Логистика

1. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (BSC) – WILDBERRIES

СИСТЕМА
СБАЛАНСИРОВАНН
ЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
(BSC) –
WILDBERRIES
Выполнила: Никишина Ольга
Группа: М-2405

2. WILDBERRIES

Сфера услуг:
Оптовая и розничная торговля (с
элементами логистических и сервисных
услуг)
Местоположение:
Москва, Российская Федерация

3. О нас

О НАС
Миссия:
Обеспечивать высочайшее качество и
доступность товаров и услуг, укрепляя
доверие клиентов и создавая устойчивую
ценность для акционеров.
Глобальная цель:
Увеличение рентабельности и капитализации
компании при сохранении финансовой
стабильности.

4. 1. БЛОК «ФИНАНСЫ»

5. Финансовые показатели

ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Цель
Увеличение
операционной
прибыльности
Оптимизация
использования
капитала
Показатель
Рентабельность
по EBITDA
Рентабельность
собственного
капитала (ROE)
Формула
EBITDA /
Выручка * 100%
Чистая прибыль
/ Собственный
капитал * 100%
Целевое
значение (на
2025 г.)
Примечания
Увеличить с
~10,5% до 12%
Показывает
операционную
прибыльность до
учета процентов и
налогов. Рост маржи
означает повышение
эффективности
управления
затратами.
Увеличить с
~0.07% до 5%
Показывает отдачу на
вложения
собственников.
Низкое значение
говорит о
неэффективном
использовании
капитала или высокой
долговой нагрузке.

6.

а) Рентабельность по EBITDA
Расчет EBITDA: Примем Прибыль от продаж за
базовый операционный результат.
EBITDA Margin = Прибыль от продаж / Выручка *
100%
EBITDA Margin = 69 285 529 / 657 482 218 * 100%
≈ 10.54%
Целевое значение: увеличить до 12%.
б) Рентабельность собственного капитала
(ROE)
Чистая прибыль за 2024 г. = 36 833 тыс. руб.
Собственный капитал на 31.12.2024 = 52 865
845 тыс. руб.
ROE = 36 833 / 52 865 845 * 100% ≈ 0.07%
Текущий ROE крайне низок. Цель: увеличить до
5%.

7. 2. БЛОК «КЛИЕНТЫ»

8.

Цель
1. Увеличение
клиентской базы
2. Повышение
удержания
клиентов
Показатель
Формула
Прирост новых
клиентов
(Новые клиенты тек.
пер. - Новые
клиенты пред. пер.)
/ Новые клиенты
пред. пер. × 100%
Коэффициент
оттока клиентов
(Churn Rate)
(Ушедшие клиенты /
Общее кол-во
клиентов) × 100%
Целевое
значение
Примечания
Увеличить на
20%
Показывает
эффективность
привлечения новой
клиентской базы.
Рост обеспечивает
расширение рынка.
Снизить с 15%
до 10%
Отражает долю
клиентов,
прекративших
сотрудничество.
Снижение
сохраняет
доходную базу.

9. 3. БЛОК «ЛОГИСТИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ»

10.

Цель
1. Оптимизация
управления
запасами
2. Эффективность
использования
складских
мощностей
3. Финансовая
эффективность
логистики
Показатель
Оборачиваемость
товарных запасов
(дни)
Оборачиваемость
запасов (раз в год)
Доля запасов в
оборотных активах
Формула
(Запасы /
Себестоимость) × 365
Себестоимость /
Средние запасы
(Запасы / Оборотные
активы) × 100%
На сколько хотим
изменить
Примечания
Сохранить 0,26
или ≤ 0,3 дня
Показывает скорость
продажи товаров.
Сверхнизкое значение
указывает на модель
работы "под заказ"
или дропшиппинг
Увеличить с 1394
до 1 450 раз
Показывает, сколько
раз за год
обновляются запасы.
Высокое значение эффективное
управление
складскими
мощностями
Сохранить 0,07
или ≤ 0,1%
Минимальная доля
означает
эффективное
использование
оборотного капитала и
отсутствие излишков

11.

4.
Сравнительная
эффективность
логистики
5.
Эффективность
цепочки
поставок
6. Финансовая
стабильность
логистики
Соотношение:
Запасы/Дебиторска
я задолженность
Логистический цикл
(дни)
Соотношение:
Дебиторская/Кредит
орская
задолженность
Запасы /
Дебиторская
задолженность
Оборот запасов +
Оборот
дебиторской
задолженности
Дебиторская /
Кредиторская
задолженность
Сохранить
0,0014 или ≤
0,002
Показывает, что
компания работает
больше с
дебиторами, чем с
товарными
запасами
Сократить с
57,56 до 50 дней
Общее время от
закупки до
получения денег от
клиента.
Сокращение цикла
ускоряет
оборачиваемость
капитала
Увеличить с
0,73 до 0,80
Баланс между тем,
что должны нам и
что мы должны.
Рост показателя
улучшает
финансовую
стабильность

12.

7. Общая
эффективность
активов
8.
Эффективность
закупочной
деятельности
Оборачиваемость
оборотных активов
Оборачиваемость
кредиторской
задолженности
(дни)
Выручка /
Оборотные активы
(Кредиторская
задолженность /
Себестоимость) ×
365
Увеличить с
3,06 до 3,30
Сколько выручки
генерирует 1 рубль
оборотных активов.
Рост показателя повышение общей
эффективности
Сохранить 263,7
или ≥ 250 дней
Длительные
отсрочки платежа эффективное
использование
"бесплатного"
финансирования от
поставщиков

13.

ПОЯСНЕНИЯ К РАСЧЕТАМ:
•Запасы - на 31.12.2024: 146 678 тыс. руб.
•Себестоимость - за 2024 г.: 204 516 116 тыс. руб.
•Оборотные активы - на 31.12.2024: 215 141 796 тыс.
руб.
•Дебиторская задолженность - на 31.12.2024: 103
147 625 тыс. руб.
•Кредиторская задолженность - на 31.12.2024: 142
170 901 тыс. руб.
•Выручка - за 2024 г.: 657 482 218 тыс. руб.
•Оборот дебиторской задолженности - расчетный
показатель: 57,3 дня
Показатель
Расчет
Оборачиваемость
товарных запасов
(дни)
(146 678 / 204 516 116) ×
365 = 0,26 дня
Оборачиваемость
запасов (раз в год)
204 516 116 / 146 678
= 1 394 раза
Доля запасов в
оборотных активах
(146 678 / 215 141 796) ×
100% = 0,07%
Соотношение:
Запасы/Дебиторская
задолженность
146 678 / 103 147 625
= 0,0014
Логистический цикл
(дни)
0,26 + 57,3 = 57,56 дня
Соотношение:
103 147 625 / 142 170
Дебиторская/Кредитор
901 = 0,73
ская задолженность
Оборачиваемость
оборотных активов
657 482 218 / 215 141
796 = 3,06
Оборачиваемость
кредиторской
задолженности (дни)
(142 170 901 / 204 516
116) × 365 = 253,7 дня

14. 4. БЛОК «ОБУЧЕНИЕ И РОСТ»

15.

Цель
Показатель
Формула
1. Повышение
квалификации
персонала
Доля
сотрудников с
высшим
образованием
Сотрудники с
высшим
образованием /
Все сотрудники ×
100%
2. Развитие
лидерских
качеств
Доля
руководителей,
прошедших
обучение
Обученные
руководители /
Все
руководители ×
100%
3. Внедрение
инноваций
Количество
реализованных
улучшений
Количество
внедренных
рацпредложений
Целевое
значение (на
2025 г.)
Примечания
Увеличить с 60%
до 70%
Образованный
персонал
эффективнее
решает сложные
задачи.
Увеличить с 40%
до 60%
Квалифицирован
ные
руководители
повышают
эффективность
команд.
Увеличить на
30%
Стимулирует
непрерывное
совершенствова
ние процессов.

16.

Цель
Показатель
Формула
4. Повышение
IT-компетенций
Доля
сотрудников с
digital-навыками
Сотрудники с
digital-навыками
/ Все сотрудники
× 100%
5. Развитие
кроссфункционально
сти
Количество
внутренних
ротаций
Количество
переводов
между отделами
6. Улучшение
командной
работы
Индекс
командной
эффективности
Оценка по
результатам
team-building
мероприятий
Целевое
значение (на
2025 г.)
Примечания
Увеличить с 50%
до 65%
Необходимо для
эффективной
работы с
современными
системами.
Увеличить на
25%
Способствует
обмену опытом и
гибкости
персонала.
Увеличить с 75%
до 85%
Влияет на
скорость
решения задач и
качество работы.

17.

Цель
Показатель
Формула
7. Повышение
мотивации
Уровень
вовлеченности
персонала
Результаты
ежегодного
опроса
вовлеченности
8. Развитие
клиентоориенти
рованности
Доля
сотрудников,
прошедших
training по
работе с
клиентами
Прошедшие
обучение / Все
сотрудники ×
100%
Коэффициент
текучести
персонала
(Уволившиеся /
Среднесписочна
я численность) ×
100%
9. Снижение
текучести
кадров
Целевое
значение (на
2025 г.)
Примечания
Увеличить с 70%
до 80%
Вовлеченные
сотрудники
показывают
higher
производительно
сть.
Увеличить с 55%
до 75%
Непосредственно
влияет на
качество
обслуживания.
Снизить с 12%
до 8%
Сохранение
опытных
сотрудников
снижает затраты
на обучение.

18.

Рентабельность
собственного капитала
(ROE)
Рентабельность по
EBITDA
Прирост новых
клиентов
Оборачиваемос
ть товарных
запасов (дни)
Доля
сотрудников
с высшим
образование
м
Оборачиваемо
сть запасов
(раз в год)
Доля
сотрудников,
прошедших
тренинги по
работе с
клиентами
Доля запасов в
оборотных
активах
Доля
руководителе
й, прошедших
обучение
Логистический
цикл (дни)
Количество
реализованны
х улучшений
Соотношение:
Запасы/дебитор
ская
задолженность
Доля
сотрудников с
digitalнавыками
Количеств
о
внутренни
х ротаций
Коэффициент
оттока клиентов
Соотношение:
Дебиторская/кр
едиторская
задолженность
Индекс
командной
эффективнос
ти
Оборачиваем
ость
оборотных
активов
Оборачиваемость
кредиторской
задолженности
(дни)
Уровень
вовлеченност
и персонала
Коэффициен
т текучести
персонала

19. Декомпозиция бизнес-модели ПО ВНЕДРЕНИЮ РОБОТОВ В РАБОТУ СКЛАДОВ «ВАЛДБЕРИС»

ДЕКОМПОЗИЦИЯ
БИЗНЕС-МОДЕЛИ ПО
ВНЕДРЕНИЮ РОБОТОВ
В РАБОТУ СКЛАДОВ
«ВАЛДБЕРИС»

20.

Разработка
технического задания
ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Поставка оборудования
ЗАКУПКА И ПОСТАВКА
Ресурсы этапа: Юристы (2
чел.), менеджер по закупкам,
логистическая компания,
грузчики (4 чел.), монтажники
(3 чел.), инженеры
поставщика (2 чел.), бюджет
15 млн руб.
Монтаж и установка
Выбор поставщика и
заключение
контракта
Ресурсы
этапа: Инженерыпроектировщики (2 чел.),
менеджер проекта,
технические писатели (2
чел.), CAD-системы,
строительные бригады (5
чел.), оборудование для
модернизации (2 млн
руб.)
Подготовка
инфраструктуры
Ресурсы
этапа: Внутренние
логисты (2 чел.), внешние
консультанты (1 чел.),
финансовый аналитик (1
чел.), технический
директор, система WMS,
бюджет на исследование
(500 тыс. руб.)
Создание цифрового
двойника склада
Анализ текущих
складских процессов
ПОДГОТОВИТЕЛЬН
ЫЙ ЭТАП
Разработка
концепции
автоматизации
Технико-экономическое
обоснование

21.

Калибровка и тестирование
Проведение тренингов
ОБУЧЕНИЕ
ПЕРСОНАЛА
Сертификация
сотрудников
Корректировка процессов
Передача на эксплуатацию
Постоянное
улучшение
Запуск в тестовом
режиме
ПИЛОТНОЕ
ВНЕДРЕНИЕ
Оценка
Поэтапное
эффективнос развертывание
ти
Подготовка инструкций
и регламентов
Ресурсы этапа: ИТспециалисты (2 чел.),
инженеры по качеству
(2 чел.), системные
администраторы (2
чел.), тестовые среды,
резервное
оборудование
Создание резервных
систем
Программная
интеграция
ИНТЕГРАЦИЯ И
НАСТРОЙКА
Ресурсы этапа: Пилотная
ПОЛНОМАСШТАБН
зона склада, аналитики
данных (1 чел.),
ЫЙ ЗАПУСК
финансовые аналитики (1
чел.), системы
Ресурсы этапа: Проектная команда (5 чел.),
мониторинга, дашборды
штатные инженеры (3 чел.), система управления
KPI
улучшениями, сервисные контракты, бюджет на
развитие (1 млн руб./год)

22. Организационная структура

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СТРУКТУРА

23.

Линейно-функциональный тип
организационной структуры
Генеральный
директор
Финансовый
директор
Бухгалтер
ия
Главный
бухгалтер
Бухгалтер
по расчетам
Финансовый
аналитик
Финансовый
аналитик
Коммерческий
директор
Налоговый
отдел
Отдел продаж
Отдел
маркетинга
Налоговый
консультант
Менеджер по
клиентам
Маркетолог
Специалист
по
отчетности
Менеджер по
продажам
Аналитик
рынка
SMMспециалист
Отдел
закупок
Менеджер по
закупкам
Специалист
по
поставщикам
Складской
комплекс
Логистическ
ий отдел
Вспомогательн
ые
подразделения
Директор по
развитию
Технический
директор
Отдел
автоматизаци
и
Начальник
склада
Менеджер
по
логистике
Кладовщик
Диспетчеры
Инженер по
автоматиза
ции
Проектны
й отдел
IT-отдел
Отдел
контроля
качества
Отдел
кадров
Менеджер
проектов
Системный
администра
тор
Менеджер
по качеству
HRменеджер
Бизнесаналитик
Программис
т 1С
Специалист
по
стандартиза
ции
Рекрутер
Специалист
по
безопасност
и
Административнохозяйственный
отдел
Менеджер
по
обучению
Начальник
АХО
Специалист
по закупкам
Хозяйствен
ная служба
Служба
безопасност
и
Начальник
службы
безопасности
Специалист по
безопасности

24. Спасибо за внимание!

СПАСИБО ЗА
ВНИМАНИЕ!
Отчеты компании , основываясь на которые, велись
расчеты: