики
• Операционная эффективность
• Операционный доход
• «Кошелек» клиента
• Текучесть кадров
• Результаты опросов об атмосфера в команде
• Доверие клиента
43