strategy_forteleasing_2026_2028_v2

1.

Стратегия развития
АО «ForteLeasing»
Период 2026–2028 годы
Для Совета директоров и акционера
Ключевая идея: агрессивный рост при сохранении качества активов и трансформация в
платформу для малого и среднего бизнеса
Дата: 04 февраля 2026 года

2.

Резюме стратегии: 4 ставки и измеримый результат к 2028 году
Результат 2028 года: масштаб в 2,6 раза при контроле риска
Портфель
Чистая прибыль
Проблемная задолженность
Рентабельность капитала
130
5,5
≤ 3%
≥ 25%
миллиардов тенге
(с 50 на конец 2025)
миллиардов тенге
(рост в 1,6 раза)
по просрочке свыше 90 дней
предел риск‑аппетита
ежегодно на горизонте стратегии
4 стратегические ставки
• Вертикальная интеграция: финансовый лизинг + сервис аренды техники «ФортеРенталс».
• Полная цифровизация пути клиента: решение по типовой заявке малого и среднего бизнеса — до одного часа, доля онлайн‑заявок
— до сорока процентов.
• Диверсификация фондирования: снижение зависимости от банка‑акционера, развитие облигаций и программ развития.
• «Банковская готовность»: риски, соответствие требованиям и контроль — на уровне банковской группы.
Проверка логики: цели → инициативы → экономика → риски → план — выстроены в единую цепочку контроля.
Конфиденциально. Для внутреннего пользования
Стратегия 2026–2028

3.

Отправная точка: сильные финансы и качество портфеля
База стратегии: рост, прибыльность и нулевая просрочка свыше 90 дней (исторически)
Итоги 2025 года (факт)
Динамика лизингового портфеля, 2022–2025
60
• Лизинговый портфель: 50,3 миллиарда тенге
• Активы: 52,2 миллиарда тенге
• Собственный капитал: 15,6 миллиарда тенге
• Чистая прибыль: 3,443 миллиарда тенге
• Рентабельность капитала: 28 процентов
• Просрочка свыше 90 дней: 0 процентов
50
40
30
20
10
0
2022
Слабое место для масштаба: узкая продуктовая
линейка и зависимость от фондирования
банка‑акционера.
2023
2024
2025
Прибыль и рентабельность капитала, 2022–2025
Рентабельность
капитала
2025: 28%
2024: 27%
Цель стратегии: не ниже
25% ежегодно
Конфиденциально. Для внутреннего пользования
Данные 2022–2025

4.

Позиция на рынке: лидер частного сегмента по новому бизнесу
Топ‑5 частных игроков: высокая концентрация и окно для укрепления доли
Портфель, млн
тенге
Новый бизнес,
млн тенге
АО «Форте Лизинг»
45 641
34 297
ТОО «Астана Моторс Финанс»
43 539
14 981
АО «Халык Лизинг»
27 707
12 012
ЧК «Мерз Лизинг»
24 863
8 980
ТОО «Кэпитал Лизинг Групп»
16 986
8 021
Компания
Портфель топ‑5 частных компаний, млн тенге
Вывод для стратегии
• Рынок частных компаний концентрирован: топ‑5 формирует более двух третей
портфеля.
• Рост до 130 миллиардов тенге позволяет закрепиться в первой группе рынка и
расширить присутствие в регионах.
• Ключевой рычаг отличия: скорость, цифровые каналы и сервис аренды как
новый стандарт.
Конфиденциально. Для внутреннего пользования
Рынок частных компаний, 01.10.2025

5.

Рынок 2026–2028: рост инвестиций и незанятая ниша сервиса аренды
Структура рынка: государственные институты доминируют по масштабу — частным
нужен сервис и скорость
Ориентиры масштаба портфеля (на конец 2025 года)
Что влияет на стратегию 2026–2028
• Рост инвестиционных проектов в транспорте,
строительстве, сельском хозяйстве — спрос на технику и
оборудование.
• Отсутствие у крупных частных конкурентов
полноценного онлайн‑оформления сделок — окно для
лидерства по сервису.
• Рынок аренды техники фрагментирован и без явного
лидера — возможность занять позицию «первого
масштаба».
• Сохранение программ поддержки малого и среднего
бизнеса — источник более дешевых ресурсов и спроса.
Стратегический вывод: конкурировать не ценой, а скоростью принятия решения, цифровым удобством и сервисной моделью аренды.
Конфиденциально. Для внутреннего пользования
Казахстан

6.

Целевая модель бизнеса 2028: платформа для малого и среднего бизнеса
Единый клиентский путь: продукты + каналы + управление рисками
Продукты
Каналы продаж
Клиентский опыт
• Финансовый лизинг (ядро)
• Аренда техники «ФортеРенталс»
• Факторинг для оборотного капитала
• Пакеты с банком (расчетное обслуживание,
эквайринг)
• Цифровая платформа и мобильный доступ
• Сеть банка‑акционера
• Дилеры и поставщики техники
• Региональные точки присутствия аренды
• Решение по заявке до одного часа
• Электронное подписание договоров
• Прозрачный личный кабинет
• Сервис 24/7 для аренды (целевой
стандарт)
Управление рисками
Данные и аналитика
Операции и контроль
• Лимиты и стресс‑тестирование
• Раннее предупреждение ухудшения
• Политики соответствия требованиям
• Контроль концентраций клиентов
• Единый профиль клиента группы
• Скоринговые модели и ценообразование
по риску
• Мониторинг портфеля в режиме дня
• Телеметрия парка аренды
• Конвейерная обработка сделок
• Электронный документооборот
• Служба взыскания и реализация
активов
• Комитеты: стратегия, риски,
инвестиции
Смысл трансформации: масштабировать продажи без пропорционального роста штата и без ухудшения качества активов.
Конфиденциально. Для внутреннего пользования
Целевая модель

7.

Стратегические цели и показатели: план по годам
Показатели управления: рост → качество → цифровизация → диверсификация
Показатель
2025 (факт)
2026 (план)
2027 (цель)
2028 (цель)
Портфель, миллиардов тенге
50,3
70,1
100,0
130,0
Чистая прибыль, миллиардов тенге
3,44
3,68
4,70
5,50
Рентабельность капитала, процентов
28
21
25
25
Проблемная задолженность: просрочка свыше 90 дней, процентов
0
≤3
≤3
≤3
Доля онлайн‑заявок, процентов
5*
15*
30*
40
Срок решения по типовой заявке малого и среднего бизнеса, часов
48*
8*
2*
1
Доля топ‑10 клиентов в портфеле, процентов
41
32*
25*
20
Доля выручки направления «ФортеРенталс», процентов
0
10*
40*
50
* Значения со звездочкой рассчитаны как управленческие ориентиры и зависят от темпов внедрения цифровой платформы и запуска аренды (см. приложение).
Конфиденциально. Для внутреннего пользования
Целевые значения

8.

Ключевые инициативы 2026–2028: что делаем и какой эффект
Семь программ трансформации с измеримым эффектом
Инициатива
Ожидаемый эффект
Срок
Ответственный
Цифровая платформа «Лизинг онлайн»
Решение по типовой заявке до одного часа; снижение затрат на обработку сделки на 30
процентов
2026–2027
Директор по информационн
технологиям
Запуск аренды техники «ФортеРенталс»
До 50 процентов выручки к 2028; окупаемость инвестиций менее 3 лет
2026–2028
Руководитель направления
аренды
Новые продукты: факторинг, автолизинг для
физических лиц, «зеленый» лизинг
Диверсификация доходов; рост клиентской базы; снижение концентрации
2026–2028
Директор по продуктам
Диверсификация фондирования
Привлечение 80–90 миллиардов тенге ресурсов; снижение средней цены пассивов до 14–15
процентов
2026–2028
Финансовый директор
«Банковская» система управления рисками и
соответствия требованиям
Проблемная задолженность не выше 3 процентов при росте; стресс‑тестирование и лимиты
2026–2027
Директор по рискам
Операционная эффективность и масштабирование без
роста штата 1 к 1
Сдерживание роста расходов; улучшение отношения расходов к доходам
2026–2028
Директор по операциям
Синергия с банком‑акционером: единые продажи и
единый профиль клиента
Рост доли продаж через сеть банка до 30 процентов по заявкам; ускорение конверсии
2026
Коммерческий директор
Система контроля: у каждой инициативы — паспорт, бюджет, контрольные точки и ежеквартальная отчетность Совету директоров.
Конфиденциально. Для внутреннего пользования
Пакет инициатив

9.

ФортеРенталс: экономика и вклад в стратегию
Аренда дает сервисную выручку и повышает доходность активов
Выручка от аренды, миллиардов тенге (план)
Параметры проекта (управленческий расчет)
• Стартовые вложения в парк: не менее 10 миллиардов
тенге в 2026 году.
• Целевая загрузка парка: не ниже 70 процентов с 2027
года.
• Окупаемость: менее 3 лет.
• Внутренняя норма доходности: более 139 процентов
(по внутренней модели).
• Ключевые риски: простой, ремонт, хищения —
закрываются страхованием, телеметрией и сервисной
моделью.
Контроль экономической модели: ежеквартально — загрузка парка, средний тариф, ремонт, потери, остаточная стоимость и денежный поток.
Конфиденциально. Для внутреннего пользования
Аренда техники

10.

Цифровизация: скорость решения и рост онлайн‑канала
Цель: типовая заявка малого и среднего бизнеса — до одного часа, онлайн — до 40
процентов
Доля онлайн‑заявок, процентов (план)
Срок решения по типовой заявке, часов (план)
45
40
35
30
25
20
15
Что должно быть сделано
10
5
0
2025
2026
Конфиденциально. Для внутреннего пользования
2027
2028
• Сквозная платформа подачи заявки и электронного
подписания договоров.
• Интеграция проверок с государственными источниками
данных.
• Автоматический скоринг и лимиты риска для малых чеков.
• Личный кабинет: платежи, графики, обращения, аренда.
Цифровая трансформация

11.

Капитал и фондирование: поддержать рост и снизить концентрацию источников
Цель: профинансировать рост портфеля при контроле цены ресурсов
Источники финансирования, доли (история)
План фондирования на период стратегии
• Потребность в новом фондировании: 80–90 миллиардов
тенге.
• Докапитализация в 2026 году: 7–10 миллиардов тенге.
• Облигации: 5 миллиардов тенге (2026–2027) и 5–7
миллиардов тенге (2028 при необходимости).
• Целевые линии программ развития и международных
институтов: до 10 миллиардов тенге.
• Цель по цене ресурсов: снижение средневзвешенной ставки
до 14–15 процентов к 2028 году.
Контроль устойчивости: достаточность капитала сохраняется с запасом; рост долговой нагрузки ограничен уровнем до 5 раз капитала.
Конфиденциально. Для внутреннего пользования
Фондирование

12.

Финансовая модель 2026–2028: рост при сохранении доходности
Базовый сценарий: портфель 130, прибыль 5,5, рентабельность капитала 25 процентов
Портфель, миллиардов тенге
Чистая прибыль, миллиардов тенге
140
120
100
80
60
40
20
0
2025
2026
Собственный капитал, миллиардов тенге
2027
2028
Целевая структура выручки 2028 года
Переход к сервисной
модели повышает
устойчивость к циклам:
спрос на аренду растет в
период неопределенности.
Конфиденциально. Для внутреннего пользования
Финансовая модель

13.

Чувствительность стратегии: что будет, если ухудшится среда
Стресс‑проверка: рентабельность остается приемлемой при заранее заданных триггерах
Рентабельность капитала по сценариям, процентов
Свод по сценариям (2028)
Сценарий
Прибыль,
млрд
Рентабельн
ость, %
Базовый
5,5
25
Стресс
4,3
20
Консервативный рост
4,8
22
Примечание: сценарии — управленческая модель чувствительности;
значения уточняются в бюджетном цикле 2026 года.
Меры в стрессе:
Триггеры управления (если наступили — замедляем рост и ужесточаем
риск)
• Просрочка свыше 90 дней приближается к 3 процентам.
• Ставка ресурсов растет более чем на 2 процентных пункта за квартал.
• Загрузка парка аренды ниже 60 процентов два квартала подряд.
Конфиденциально. Для внутреннего пользования
• Замедлить темпы выдач и усилить авансы в риск‑сегментах.
• Пересмотреть тарифы аренды и политику сервиса.
• Сдвинуть часть вложений в парк на более поздние кварталы.
• Усилить взыскание и реализацию изъятых активов.
Сценарии

14.

Риски стратегии и меры управления
Рост возможен только при жестком управлении рисками и операциями
Категория
Риск
Меры управления
Кредитный
Ухудшение качества портфеля при росте
Лимиты, стресс‑тесты, раннее предупреждение, контроль концентраций
Рыночный
Рост ставки ресурсов и давление конкурентов
Диверсификация пассивов, перенос части риска в цену, пакетные предложения
Операционный
Срыв сроков цифровой платформы или аренды
Поэтапный запуск, резерв времени, проектное управление, внешние подрядчики
Правовой и
соответствия
Ужесточение требований к лизингу и аренде
Опережающее развитие функции соответствия, диалог через ассоциации
Репутационный
Сбой цифровых сервисов и ухудшение сервиса
Тестирование нагрузки, дежурная поддержка, резервные офлайн‑процедуры
Принцип: риск‑аппетит фиксируется заранее; при достижении лимитов рост замедляется автоматически решением риск‑комитета.
Конфиденциально. Для внутреннего пользования
Риски

15.

План реализации: дорожная карта 2026–2028
Ключевые вехи по полугодиям и контрольные точки
Период
Ключевые действия
2026, первое полугодие
Утверждение стратегии; докапитализация; старт разработки платформы; пилот факторинга
2026, второе полугодие
Запуск аренды в Алматы; запуск минимальной версии платформы; интеграция контура с банком
2027, первое полугодие
Публичный запуск платформы; расширение аренды на столицу; выпуск облигаций
2027, второе полугодие
Масштабирование аренды на регионы; выход аренды на безубыточность; усиление взыскания
2028, первое полугодие
Организационное оформление аренды; второй выпуск облигаций при необходимости; телеметрия парка
2028, второе полугодие
Достижение целей 130/40/1/25; подведение итогов и подготовка стратегии следующего цикла
Контрольные точки: портфель 70 → 100 → 130; онлайн 15 → 30 → 40; аренда 0,5 → 2,8 → 4,5 млрд тенге.
Конфиденциально. Для внутреннего пользования
Дорожная карта

16.

Управление реализацией и синергия с группой
Фокус управления: ответственность, контроль и синергия с банком‑акционером
Контур управления
Синергия с банком‑акционером (конкретные
механики)
• Стратегический комитет: ежеквартально — статус инициатив и отклонения.
• Риск‑комитет: ежеквартально — качество портфеля, стресс‑тесты, лимиты.
• Инвестиционный комитет: капитальные вложения в парк аренды и цифровые
проекты.
• Панель показателей: портфель, прибыль, качество, онлайн‑канал, аренда,
концентрации.
• Личная ответственность владельцев инициатив закреплена в системе
мотивации.
• Продажи: включить лизинг и аренду в показатели
эффективности менеджеров малого и среднего бизнеса; единые
скрипты выявления потребности.
• Единый контур клиента: единый сбор документов и передача
заявки без дублирования, с согласия клиента.
• Пакеты: «лизинг + расчетный счет + эквайринг»; «лизинг +
факторинг» для одного клиента.
• Риски: использование данных банка для оценки
платежеспособности и раннего предупреждения ухудшения.
• Фондирование: внутригрупповое планирование ликвидности и
согласование лимитов, чтобы снизить цену ресурса.
Конфиденциально. Для внутреннего пользования
Управление

17.

Приложение: ключевые допущения и расчеты
Что было рассчитано и какие данные требуют уточнения
Минимально недостающие данные (не блокируют стратегию)
• Единый формат определения «выручки» и «операционного дохода» (в разных материалах показатели отличаются по составу).
• План дивидендов на 2026–2028 и политика достаточности капитала.
• Детальная смета капитальных вложений в аренду по категориям техники и график поставок.
• Целевые ставки по продуктам и прогноз стоимости фондирования по кварталам.
Расчеты (логика)
• Рост портфеля: 50,3 → 70,1 → 100 → 130 миллиардов тенге (ориентир среднегодового роста около 38 процентов).
• Фондирование: потребность 80–90 миллиардов тенге покрывается комбинацией докапитализации, облигаций и целевых линий.
• Чувствительность: в стрессе (просрочка 5 процентов и рост ставки ресурсов) рентабельность капитала около 20 процентов — выше внутреннего минимума в 18
процентов.
• Цифровизация: онлайн‑доля и срок решения заданы как управленческие ориентиры с привязкой к этапам внедрения платформы.
Примечание: значения со звездочкой на слайде показателей — ориентиры, рассчитанные для презентации Совету директоров; подлежат финализации в бюджете
2026 года.
Конфиденциально. Для внутреннего пользования
Приложения