Örgütsel davraniş

1.

2.

3.

4.

Örgüt Yapısı Nedir?
Bir örgüt yapısı iş görevlerinin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini,
sınıflanacağını ve koordine edileceğini tanımlar. Yöneticiler kendi
örgütlerinin yapısını tasarlarken altı temel unsuru dikkate
almalıdırlar...

5.

Uzmanlaşma
Bölümlendirme
(Departmanlaşma)
Biçimselleşme
ÖRGÜT YAPISI
UNSURLARI
Otorite ve
Sorumluluk
Merkezileşme ve
Merkezileşmeme
Denetim
Alanı

6. 1)Uzmanlaşma

İşte uzmanlaşma iş faaliyetlerinin ayrı iş görevlerine bölünmesidir. Bu fabrikada bir işçi
çerçevelemeyle, diğeri dış cephe kaplamasıyla, bir diğeri de boyamayla vb. ilgilenmesi gibi.
Uzmanlaşma ilk kez ortaya çıktığında neredeyse her zaman daha yüksek üretkenlik
yaratıyordu. Ancak bir noktada, insani olumsuzluklar (can sıkıntısı, yorgunluk, stres, düşük
üretkenlik, düşük kalite, artan devamsızlık ve yüksek işten ayrılma) ekonomik avantajları
aştı.
Yine de günümüzde çoğu yönetici iş uzmanlığını önemli bir düzenleme mekanizması olarak
görüyor ve çalışanların daha verimli olmalarına yardımcı olduğunu düşünüyor.
https://www.youtube.com/watch?v=dDpc1upZwHA Adam Smith
https://www.youtube.com/watch?v=6n9ESFJTnHs Modern Times
https://dergipark.org.tr/tr/download/article-file/1202476
Sizce?

7.

8. 2) Departmanlaşma

• Bir örgütteki benzer işlerin birlikte
gruplandırılmasının temelidir.
-Fonksiyona göre (pazarlama, finans, satış vb)
-Ürüne göre (ayakkabı, giyim, aksesuar vb)
-Müşteriye göre (Kurumsal, Bireysel)
-Coğrafyaya göre (Avrupa, Afrika vb)
-Sürece göre (yıkama, cilalama, mini tamir vb)

9. 3) Yetki/Otorite ve Sorumluluk

İşi organize ederken, yöneticilerin kimin kime rapor
verdiğini açıklığa kavuşturması gerekir; buna emir-komuta
zinciri, yani üst organizasyon düzeylerinden alt düzeylere
doğru uzanan yetki hattı denir.
Yetki, yönetici pozisyonunun doğasında bulunan, emir
verme ve emirlere uyulmasını bekleme haklarını ifade
eder. Otorite, onu bir organizasyonu bir arada tutan
yapıştırıcı olarak gören ilk yönetim yazarları tarafından
tartışılan önemli bir kavramdır. Her yönetim
pozisyonunun, pozisyonun rütbesi veya unvanıyla
bağlantılı belirli doğal hakları vardı.
Yöneticiler yetkiyi devrettiğinde, orantılı bir sorumluluk da
vermelidirler. Yani, çalışanlara haklar verildiğinde, aynı
zamanda buna karşılık gelen bir yükümlülüğü de
üstlenirler ve performanslarından sorumlu tutulurlar.

10.

• İlk yönetim yazarları iki tür otorite arasında ayrım
yapıyordu: hat yetkisi ve personel yetkisi. Hat otoritesi(line
authority), bir yöneticiye, bir çalışanın işini burada Ek 6-3'te
gösterilen emir komuta zincirine göre yönlendirme yetkisi
verir. Komuta zincirinde her yönetici kendi amirinin (Dikeyast/üst) yönlendirmesine tabidir.
• Bazen “hat” terimi, hat yöneticilerini personel
yöneticilerinden (staff authority) ayırmak için kullanılır. Bu
bağlamda hat, örgütsel işlevi örgütsel hedeflerin
gerçekleştirilmesine doğrudan katkıda bulunan yöneticileri
ifade eder.

11.

12.

13.

• Komuta birliği (unity of command)
"Bir çalışan kaç patrona rapor verir?" Geleneksel olarak,
her çalışanın yalnızca bir yöneticiye rapor verdiği komuta
yapısı birliği normdu. Komuta birliğinin geçersiz kılınması
gerektiği durumlarda, faaliyetlerin net bir şekilde
ayrılması ve her birinden sorumlu bir amirin belirlenmesi
her zaman açıkça belirlenmiştir.
Günümüzde teknolojideki ilerlemeler, çalışanların resmi
emir komuta zincirine girmeden şirket bilgilerine ve şirket
genelindeki iletişimlere erişmesine olanak tanıyor.

14. 4) Denetim Alanı (span of control)

• Bir yöneticinin verimli ve etkili bir şekilde
denetleyebileceği çalışan sayısı
-Graicunas’ Formula N=n(2n/2+n-1)
• N=toplam ilişki sayısı
• n=astların sayısı
Durumsal faktörler:
Çalışan eğitimi ve deneyimi
Görevlerin benzerliği ve görev karmaşıklığı
Çalışanların konumu
Standartlaştırılmış prosedürlerin kullanımı
Yönetim bilgi sisteminin gelişmişliği

15.

• Graicunas üste bağlı ast sayısı arttıkça
ilişkilerin daha fazla artacağını ve ast sayısının
aritmetik olarak ilişkilerin geometric olarak
artacağını ileri sürmüştür. Bunun ilgili bir
formül geliştirmiştir. Graicunas’ın formula
aşağıdadır.
Astların sayısı ile ilişki sayısı
arasındaki ilişki.
nN
11
26
3 18
4 44
5 100
6 222
7 490
8 1080
9 2376
10 5210

16.

17. 5) Merkezileşme

• Yöneticilerin organizasyon yaparken şu soruyu sorması gerekir:
"Kararlar hangi düzeyde alınıyor?"
• Merkezileşme, karar almanın organizasyonun üst seviyelerinde
gerçekleşme derecesidir. Merkezileşme, alt düzey yöneticilerin girdi
sağlama veya fiilen karar alma derecesidir.
• Geleneksel olarak organizasyonlar, güç ve otoritenin tepeye yakın
olduğu bir piramit şeklinde yapılandırılmıştır.
• Günümüzün organizasyonları daha karmaşıktır ve çevrelerindeki
dinamik değişikliklere daha duyarlıdır; bu nedenle birçok yönetici,
kararların sorunlara en yakın kişiler tarafından alınması gerektiğine
inanmaktadır. Ancak merkeziyetsizliğin üst düzey yöneticilerin artık
karar vermeyeceği anlamına gelmediğine dikkat edin.

18. 6) Biçimselleşme

• Biçimselleştirme/resmileştirme, bir kuruluşun
işlerinin ne kadar standart hale getirildiğini ve
çalışan davranışının ne ölçüde kurallar ve
prosedürler tarafından yönlendirildiğini ifade
eder. Oldukça resmileşmiş organizasyonlarda
açık iş tanımları, çok sayıda organizasyonel
kural ve iş süreçlerini kapsayan açıkça
tanımlanmış prosedürler vardır.

19.

20. Geleneksel Örgüt Dizaynları

Basit Yapı: Bölümlendirme düzeyi düşük, denetim alanı geniş, yetki
tek bir kişide merkezileşmiş ve biçimselleşme düzeyi düşük bir örgüt
olarak karakterize edilir.
Fonksiyonel Yapı: Görevlerin fonksiyonel departmanlarda
gruplanması, kural ve düzenlemelerde yüksek düzeyde biçimsellik
olması, merkezi yetki, sıkı denetim alanı, karar vermenin emir komuta
zincirini izlemesi özellikleriyle yüksek düzeyde rutin operasyonel
görevlere ulaşılan bir örgüttür.
Ürün Bölümlendirme (Product Division):Çok çeşitli ürünler üreten
işletmelerde geçerli olan bir sistemdir. Bazı işletmeler özellikleri
gereği bu sisteme gitmek olumlu sonuçlar getirir, ancak kaynak
kullanımı açısından çok verimli değildir.

21.

22. Matriks Yapı

Copyright ©2013 Pearson
Education, Inc. publishing as
Prentice Hall
Fonksiyonel ve ürün bölümlendirmelerini bir arada
bulunduran ve ikili yetki hattı oluşturan bir örgüt yapısı
yaratılmasıdır.
6-22

23. Takım Yapısı

• Bu ekip yapısında çalışanların güçlendirilmesi çok önemlidir çünkü
yukarıdan aşağıya doğru bir yönetimsel yetki hattı yoktur. Bunun
yerine, çalışan ekipleri en iyi olduğunu düşündükleri şekilde tasarlar
ve çalışırlar ancak kendi alanlarındaki tüm iş performansı
sonuçlarından sorumlu tutulurlar. Büyük organizasyonlarda ekip
yapısı, organizasyonun ekiplerin esnekliğiyle birlikte bir bürokrasinin
verimliliğine sahip olmasını sağlamak için tipik olarak işlevsel veya
bölümlü bir yapıyı tamamlar.
• Örneğin Amazon, Boeing, Hewlett-Packard ve Xerox gibi şirketler
verimliliği artırmak için çalışan ekiplerini yoğun bir şekilde
kullanıyor. Çalışanların ekipler halinde çalışmak üzere eğitilmeleri,
işlevler arası beceri eğitimi almaları ve buna göre ücret almaları
gerektiğini unutmayın. Düzgün bir şekilde uygulanan ekip bazlı
ödeme planı olmadan, ekip yapısının birçok faydası kaybolabilir.

24. Sınırsız Örgütler

• İç sınırlar, işte uzmanlaşma ve bölümlendirmenin dayattığı yatay sınırlar ve
çalışanları kurumsal düzeylere ve hiyerarşilere ayıran dikey sınırlardır.
• Dış sınırlar, kuruluşu müşterilerden, tedarikçilerinden ve diğer
paydaşlardan ayıran sınırlardır. Bu sınırları en aza indirmek veya ortadan
kaldırmak için yöneticiler sanal veya ağ yapısal tasarımları kullanabilir.
• Sanal bir organizasyon, tam zamanlı çalışanlardan ve gerektiğinde geçici
olarak işe alınan dışarıdan uzmanlardan oluşan küçük bir çekirdekten
oluşur. Serbest çalışanlara güvenen bir kuruluş, gereksiz masraflar ve
yapısal karmaşıklık olmaksızın bir yetenek ağına sahip olur.
• Bir ağ organizasyonu (veya modüler organizasyon), bazı iş faaliyetlerini
gerçekleştirmek için kendi çalışanlarını ve ihtiyaç duyulan diğer ürün
bileşenlerini veya iş süreçlerini sağlamak için dış tedarikçilerin ağlarını
kullanır.

25.

26.

Devamı sonraki slaytta…

27.

Örgüt Yapıları Neden Farklıdır?
Şimdiye kadar yüksek düzeyde bürokratikleşmiş örgütlerden, şekilsiz,
sınırsız örgütlere kadar olan örgüt tasarımlarını tanımladık. Aynı
zamanda bu ikisinin arasında yer alan diğer örgüt tasarımları tartışıldı.
Tablo 15-7 tartıştığımız her iki uçta yer alan örgütlenme modellerini
özetlemektedir. Bu modellerden biri mekanik model olarak
adlandırılmaktadır. Bu model genel anlamda yüksek düzeyde
standartlaştırılmış iş süreçleri, yüksek düzeyde biçimselleşme ve
yüksek düzeyde yönetsel hiyerarşi ile genel anlamda bürokrasi ile
benzerlik gösterir. Diğer bir uçta ise sınırsız örgütlere benzeyen
organik model yer almaktadır. Bu model basık, karar almada
düşük düzeyde formel süreçler, çoklu karar alıcı ve esnek
uygulamaları içermektedir.

28.

MEKANİK MODEL
ORGANİK MODEL
Bu yapı, geniş
bölümlendirme, yüksek
düzeyde biçimselleşme,
sınırlı bilgi ağı ve
merkezileşme ile
karakterize edilir.
Katılımcı karar almaya
güvenen, kapsamlı bir bilgi
ağına sahip, düşük
biçimselleşme düzeyine
sahip, çapraz hiyerarşik ve
çapraz fonksiyonlu takımları
kullanan düz bir yapıdır.

29.

30. Strateji ve Yapı

• Organik yapının esnekliği ve bilginin serbestçe
akması, bir kuruluş anlamlı ve benzersiz
yenilikler peşinde olduğunda işe yarar.
• Verimliliği, istikrarı ve sıkı kontrolleri ile
mekanik organizasyon, maliyetleri sıkı bir
şekilde kontrol etmek isteyen şirketler için en
iyi sonucu verir.

31. Büyüklük ve Yapı

• Bir kuruluşun büyüklüğünün yapısını etkilediğine dair
önemli kanıtlar vardır. Büyük kuruluşlar (genellikle
2.000'den fazla çalışanı olanlar) küçük kuruluşlara göre
daha fazla uzmanlaşmaya, bölümlendirmeye,
merkezileşmeye ve kural ve düzenlemelere sahip olma
eğilimindedir.
• Bununla birlikte, bir organizasyon belirli bir büyüklüğü
aştığında, büyüklüğün yapı üzerindeki etkisi daha az olur.
Oldukça mekanik bir yapıya sahip olan 2.000 çalışanlı bir
şirkete 500 yeni işçi eklemek, yalnızca 300 çalışanı olan bir
kuruluşa 500 çalışan eklemekten kökten farklıdır; bu da
muhtemelen onu daha mekanik hale getirecektir.

32. Çevre ve Yapı

• Kuruluşun çevresinin, yapısı üzerinde önemli
bir etkisi vardır: Mekanik örgütler istikrarlı
ortamlarda en etkilidir ve organik örgütler,
dinamik ve belirsiz ortamlarla en iyi şekilde
eşleşir. Dinamik çevresel güçler
Küresel rekabet
Rakiplerin ürün inovasyonunu hızlandırması
Bilgi Yönetimi
Daha yüksek kalite ve daha hızlı teslimatlara yönelik
artan müşteri talebi
Krizler
Pandemiler

33.

Yenilik Stratejisi: Yeni ürün ve hizmetlerin tanıtımını vurgulayan bir
stratejidir.
Maliyet Minimizasyon Stratejisi: Gereksiz yenilikler, pazar harcamaları
ve fiyat indirimlerinden kaçınan, sıkı maliyet kontrolünü vurgulayan bir
stratejidir.
Taklit Stratejisi Yaşayabilirliği: Kanıtlandıktan sonra, yeni ürün ve
pazarları harekete geçirmenin yollarını arayan
Teknoloji: Bir Örgütte Girdiden Çıktıya Dönüşen Bir Yoldur.

34.

Çevre: Bir örgütün dışındaki örgütün performansını muhtemelen
etkileyen kurumlar veya güçlerdir.

35.

Örgüt Tasarımı ve Çalışan Davranışları
Bu bölümde örgüt yapısının örgütün üyeleri üzerindeki etkilerini
açıklamaya çalışacağız.
Bu etkiler ne olabilir?
Farklı örgüt tasarımlarının davranışlara
uyarlanmasını analiz edin.