лекция 2 ФР

1.

Продолжение
темы:
Теоретические аспекты и
категориальные характеристики
финансовых ресурсов.

2.

3.Типы организационных структур (+ и -)
• На практике выделяют три основные организационные структуры проектов:
• 1. Функциональную - организационная структура управления проектами, их функционирование и
управление ими не вносят никаких изменений в существующую организационную структуру
исполнителя проекта;
• 2. Проектную (независимую) - в организационной структуре исполнителя создается новое
временное подразделение (команда проекта). Это подразделение действует независимо от
существующей организационной структуры и его целью является достижение целей проекта;
• 3. Матричную - происходит взаимодействие системы управления проектом и организационной
структуры исполняющей организации.

3.

Типы организационных структур управления
предприятия
Нет двух одинаковых фирм, каждый бизнес уникален — у них разные подходы к
управлению, масштабы и виды деятельности, менталитеты исполнителей, клиентов, и
т.д.
Единственное, что есть у всех компаний, это формальный и неформальный
типы оргструктуры:
Формальный — установленная внутренними нормативными актами система
управления, в которой расписаны права и обязанности работников, схемы
взаимодействия между подразделениями, правила внутреннего распорядка;
Неформальный — устоявшаяся система взаимодействий, построенная на личных
взаимоотношениях между сотрудниками. А они, в свою очередь, зависят от
социального и психологического климата в компании.

4.

Линейно-штабная система
Расширенная версия линейной структуры — с добавлением штаба (мозгового
центра), которому делегируются некоторые бизнес-процессы, преимущественно
аналитического типа. Некоторые сотрудники выделяются в отдельную структуру
(штаб), которая помогает руководству принимать управленческие решения.
Штаб собирает и анализирует информацию, даёт рекомендации, но не
имеет права выносить решения.
Линейная структура подходит ИП и юрлицам без филиалов, которые
занимаются узкими направлениями деятельности (страховые компании,
клининговые фирмы, микрофинансовые организации, и т.д.).

5.

6.

Плюсы линейно-штабной структуры:
•снижение нагрузки на руководителя;
•повышение качества принимаемых решений по итогам аналитической работы;
•более узкая и глубокая специализация сотрудников;
•большее влияние исполнителей на конечный результат.
Минусы:
•отсутствие чёткой иерархии при взаимодействии с сотрудниками штаба может
вызвать снижение качества управления;
•распределение обязанностей более размыто, чем при линейной структуре;
•замедление процесса принятия решений из-за необходимости согласования
решений между участниками процесса.

7.

Функциональная система
Распределение обязанностей производится по горизонтали — согласно выполняемым функциям. Есть
генеральный директор, и есть функциональные директора — по финансам, продажам, производству, и т.д.
Каждый отвечает за своё направление деятельности. У каждого из них в подчинении службы и отделы,
выполняющие задачи своего узкого направления для всего предприятия.

8.

Достоинства:
высокий профессионализм и специализация исполнителей;
чёткая иерархия внутри направлений — исполнители знают с кем взаимодействовать и куда обращаться;
высокое качество работы;
равноценный вклад подразделений в конечный продукт. Не бывает особых “каст” и “любимчиков”.
В то же время есть и недостатки:
• замкнутость — отделы одного направления зациклены на себе, и мало взаимодействуют с другими
службами;
• узко ориентированный сотрудник имеет меньше шансов получить более высокую должность;
• возможно дублирование функций — сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми
же вопросами внутри своего блока;
• громоздкость системы и трудности с общим управлением.

9.

Линейно-функциональная система
Смешанная, линейно-функциональная структура, характеризуется ступенчатой системой управления.
Сначала функциональны руководители доносят задачи до линейных руководителей (начальников отделов,
цехов), а затем те распределяют их по исполнителям. В этой структуре линейные руководители не
принимают самостоятельных решений, а обрабатывают запросы от функциональных управляющих.

10.

Достоинства структуры:
• чёткое распределение обязанностей;
• ответственность линейных руководителей за качественное управление
своими службами, а функциональных директоров — за выполнение целей
по направлению;
• высокая производительность и качество работы.
Недостатки:
• большая нагрузка на главного руководителя — необходимость решения как
функциональных так и линейных задач;
• одновременное взаимодействие по вертикали и горизонтали усложняет
обмен информацией, продлевает сроки согласования вопросов;
• сложно оценить конкретный вклад служб в конечный результат или продукт
бизнеса.

11.

Дивизионная система
В этой структуре генеральный руководитель отвечает за стратегию и развитие компании, а
руководители дивизионов (подразделений) — за оперативное управление ими.
Дивизионы могут распределяться по:
1. видам продукции и услуг (дивизион продаж продуктов питания, дивизион аренды площадей, дивизион
строительства, и т.д);
2. территориальному расположению;
3. конечному потребителю (дивизион по работе с коммерческими структурами, дивизион по работе с
государственными учреждениями, и т.д.).
Обязанности, ответственность и задачи каждого руководителя будут зависеть от специфики ведения
соответствующего направления бизнеса.

12.

13.

Чем хороша такая структура:
делегирование большинства вопросов деятельности руководителям дивизионов;
оперативность и качество принятия решений;
высокая производительность;
фокусировка на оперативном управлении, что позволяет гибко реагировать на рыночные изменения и
внештатные ситуации.
Что негативно влияет на качество управления такой моделью:
• оторванность дивизиона от головной компании может усложнить взаимодействие при решении
стратегических вопросов развития;
• дивизионы варятся в собственном соку и слабо взаимодействуют с соседями по компании. Это может
снизить производительность и сказаться на общем результате;
• нездоровая конкуренция между дивизионами может породить приписки и искажения отчётности.

14.

Проектная система

15.

Проекты обычно инициируются в результате одного или нескольких стратегических соображений:
- требования рынка (например, в ответ на увеличение спроса на услуги автосервиса инициируется проект
создания новой сервисной сети);
- нужды организации (например, промышленное предприятие инициирует проект создания собственной
региональной дилерской сети);
- требования заказчика (например, строительная компания инициирует проект сооружения торговоразвлекательного комплекса в спальном районе);
- технологический прогресс (например, производитель электронной техники инициирует проект перехода на
новую элементную базу);
- требования законодательства (например, промышленное предприятие инициирует проект строительства
новых очистных сооружений в связи с изменением предельных норм выброса).

16.

17.

2 Методы анализа финансовых ресурсов
В условиях нестабильной экономики финансовые ресурсы играют решающую роль в
эффективном функционировании предприятий.
В системе управления деятельностью любого предприятия в современных условиях важным
звеном является управление финансовыми ресурсами, и обеспечения деятельности предприятия
необходимым объемом финансовых ресурсов.
Финансовые результаты деятельности любого предприятия зависят от правильности
источников формирования и направлений использования финансовых ресурсов.
В настоящее время отсутствует единый подход к анализу финансового состояния
предприятия с установленным набором аналитических показателей и коэффициентов.
Именно поэтому финансовым аналитикам трудно выбрать наиболее правильный и
самый простой путь для анализа финансового состояния предприятия.

18.

Комплексная оценка источников формирования финансовых ресурсов, эффективности их
использования осуществляется с помощью финансового анализа.
Предметом финансового анализа предприятия являются его финансовые ресурсы, их формирование и
использование.
Анализ финансовых ресурсов целесообразно осуществлять в рамках технологического процесса, по
которому в результате преобразования первичной учетной информации формируются исходные
показатели относительно источников финансирования и направлений их использования, которые
составляют основу информационного обеспечения управления финансовыми ресурсами.
Технология анализа финансовых ресурсов предприятия заключается в выявлении методов
формирования и обработки данных о финансовых ресурсах, которые дают объективную оценку
финансового состояния, тенденций развития и выявления резервов повышения эффективности
использования денежных средств и путей их реализации.

19.

Грамотный финансист-аналитик может найти, компетентно читая
бухгалтерский баланс, ответы на такие вопросы:
- общий объем финансовых ресурсов, их структура и динамика;
- источники формирования финансовых ресурсов предприятия - пассив баланса;
- направления использования финансовых ресурсов - актив баланса.

20.

Горизонтальный анализ - позволяет установить динамику источников
формирования и направлений использования финансовых ресурсов
предприятия путем установления абсолютных и относительных отклонений
по статьям пассива и актива баланса.
Вертикальный анализ - позволяет определить удельный вес каждой статьи
пассива и актива в итоге баланса на определенный момент времени, то есть
исследовать структуру источников формирования финансовых ресурсов и
имущества предприятия в статистике.

21.

Анализ финансового состояния предприятия осуществляется по следующим направлениям:
- анализ финансовых результатов деятельности предприятия;
- оценка имущественного положения и структуры капитала предприятия;
- анализ финансовой устойчивости.
В ходе анализа для характеристики различных аспектов финансового состояния применяются
абсолютные и относительные показатели (финансовые коэффициенты финансового состояния). Анализ
финансовых коэффициентов осуществляется путем сравнения их значений с базовыми величинами, а также в
изучении их динамики за установленный период.

22.

23.

Итак, анализ формирования и использования финансовых ресурсов предприятия должен
осуществляться в такой последовательности:
1 этап - проведение анализа источников формирования капитала: оценка структуры источников
финансовых ресурсов в целом, анализ источников собственных средств и заемных средств, анализ
кредиторской задолженности;
2 этап - осуществляется анализ активов предприятия: анализ состава и структуры общего капитала в
целом, анализ основного капитала, анализ оборотного капитала, анализ дебиторской задолженности;
3 этап - анализируется ликвидность баланса предприятия, который предусматривает оценку активов по
степени их ликвидности и пассивов по признаку срочности их погашения.
На этом этапе главной целью является проверка одновременности поступления и расходования
финансовых ресурсов предприятия, то есть его способность рассчитываться по своим обязательствам
собственным имуществом за определенный период времени

24.

4 этап - проводится оценка рентабельности предприятия, то есть оценка экономической эффективности
предприятия - относительный показатель, который отражает полученный эффект с затратами или ресурсами,
использованными для достижения этого эффекта;
5 этап - разработка выводов и принятия решений по оптимизации источников формирования финансовых
ресурсов, и путей повышения эффективности их использования.

25.

Независимо от вида деятельности предприятия, финансовые ресурсы являются самыми ценными
активами, которые находится в постоянном движении, обеспечивая операционную, инвестиционную и
финансовую деятельность предприятия.
Значение и роль финансовых ресурсов для функционирования предприятия обусловливает
потребность в тщательном анализе финансового состояния предприятия, а именно анализе анализа
формирования и использования финансовых ресурсов.

26.

Сравнение показателей рентабельности продаж и требуемости доходности
инвестиций при оценки целесообразности изменения стандартов
кредитоспособности фирмы:
1. Прибыль от дополнительных объемов продаж = Прибыль на единицу продукции *
Количество доп. Продукций
2. Дополнительная дебиторская задолженность = Выручка от дополнительных продаж /
коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности
3. Инвестиции в дополнительную дебиторскую задолженность = (переменные издержки на
единицу продукции/ цена реализации ед. продукции) * (дополнительная дебиторская
задолженность)
4. Требуемая прибыль от дополнительных инвестиций (до уплаты налогов) = Альтернативные
издержки * инвестиции в дополнительную дебиторскую задолженность