ЯШЗ Результаты_ 2025

1.

Всего сотрудников участников обсуждений – сумма
участников фокус-групп и круглых столов
ИССЛЕДОВАНИЕ ВОВЛЕЧЕННОСТИ 2025:
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ И КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ
Вовлеченность
Участники опроса
Участники обсуждений
Проведено фокус-групп:
32 (+ Х vs 2024)
Проведено круглых столов:
17 (+ Х vs 2024)
51%
(+ 2 п.п. vs 2024)
93% от численности
1842 чел.
(+ 1 п.п. vs 2024)
_____ cотрудников
(+ Х vs 2024)
Участников ФГ: _____ чел.
(+ Х vs 2024)
Участников КС: _____ чел.
(+ Х vs 2024)

2. оглавление

ОГЛАВЛЕНИЕ
№
Содержание
Слайд №
1
Основные индексы и выводы по итогам исследования
3
2
Вовлеченность по подразделениям
4
3
Категории сотрудников по матрице «вовлеченность-удовлетворенность»
5
4
Результаты по факторам в динамике и в сравнении с
бенчмарком
6
5
Индекс eNPS
7
6
Индекс NPS
8
7
В чем сильные и слабые стороны компании как работодателя
9
8
Индекс вовлекающего лидерства. Эмпатия.
10
9
Как молодые сотрудники воспринимают работу в компании
11
10
Централизованные корректирующие мероприятия
12
Приложения:
11
1)
2)
3)
4)
Данные по малым командам
Цитаты, подкрепляющие выводы
Корректирующие мероприятия в подразделениях с низкими показателями
Лучшие практики
14
2

3. ОСНОВНЫЕ ИНДЕКСЫ И ВЫВОДЫ ПО ИТОГАМ ИССЛЕДОВАНИЯ

№
Индекс
2024
2025
Динамика
+/- п.п.
a
b
c
d
vs отрасль
+/- п.п.
vs Россия
среднее
+/- п.п.
Комментарии
e
f
h
1
Вовлеченность
49%
51%
+ 2 п.п.
- 12 п.п.
- 16 п.п.
2
Удовлетворенность
50%
58%
+ 8 п.п.
-18 п.п.
-10 п.п.
3
Индекс счастья
27%
37%
+ 10 п.п.
-
-
4
eNPS
-9%
-8%
+ 1 п.п.
-20 п.п.
-24 п.п.
5
Вовлекающее
Выводы
лидерство
47%
58%
+ 11 п.п.
-13 п.п.
-17 п.п.
6
NPS
5%
10%
+ 5 п.п.
-
-
a. Общий уровень вовлеченности прирос на 2 п.п. с 2024 года:
- Наибольший прирост (+33 п.п.) показала служба ЗДФ по экономике и
финансам.
- Наибольшее снижение ( -7 п.п.) наблюдается у службы Главного инженера.
b. Почти все факторы показали положительную динамику от 1 до 28 п.п.:
- Наибольший рост отмечается у факторов: (+28 п.п.) Соц. пакет, (+19 п.п.)
Взаимодействие в команде и (+19 п.п.) Обучение и развитие.
- Небольшое снижение показали фактор: (-2 п.п.) Стабильность.
c. еNPS и NPS показали так же положительную динамику +1 п.п. и +5 п.п.
соответственно. При этом:
- Наибольший прирост индекса еNPS фиксируются у цеха №2, службы качества,
службы Главного технолога, финансово-экономической службы
- Наибольшее снижение индекса eNPS отмечается в цехе энергоснабжения,
участке оснастки, цехе №5, Ремонтном цехе
- Наибольший прирост индекса NPS в цехе №2, цехе №4, службы Главного
технолога и в службе по экономике и финансам
- Наибольшее снижение в службе Главного инженера
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ИССЛЕДОВАНИЯ
1. Позитивная внутренняя динамика. Все без исключения индексы за год выросли, что говорит о правильности выбранной стратегии и положительной реакции сотрудников на
изменения. Однако, не смотря на этот рост, значения показателей Вовлеченность, Удовлетворенность, eNPS остаются довольно низкими.
2. eNPS остается ключевой проблемой. В компании много «критиков»-сотрудников, которые не рекомендуют ее как хорошее место работы.
3. Вовлекающее лидерство драйвер позитивных изменений и точка роста. Этот индекс показал самый значительный рост за год и говорит о том, что мероприятия по развитию
руководителей начали давать результат.
4. Значительный рост Индекса счастья, продолжаем мероприятия над корпоративной культурой и условиями труда.
3

4. ВОВЛЕЧЁННОСТЬ по Подразделениям филиала

ВОВЛЕЧЁННОСТЬ ПО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ ФИЛИАЛА
Рост показателя в сравнении
с 2024 годом на 2 п.п. и более
+ 16
п.п.
+2
п.п.
Снижение показателя в сравнении
с 2024 годом на 2 п.п. и более
-8
п.п.
+ 10
п.п.
- 16
п.п.
-5
п.п.
2024
-9
п.п.
+8
п.п.
2025
+ 12
п.п.
Холдинг Кордиант 2025
+ 33
п.п.
+ 24
п.п.
+ 37
п.п.
100%
96%
79%
65%
64%
56%
50% 49%
49%
44%
50%
45%
36%
Цех №2
Цех №3
Цех №4
67%
56%
54%
42% 44%
64%
Цех №5
78%
63%
63%
54%
41%
32%
УО
ЦЭС
РЦ
Службы
главного
технолога
Службы
ЗДФ по
качеству
Службы HR
Службы
ЗДФ по ЭиФ
Причины высокой вовлеченности (роста) в подразделениях:
Причины низкой вовлеченности (снижения) в подразделениях:
1. Разъяснение методики проведения опроса
1. Введение антикризисных мероприятий в связи со снижением объемов
производства
2. Расширение социальных льгот – введен ДМС, компенсация питания для всех
сотрудников предприятия. Социальные гарантии воспринимаются как реальная
поддержка и забота со стороны работодателя, особенно в сравнении с другими
компаниями региона.
СОБ
2. Отсутствие стабильности, неопределённость в завтрашнем дне, недостаток
информации о перспективах предприятия и изменениях. Это усиливает
тревожность, снижает вовлеченность и способствует текучести кадров.
3. Улучшение каналов коммуникаций и обратной связи – развитие соц.сетей ВК и
ТГ, восстановление рабочих собраний с руководителями филиала
4

5. Распределение категорий сотрудников по матрице «вовлеченность-удовлетворенность»

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ КАТЕГОРИЙ СОТРУДНИКОВ ПО МАТРИЦЕ «ВОВЛЕЧЕННОСТЬ-УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ»
Выводы:
«Движущая сила» - 45% сотрудников с высокой вовлеченностью и удовлетворенностью. Мы
можем на них положиться, они замотивированы двигаться к успеху. Наибольшее значение у цеха
№4 (58%), наименьшее у Ремонтного цеха (4%).
1. Потенциал для роста вовлеченности группа «Ожидающие изменений» (23%). Наибольшее их
количество у Ремонтного цеха (39%) и Участке оснастки (35%). Повышая их
удовлетворенность, можно получить прирост вовлеченности.
2. 13% сотрудников требуют дополнительную мотивацию и входят в группу «Балласт». Они
находятся в зоне комфорта и тянут компанию вниз, не заинтересованы прикладывать
дополнительные усилия. До 12% считается нормой.
Вовлеченные
Удовлетворенные
Неудовлетворенные
Распределение категорий по основным подразделениям:
Служба Главного
технолога
Служба Главного
инженера
60%
32%
6%
45%
"Выгорающие"
6%
"Мученики"
1%
Служба ЗДФ по
качеству
44%
Невовлеченные
23%
14%
10%
Цех
энергоснабжения
39%
6%
Цех по производству
резиновых смесей…
"Мысленно уже
не в компании"
12%
14%
39%
Цех по производству
шин ЦМК (№3)
"Ожидающие
изменений"
6%
13%
14%
4%
39%
11% 2%0%
2% 7%
12% 2% 0%
24%
12% 1%
35%
13%
16%
2% 0%
29%
29%
3%
47%
5%
16%
9%
1%
9%
39%
58%
13% 0%
18%
11%
Участок оснастки
32%
6%
30%
78%
Служба ЗДФ по
производству
Цех по производству
шин ЦМК (№5)
17%
67%
Цех по производству
легковых шин (№4)
"Балласт"
13%
13%
Служба ЗДФ по
персоналу
Ремонтный цех 24% 6%
"Движущая сила"
4%
11%
18%
11%
0%
16%
2%
18%
1%
17%
22%
29%
"Движущая сила"
"Выгоряющие"
"Балласт"
"Ожидающие изменений"
8% 1%
3%
3% 0%
"Мысленно уже не в компании"
5

6. Результаты по факторам в динамике vs 2024 год

РЕЗУЛЬТАТЫ ПО ФАКТОРАМ В ДИНАМИКЕ VS 2024 ГОД
Выводы
1. Большинство факторов показали рост и большая часть перешла отметку в 50% . Топ 3 фактора сохранили лидерские позиции vs 2024: Взаимодействие в команде, Непосредственный
руководитель, Управление эффективностью, что подтверждает, у сотрудников есть понимание, каким образом их задачи связаны с целями компании, есть базовый уровень доверия
своему непосредственному руководителю и присутствует конструктивные взаимодействия в команде при опоре на себя.
2. Социальный пакет +28 п.п. как результат расширения мер социальной поддержки (ДМС и дотация на питание) на производственный персонал.
3. Фокусное направление`25 - Уровень информированности показал рост в +10 п.п., как ответная реакция на реализацию ПКМ.
4. На фоне неопределенности и негативного влияния рыночной ситуации на эмоциональное состояние сотрудников фактор Стабильность показал снижение на 2 п.п. Необходимо
продолжить коммуникации высшего руководства о долгосрочных планах, стратегии, планируемых изменениях и ценности людей с фокусом на стабильность компании.
Рост значения фактора на 3 п.п. и более
55%
Управление эффективностью
64%
50%
Содержание работы
61%
Непосредственный руководитель
49%
Признание
44%
59%
58%
Обучение и развитие
36%
Условия труда
53%
NEW
43%
Высшее руководство
49%
41%
Уровень информированности
51%
Процессы
55%
30%
58%
33%
Ресурсы
48%
51%
49%
Стабильность
25%
31%
Ниже 50%
62%
57%
58%
42%
61%
59%
Взаимодействие со смежниками
Вклад команды
40%
57%
51%
Карьерные возможности
45%
Ценность сотрудников
40%
43%
35%
47%
45%
46%
30%
45%
Доверие высшему руководству
Обратная связь от клиентов
66%
43%
40%
Забота
67%
52%
Управление карьерой
40%
2025
70%
Самостоятельность
41%
Управление стрессом
Заработная плата
51%
58%
Баланс работы и личной жизни
Социальный пакет
Взаимодействие в команде
Личная эффективность
43%
Бренд организации
2024
Снижение значения фактора на 3 п.п. и более
58%
Ниже 50%
6

7. ИНДЕКС enps

ИНДЕКС ENPS
Выводы
1.
Наибольший рост индекса показали службы по экономике и финансам, главного технолога, качества, персонала. Гипотеза причины роста – изменение системы коммуникаций на предприятии.
2.
Несмотря на сохраняющееся отрицательное значение индекса eNPS видна положительная динамика (в цехах №2, 3, 4), что является результатом проделанной работы по итогам ПКМ опроса 2024 года.
3.
Наибольшее снижение индекса eNPS показали вспомогательные подразделения - Участок оснастки, РЦ и ЦЭС , что было прогнозируемо в связи с большой изношенностью оборудования, низким
уровнем заработной платы и еще бОльшим ее снижением по отношению к январю 2025 г.
4.
Максимальное снижение индекса наблюдается в цехе №5, для выяснения коренных причин требуется работа в фокус-группах.
5.
Комментарии сотрудников к оценке eNPS указывают на влияние в 2025 г. таких факторов как снижение заработной платы, Потеря стабильности и уверенности в будущем. Несмотря на негативные
аспекты, значительная часть сотрудников отмечает сильную корпоративную культуру, сплочённый коллектив, наличие соцпакета (ДМС, питание) и гордость за предприятие.
6.
Сокращение количества Нейтралов (-11 п.п.) относительно 2024 говорит о неравнодушии сотрудников к предприятию и готовности быть услышанными.
Индекс eNPS
-10% -8%
ЯШЗ
Динамика распределения ответов
12%
Отрасль16%
2024
Россия среднее
38%
2025
-100%
33%
43%
29%
22%
100%
Критики
Нейтралы
35%
Сторонники
Индекс eNPS в разрезе бизнес-единиц
2024
2025
8%
-15%
Холдинг Кордиант 2025
4%
-12% -31%
-24% -16%
цех №2
цех №3
13%
9%
цех №4
Производственные подразделения
цех №5
-25%
-4%
-50%
Ремонтный цех
-35%
Цех энергоснабжения
3%
23%
15%
46%
19%
-6%
-10%
Участок оснастки
75%
47%
Служба главного
технолога
Служба ЗДФ по качеству
Служба ЗДФ по
персоналу
Служба ЗДФ по
экономике и финансам
Вспомогательные подразделения
7

8. ИНДЕКС nps

ИНДЕКС NPS
Выводы
1. По результатам опроса 2025 г. показатели индекса в целом по предприятию имеют положительную динамику (+5 п.п.), это стала возможным за счет увеличения доли
«сторонников» с 36% до 45% за счет реализации ПКМ по борьбе со стереотипами к качеству сырья и качеству к готовой продукции.
2. Наибольшее снижение показателя наблюдается в РЦ и цехе №5 (-23 п.п. и -14 п.п. соответственно), для выяснения коренных причин необходима работа в фокусгруппах.
3. Наибольший рост индекса показали службы по экономике и финансам (+64 п.п.), главного технолога (+49 п.п.), качества (+46 п.п.), так же высокая динамика и у
производственных цехов - №2 , 3 и 4.
4. Настораживает опасная тенденция поляризации ответов в разных подразделениях. Для выработки мероприятий необходима работа в фокус-группах
Индекс NPS
Динамика распределения ответов
10%
-3%
ЯШЗ
2024
31%
2025
-100%
33%
35%
100%
36%
20%
Критики
45%
Нейтралы
Сторонники
Индекс NPS в разрезе бизнес-единиц
2024
2%
2025
Холдинг Кордиант 2025
10% 26%
22%
-14% -1%
цех №2
цех №3
-7% -14%
цех №4
Производственные подразделения
цех №5
-2%
49%
10% 13%
18% 12%
29%
Цех энергоснабжения
Участок оснастки
Служба главного
технолога
40% 46%
42% 38%
64%
4%
-23%
Ремонтный цех
Служба ЗДФ по качеству
Служба ЗДФ по
персоналу
Служба ЗДФ по
экономике и финансам
Вспомогательные подразделения
8

9. СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Результаты анализа текстовых комментариев методом искусственного интеллекта
В чём сильные стороны вашего работодателя
В чём слабые стороны вашего работодателя
(всего 1 495 комментариев)
(всего 1 472 комментариев)
ТОП-5 тем по частоте упоминания в % от общего числа комментариев
ТОП-5 тем по частоте упоминания в % от общего числа комментариев
39%
Стабильность
24%
Социальный пакет
15%
Заработная плата.Бонус
Коллеги, коллектив
Условия труда
44%
Заработная плата. Бонус.
Условия труда
14%
Ресурсы,
инструменты,оборудование
7%
6%
Примеры типичных комментариев про сильные стороны
13%
10%
Температурный режим
Система мотивации
8%
Примеры типичных комментариев про слабые стороны
Тема
Комментарий
Тема
Комментарий
Стабильность
Стабильная работа предприятия
Стабильная заработная плата, компенсация обедов, ежегодный медосмотр.
Заработная плата
Заработная плата
Гарантированная заработная плата без задержек.
Нет 13 зарплаты, маленькая зарплата.
Понижение заработанной платы.
Низкий уровень ЗП.
Социальный пакет
Сильная социалка: поддержка семей с детьми; компенсация питания; ДМС для всех
сотрудников.
Соцпакет, ДМС, компенсация питания, транспортная доступность, стабильно выплачиваемая
заработная плата.
Условия труда
Много устаревшего оборудования.
Тяжелые условия труда.
Ресурсы, инструменты,
оборудование
Старое оборудование, отсутствие запчастей.
Отсутствие покупок запчастей для ремонта и замены оборудования.
Температурный режим
Плохое отопление зимой, летом слабая вентиляция.
Система мотивации
Уменьшение надбавок, премий .
Нет 13 зарплаты.
Коллеги, коллектив
Условия труда
Хороший и дружный коллектив. Забота руководства о сотрудниках.
Командный дух и взаимопомощь в коллективе.
Сильная команда и сплочённый коллектив.
Комфортная среда работы, улучшают на производстве коммуникации, сделали недавно
новое яркое освещение.
Развитая инфраструктура и комфортные условия для работы.
Меняют оборудование для улучшения работы.
9

10. ИНДЕКС ВОВЛЕКАЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА

Выводы
1. Положительная динамика вовлекающего лидерства по всем оцениваемым критериям. В том числе за счет расширения системы коммуникаций.
2. Наблюдается прямая зависимость между уровнем должности и высокой оценки лидерских качеств, на уровне линейных руководителей ( мастера, начальники
участка) есть зона для развития.
3. В большинстве своем сотрудники высоко оценивают своих руководителей по всем критериям вовлекающего лидерства. Зоны развития стоит считать такие критерии
как: Поддержка в развитии (55%), Поддержка новых идей (54%), предоставление обратной связи (55%)
Индекс вовлекающего лидерства
Индекс вовлекающего лидерства по должностям
58% 60%
ЯШЗ
71%
2024
75%
Отрасль
Россия
среднее
0%
100%
42% 54%
48% 67%
Оценка от рабочего
к мастеру
Оценка от мастера
к начальнику цеха
72%
98%
Оценка от начальника
участка к руководителю
производства
63% 73%
78% 73%
Оценка от специалиста
к начальнику управления
Оценка от начальника
управления
к директору
Критерии индекса вовлекающего лидерства
53%
64%
Вовлекает
в решение проблем
51%
64%
Демонстрирует
самостоятельность
40%
55%
Поддерживает
в развитии
40%
54%
Поддерживает новые идеи
Вовлекающее лидерство
39%
55%
Дает обратную связь
53%
66%
Проявляет внимание
и поддержку
2025
52%
2024
2025
50%
63%
64%
Уважает личные убеждения
Интересуется мнением
Эмпатичное лидерство
10

11. Как молодые сотрудники воспринимают работу в компании

КАК МОЛОДЫЕ СОТРУДНИКИ ВОСПРИНИМАЮТ РАБОТУ В КОМПАНИИ
Выводы по опросу сотрудников младше 35 лет ( 468 чел.):
1. Только 45% сотрудников считает компанию привлекательным местом работы для молодежи, что существенно ниже отрасли и России в среднем. Разрыв с отраслевым
показателем составляет 29 п.п.- это критически важный сигнал для руководства.
2. Только 44% сотрудников считает, что наша компания удерживает и развивает молодых сотрудников при 67% по России.
3. Наименьшая вовлеченность наблюдается в возрастной группе 25-29 лет (40%), что указывает на необходимость целенаправленной работы с этой категорий
сотрудников.
Вопросы были заданы сотрудникам младше 35 лет (468 чел., 25,4% от числа участников)
Наша компания –привлекательное место работы для молодежи
(бенчмарк по позиции «согласен»)
64% Россия среднее
22%
Не согласен
15%
74%
18%
Отрасль
45%
Скорее не согласен
Скорее согласен
Согласен
Наша компания удерживает и развивает молодых сотрудников
67% Россия среднее
23%
Не согласен
13%
19%
44%
Скорее не согласен
Скорее согласен
Согласен
Наша компания – привлекательное место работы для молодежи
67%
33%
31%
Служба
главного
инженера
63%
Служба ЗДФ
по экономике и
финансам
Дирекция
64%
45%
Служба ЗДФ
по
производству
Служба ЗДФ Служба ЗДФ
по качеству по персоналу
Что необходимо изменить для повышения привлекательности нашей компании среди
молодежи: Результаты AI анализа открытого вопроса
1. Конкурентоспособная и прозрачная система оплаты труда. Абсолютное большинство респондентов отмечают низкий
уровень заработной платы как ключевой барьер для привлечения и удержания молодежи, а также отсутствием
дополнительных финансовых стимулов.
2. Современные условия труда и обновление инфраструктуры. Многие респонденты указывают на устаревшее оборудование,
неудовлетворительные бытовые условия, грязь и отсутствие ремонта как существенные факторы, снижающие
привлекательность предприятия для молодежи. Также отмечается необходимость внедрения новых технологий и создания
комфортной рабочей среды.
3. Карьерное развитие, обучение и наставничество. Сотрудники отмечают недостаток возможностей для профессионального
роста, развития компетенций и карьерного продвижения. Молодежь ожидает четких программ адаптации, наставничества,
стажировок, а также регулярного обучения и повышения квалификации.
4. Корпоративная культура, вовлеченность и поддержка молодежных инициатив. Часть сотрудников подчеркивает важность
развития корпоративной культуры, организации совместных мероприятий, поддержки молодежных объединений и создания
позитивной атмосферы. Отмечается недостаток командообразующих активностей и внимания к инициативам молодых
работников.
Вовлеченность сотрудников в зависимости от возраста
56%
40%
50%
Служба
главного
технолога
18-24 года
25-29 лет
48%
53%
49%
30-34 года
35-44 года
45-54 года
2025
58%
58%
55-64 года
65 и более лет
Холдинг Кордиант
11

12. Цитаты, подкрепляющие выводы

ЦИТАТЫ, ПОДКРЕПЛЯЮЩИЕ ВЫВОДЫ
№
Тема / фактор
Выявленные проблемы
Цитаты, подкрепляющие наличие данной проблемы
«С июня 2025 резко и сильно урезали заработную плату. Оплата не соответствует работе.»
1
eNPS
Потеря доверия, в т.ч. из-за
снижения заработной платы и
премий
«Потеря премии десять процентов, в ближайшем будущем завод не будет стирать грязную спецодежду.»
«Длительный простой завода, отсутствие контакта с руководством завода.»
«Потому что лишают премии не заслужено, отходят ищут причину что бы тебя лишить премии»
2
3
4
Уровень
информирован
ности
Безопасность
Условия труда
Отсутствие понимания
стратегии и планов. Нарушение
каскадирования информации.
"острая" информация доводится неоперативно, руководство компании не готово отвечать на
беспокоящие работников вопросы, проще закрыть доступ к комментариям в группах, где осуществляется
информирование…»
«Мастера в сменах никогда не информируют своих работников о каких-либо изменениях по работе,
благодаря «сарафанному радио» узнаем о том или ином изменении, что не всегда является
достоверным в нюансах. А хотелось бы официально от первых источников, чтобы знать все наверняка.»
«Информирования рабочих, проводить больше собраний с участием начальника цеха и директоров.»
Запрос на модернизацию
оборудования, улучшения
качества СИЗ
«Отсутствие автоматизации, много ручных операций, много аварийных простоев оборудования»
«Поменять всё сломанное оборудование, при повышении температуры на рабочем месте были
кондиционеры, крыши нужно сделать…»
«Обеспечить удобной и единообразной спецодеждой и спецобувью с учетом сезонности и специфики
условий каждого цеха…»
«Новые системы безопасности. Удобные и качественные СИЗы…»
Физический и моральный
износ оборудования и
инфраструктуры
«Восстановить работоспособность всех систем аспирации и вентиляции. Восстановить освещенность на
участках…»
«Недостаточно мероприятий по улучшению условий труда…»
«Ужасные условия труда. В офисных помещениях грязные стены, уставшая мебель, грязный линолеум с
дырками, валяющиеся провода на полу, монтажная пена под окнами, отсутствие кондиционера,
отсутствие питьевой воды. ..»
«Восстановить работоспособность всех систем аспирации и вентиляции. Восстановить освещенность на
участках…»
12

13. Наши лучшие практики

НАШИ ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ
Пример: показать не более 3-х практик. Ниже приведен
скрин на примере лучших практик СВС
С 2025 года вводится
обмен лучшими
практиками среди
руководителей
подразделений (цехов и
отделов) по повышению
уровня вовлеченности
своих сотрудников.
Лидировать данные
процессы будут ТОПменеджеры
предприятия
13

14.

ДОРОЖНАЯ КАРТА ОПРОСА ВОВЛЕЧЕННОСТИ `25
1
1 – 28 сентября: Период проведения опроса
2
6 – 14 октября: Открытие доступов к онлайн отчетам.
3
14 октября – 7 ноября: Работа с результатами исследования, корректировка ранее разработанного ПКМ, с учетом новых вводных.
4
до 31 октября (Площадки): Подготовка и передача аналитических отчетов с указанием лучших практик (из ПКМ 2024) по
результатам опроса`25 в КЦ.
5
до 7 ноября (Площадки): Предоставление отчетов и ПКМ по каждому предприятию/филиалу в КЦ.
6
15 ноября: Завершение сбора лучших практик по работе с вовлеченностью для участия в конкурсе Севергрупп.
7
до 28 ноября (КЦ): Консолидация и защита ПКМ перед руководством КЦ. Внесение корректировок по результатам защиты.
8
15 декабря: Презентация результатов исследования и планов корректирующих мероприятий А.А. Мордашову.
9
декабрь и далее 2026 г. : Реализация мероприятий.
14

15.

Исследование вовлеченности 2025:
Приложения

16. Тепловая карта по факторам в разрезе бизнес единиц

Уровень информированности
Ценность сотрудников
Непосредственный
руководитель
Признание
Взаимодействие в команде
Вклад команды
Самостоятельность
Карьерные возможности
Управление карьерой
Взаимодействие со
смежниками
Обратная связь от клиентов
Доверие высшему
руководству
Стабильность
Социальный пакет
Условия труда
Баланс работы и личной
жизни
Управление стрессом
Забота
Личная эффективность
Обучение и развитие
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100% 100%
100%
Служба
главного
инженера
Содержание работы
100%
Ресурсы
100%
Процессы
80%
Зарплата
80%
Высшее руководство
100%
Бренд организации
Служба по
обеспечению 100% 100% 100% 100% 80% 100% 100%
бизнеса (СОБ)
Срез
Управление эффективностью
ТЕПЛОВАЯ КАРТА ПО ФАКТОРАМ В РАЗРЕЗЕ БИЗНЕС ЕДИНИЦ
44%
29%
24% 42% 30% 55%
54%
42%
22%
64%
59%
63%
34%
49%
45%
42%
42%
29%
26%
32%
48%
40%
51%
52%
31%
61%
50%
Служба ЗДФ
по
96%
экономике и
финансам
89%
68% 93% 93% 96%
93%
86%
89%
100%
96%
96%
93%
93%
89%
89%
93%
79%
93%
96%
89%
93%
82%
89%
89%
96%
89%
Служба ЗДФ
60%
по
производству
51%
32% 56% 51% 60%
63%
51%
46%
65%
61%
69%
53%
58%
59%
61%
58%
47%
47%
50%
59%
54%
59%
58%
47%
64%
62%
Служба ЗДФ
84%
по качеству
59%
34% 67% 57% 79%
76%
59%
48%
69%
64%
78%
57%
66%
72%
62%
66%
57%
62%
76%
48%
66%
66%
62%
69%
76%
83%
Служба ЗДФ
71%
по персоналу
64%
36% 69% 64% 87%
82%
71%
58%
87%
76%
89%
69%
78%
67%
76%
76%
60%
69%
67%
73%
73%
76%
80%
62%
91%
71%
60%
43% 70% 47% 72%
81%
70%
53%
85%
77%
87%
60%
77%
70%
70%
64%
62%
53%
62%
60%
60%
66%
53%
58%
83%
70%
Служба
главного
технолога
60%
16