Амосов

1.

Централизованное обучение
технических специалистов.
Формирование экспертного
сообщества технических
специалистов ГК «Без Барьеров»

2.

ПОЧЕМУ ЭТА ТЕМА СТАЛА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ
01
02
03
04
Компания
Качество пока во
Ошибки в
Новые технологии
выросла: центры
многом
техническом
появляются
работают в разных
персонализирован
решении влияют
быстрее, чем сеть
регионах, с разной
о: результат
одновременно на
успевает их
историей,
зависит от
пациента,
единообразно
оснащением и
конкретного
репутацию, сроки и
осваивать: знания
уровнем зрелости
сильного
повторные
распространяются
команд
протезиста, а не
обращения
неравномерно
только от системы
Поэтому техническое качество нельзя больше поддерживать только личной ответственностью отдельных специалистов и
локальными практиками

3.

ВОПРОСЫ
01
03
Что показали очные аудиты
центров и опрос технических
специалистов?
Как будет устроен Центр
компетенций и что он изменит в
работе филиалов?
02
Какие проблемы являются
локальными, а какие —
системными для всей сети?
04
Как экспертное техническое
сообщество будет влиять на
сложные случаи, технологии и
закупочную политику?

4.

Очные аудиты: что и
как оценивалось

5.

ОЧНЫЕ АУДИТЫ: КАК И ЧТО ОЦЕНИВАЛОСЬ
Предмет оценки: путь пациента
от первичного осмотра до
выдачи, качество гильз и схем
построения, организация
мастерской, применяемые
материалы и комплектующие,
взаимодействие протезиста с
реабилитологом и менеджером
Охват: директор по качеству
посетил уже почти половину
центров сети и продолжает
аудит остальных площадок
Результат каждого визита:
не только список проблем,
но и перечень сильных
практик, которые можно
тиражировать по сети
Формат: наблюдение за реальной
работой, разбор готовых изделий и
сложных случаев, беседы с
техническими специалистами и
руководителями
Аудиты показали: у сети есть сильные специалисты и хорошие локальные решения, но пока нет общего технического контура

6.

ЧТО В ЦЕНТРАХ РАБОТАЕТ УЖЕ ХОРОШО
Сильные практики: в
отдельных центрах
сформированы
устойчивые
технологии
изготовления,
качественная работа с
культей, хорошие
подходы к примерке и
сопровождению
пациента.
Сильные люди: есть
технические
специалисты,
способные решать
сложные и
нестандартные случаи
и готовые обучать
коллег.
Пациентская
ориентация: многие
протезисты
действительно слышат
пациента и ищут
индивидуальное
решение, а не
работают формально
по шаблону.
Потенциал
сообщества:
специалисты хотят
общаться, разбирать
случаи, получать
обратную связь и
видеть карьерную
траекторию внутри
группы компаний.

7.

НЕРАВНОМЕРНОСТЬ КАЧЕСТВА МЕЖДУ ЦЕНТРАМИ
Различия проявляются:
в подходах к осмотру,
форме и посадке
гильзы, выборе
крепления, построении
схемы, количестве
примерок, настройке и
сопровождении после
выдачи.
Причина: часть
технологий передается
устно, через личный
опыт или привычки
конкретного
специалиста.
Риск для пациента:
качество результата
зависит от того, в какой
филиал и к какому
протезисту он попал.
Риск для бизнеса:
переделки, увеличение
производственного
цикла, жалобы, потеря
повторных пациентов и
рост себестоимости.
Матрица: один и тот же этап протезирования — разные подходы в филиалах. Внизу цепочка последствий.

8.

ЭКСПЕРТИЗА ЗАМКНУТА НА ОТДЕЛЬНЫХ ЛЮДЯХ
01
02
03
04
Сложные случаи решаются местно: протезист часто ищет решение
самостоятельно и обращается к коллегам по личным контактам
Нет единого маршрута работы со сложными случаями: не определено, куда
направить сложный случай, кто обязан ответить и в какой срок
Нет накопления организационной памяти: даже найденное решение часто
остается в переписке или в голове конкретного специалиста
Уход сильного сотрудника означает потерю части знаний: компания
повторно проходит уже решенные ошибки
Экспертиза должна принадлежать не отдельному филиалу или человеку, а всей группе компаний

9.

ТЕХНОЛОГИИ И МАТЕРИАЛЫ ВНЕДРЯЮТСЯ НЕСИСТЕМНО
Сейчас выбор может
зависеть: от привычки
специалиста,
доступности у
поставщика, цены,
активности продавца
или единичного
успешного опыта
Не всегда разделены
роли: закупка
отвечает за цену и
наличие, но
фактически может
влиять на технический
выбор изделия
Нет единого цикла
апробации: идея →
испытание → пилот →
оценка пациента и
специалиста →
стандарт применения
→ обучение →
масштабирование
Результат:
раздробленная
номенклатура,
технологическая
неоднородность,
сложность обучения и
риск закупки решений,
которые не дают
пациенту
дополнительной
ценности

10.

ЧТО ГОВОРЯТ САМИ ПРОТЕЗИСТЫ
Основные запросы:
правильная гильза,
схема построения
протеза, биомеханика,
материалы, системы
крепления,
комплектующие,
сложные случаи и
работа с пациентом
Основные дефициты:
доступ к наставнику,
регулярная обратная
связь, понимание
современных
технологий и единая
база практических
решений
Ожидаемый формат:
не лекции, а обучение
руками — полный цикл
изготовления, работа с
реальным пациентом,
примерка, настройка и
разбор результата
Мотивация
специалистов:
профессиональный
рост, признание внутри
сети, возможность
участвовать в
сложных проектах и
стать тренером или
экспертом

11.

КЛЮЧЕВЫЕ ПРИЧИНЫ ВЫЯВЛЕННЫХ ПРОБЛЕМ
01
Нет единого владельца технического качества: функция распределена между директорами
центров, сильными протезистами, закупками и отдельными экспертами
02
Нет единой системы стандартов: описанные требования к ключевым этапам протезирования
не собраны в одном обязательном контуре
03
Нет постоянного образовательного цикла: обучение носит эпизодический характер и не
связано с аудитом, аттестацией и внедрением технологий
04
Нет формального экспертного органа: решения по сложным случаям, материалам и
комплектующим принимаются ситуативно
05
Нет базы знаний и измерения результата: компания не накапливает достаточную статистику
по технологиям, ошибкам, переделкам и успешным решениям

12.

ВЫВОД
01
02
03
04
У сети уже есть
необходимые
носители
Есть
практический
запрос
Не хватает
единого центра,
который
Есть масштаб
компании,
позволяющий
экспертизы
специалистов на
обучение и
взаимодействие
превращает опыт
в стандарты,
обучение,
решения и
накапливать
уникальный опыт
и данные
контроль
качества
сильные специалисты + единая система = стабильное качество сети

13.

ЦЕНТР КОМПЕТЕНЦИЙ: ЧТО ИМЕННО МЫ СОЗДАЕМ
Не только учебный
класс: Центр
объединяет
обучение,
стандартизацию,
аудит,
техническую
экспертизу,
апробацию
Не отдельная
мастерская: он
работает на все
Не маркетинговая
площадка:
комплектующие и
центры сети и
обеспечивает
единый уровень
требований
технологии
допускаются в
программы только
после технической
оценки и
подтверждения
пользы
Не формальный
орган: его
результат
измеряется
изменением
качества изделий,
сроков, переделок,
жалоб и уровня
специалистов
технологий и базу
знаний
Центр компетенций становится владельцем системы технического качества группы компаний

14.

МИССИЯ, ЦЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТ ДЛЯ БИЗНЕСА
Миссия: повышать качество
жизни пациентов через развитие
специалистов, технологий и
единых стандартов
протезирования
Цель для специалиста: понятная
траектория роста, доступ к
наставникам, технологиям и
сложным случаям
Цель для компании:
масштабирование без потери
качества, снижение переделок,
ускорение внедрения технологий
и укрепление отраслевой
репутации
Цель для пациента:
предсказуемо высокое качество
изделия и сопровождения в
любом центре ГК
Цель для директора центра:
подготовленные кадры,
снижение технических рисков,
помощь в сложных ситуациях и
понятные требования качества
Центр должен быть полезен не сам
по себе: каждый его продукт
обязан улучшать конкретный
показатель работы сети

15.

КЛЮЧЕВЫЕ ФУНКЦИИ
01
Обучение: базовые, продвинутые и
специализированные практические
программы для собственных и внешних
специалистов
02
Стандартизация: единые требования,
чек-листы, методики и критерии
качества по ключевым этапам
протезирования
03
Аудит и развитие качества: очные
проверки, планы улучшений, повторная
оценка и тиражирование лучших практик
04
Экспертная поддержка: разбор сложных
случаев
05
Апробация технологий: испытание
материалов, комплектующих, цифровых
и экспресс-технологий до внедрения в
сеть
06
База знаний и профессиональное
сообщество: кейсы, видео, инструкции,
обсуждения и наставничество

16.

01
Шаг 1. Диагностика: аудиты, данные по
переделкам и жалобам, опросы
специалистов, сложные случаи.
03
Шаг 3. Решение: разработка стандарта,
обучающей программы, технической
рекомендации или пилота технологии.
05
Шаг 5. Контроль: оценка изделий,
повторный аудит, аттестация, анализ
показателей.
02
Шаг 2. Приоритизация: определение
системных дефицитов и тем, наиболее
влияющих на пациента и экономику.
04
Шаг 4. Внедрение: обучение
специалистов, назначение ответственных
в центрах, методическая поддержка.
06
Шаг 6. Масштабирование: фиксация
успешного решения в базе знаний и
распространение на всю сеть.

17.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ЦЕНТРА
01
Руководитель Центра / директор по
качеству: владелец технических
стандартов, программы аудитов и
итогового результата по качеству
03
Тренеры и ведущие эксперты: сильные
практики сети и приглашенные
специалисты по отдельным технологиям
05
Экспертный технический совет:
коллегиальный орган при Центре для
сложных случаев, технологий,
материалов и комплектующих
02
Методический блок: разработка
программ, стандартов, чек-листов,
аттестации и базы знаний
04
Координатор: календарь обучения,
участники, логистика, документы,
обратная связь и сопровождение
внедрения
06
Партнеры: реабилитологи, врачи,
инженеры, закупки, производители,
образовательные и научные организации
Центр не забирает у директора ответственность за качество на площадке, но дает ему единые правила, экспертизу и ресурсы для улучшения

18.

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ АРХИТЕКТУРА
Обучение становится частью кадровой системы: уровень специалиста подтверждается практикой и влияет на допуск к сложным
работам и карьерный рост
Уровень 4. Партнерские и
продуктовые программы:
курсы мировых
производителей и
Уровень 2. Практические
программы по изделиям:
голень, бедро, разные
системы крепления,
полный цикл изготовления
и настройки.
Уровень 1. Базовый
обязательный минимум:
анатомия и биомеханика,
материаловедение, гильза,
системы крепления, схема
Уровень 3. Продвинутые
направления: сложные
случаи, верхние
конечности, детское и
спортивное
построения, работа с
пациентом.
протезирование, бионика,
цифровые и экспресстехнологии.
сертификация по
собственным уникальным
решениям.
Карьерная связка: стажер
→ специалист → протезист
→ ведущий протезист →
эксперт → тренер.

19.

КАЛЕНДАРЬ ЗАПУСКА
Нельзя ждать идеальной инфраструктуры.
Первый критерий запуска — не вывеска и ремонт, а проведенная программа и изменение практики участников
01
Август 2026: утверждение положения о
Центре, ролей, бюджета первого этапа и
состава проектной команды; запуск
экспертного технического совета.
03
Ноябрь–декабрь 2026: 1-2 пилотных
внутренних семинара, апробация аттестации,
формирование базы кейсов и корректировка
программы по обратной связи.
05
II–III квартал 2027: первые внешние
коммерческие программы, совместные
курсы производителей, пилот направления
ортезирования.
02
Сентябрь–октябрь 2026: подготовка
площадки и оборудования, разработка
первого стандарта и первой программы по
протезированию голени/бедра.
04
I квартал 2027: регулярный календарь
обучения, завершение аудитов сети,
индивидуальные планы развития филиалов,
первые повторные аудиты.
06
До конца 2027: единая система уровней
специалистов, обязательные стандарты по
основным изделиям и не менее одного цикла
апробации новой технологии.

20.

ЭКСПЕРТНОЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ СООБЩЕСТВО
01
02
03
04
Формат: актив
Назначение:
Результат:
Принцип: в совет
молодых и
быстро соединять
формирование
входят не по
проактивных
распределенную
внутри ГК
должности и
технических
экспертизу сети и
признанных
стажу, а по
специалистов под
принимать
технических
качеству работы,
координацией
профессиональные
лидеров и
инициативности,
директора по
решения по
кадрового резерва
готовности
качеству
вопросам, которые
будущих тренеров
аргументировать и
нельзя оставлять
и руководителей
делиться знаниями
одному филиалу
Экспертное сообщество — это рабочий орган, а не почетный список сильных специалистов

21.

КАК ФОРМИРУЕТСЯ ЭКСПЕРТНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ СОВЕТ
Рекомендуемый состав: 3–6
постоянных участников из
разных центров и специализаций;
председатель — директор по
качеству
Критерии отбора: стабильное
качество изделий, умение решать
нестандартные задачи,
профессиональная репутация,
коммуникация с пациентом,
готовность оформлять знания и
участвовать в проектах
Формат работы: периодические
заседания, оперативные онлайнразборы сложных случаев,
квартальные очные сессии при
Центре
Срок участия: один год с
ежегодным пересмотром
состава; возможность включать
временных экспертов по
конкретной технологии.
Мотивация: статус эксперта ГК,
участие в разработке стандартов
и технологиях, роль тренера,
профессиональное развитие и
отдельное вознаграждение за
проектную работу
Чтобы совет не стал
формальным, участие
должно давать реальные
полномочия,
ответственность и
признание

22.

ПОЛНОМОЧИЯ
01
Сложные случаи: рассмотрение случаев,
когда местная команда не находит
устойчивого решения; рекомендации
фиксируются в базе знаний.
03
Материалы и комплектующие: оценка
производственной целесообразности,
ограничения применения, рекомендации по
включению в закупочную политику.
05
Образовательные программы: определение
тем, участие в преподавании и оценке
результатов.
02
Стандарты: участие в разработке и
пересмотре обязательных технических
требований.
Новые технологии: решение о запуске пилота,
04
06
критериях испытания и готовности к
масштабированию.
Качество поставщиков: обратная связь по
стабильности продукции, рекламациям,
технической поддержке и соответствию
заявленным характеристикам.

23.

НОВАЯ МОДЕЛЬ ВЫБОРА МАТЕРИАЛОВ И
Мы уходим от выбора «самое дешевое» или «кому что нравится» к управляемому
решений, основанному на пользе пациенту, качестве и полной
КОМПЛЕКТУЮЩИХ портфелю
стоимости применения
01
Шаг 1. Инициатива: потребность центра,
предложение специалиста, новинка
производителя, проблема качества или
стоимости.
03
Шаг 3. Экономическая и закупочная
оценка: закупки сравнивают цены,
условия, наличие, логистику, сервис и
надежность поставщика.
05
Шаг 5. Решение: включение в
рекомендованный перечень,
ограниченное применение,
дополнительное испытание или отказ.
02
Шаг 2. Техническая оценка: экспертный
совет определяет назначение, показания,
риски, аналоги и необходимость пилота.
04
Шаг 4. Пилот: ограниченное применение с
заранее утвержденными критериями
результата.
06
Шаг 6. Внедрение: стандарт применения,
обучение специалистов, договорная и
складская политика, контроль
рекламаций.

24.

РАЗВИТИЕ НА 3 ГОДА И РЕЗУЛЬТАТ
01
2026 — запуск: команда, площадка, первые стандарты, 1-2 пилотных программы, экспертный совет, база
сложных случаев.
02
2027 — систематизация: регулярное внутреннее обучение, ежегодная аттестация, повторные аудиты,
программы производителей, пилот внешнего обучения и ортезирования.
03
2028 — отраслевой уровень: коммерческие программы для рынка, сертификация по собственным
решениям, апробация технологий и сотрудничество с образовательными и научными партнерами.
04
Ключевые KPI качества: доля специалистов, прошедших обучение и аттестацию; выполнение стандартов;
снижение переделок и жалоб; сокращение производственного цикла; возвратность пациентов.
05
KPI развития: число программ и участников, количество активных тренеров, скорость разбора сложных
случаев, число технологий, прошедших пилот и внедрение, доля закупок по утвержденной технической
политике.

25.

ЧТО ТРЕБУЕТСЯ ОТ ДИРЕКТОРОВ
01
Открытость к аудиту: предоставлять
реальную картину и воспринимать
замечания как план развития, а не как
поиск виноватых
03
Внедрение: назначать ответственного за
техническое качество на площадке и
контролировать выполнение стандартов
и планов улучшений
05
Измерение: предоставлять данные по
переделкам, срокам, жалобам,
возвратности и результатам внедрения
02
Люди: выделять специалистов на
обучение, предлагать кандидатов в
экспертное сообщество и создавать им
возможность применять полученные
знания
04
Обратная связь: направлять в Центр
сложные случаи, предложения по
материалам, технологии, рекламации и
лучшие практики
06
Главный призыв: не ждать, когда Центр
«исправит» проблемы, а стать
соавторами единой системы качества

26.

Три правила подачи сложных результатов аудита
Сначала показать сильные
стороны, затем системные
проблемы. Это снизит защитную
реакцию директоров и
технических команд.
Не публиковать рейтинг «лучших
и худших» центров на первом
общем выступлении.
Показывать обезличенные
системные разрывы, а лучшие
практики — с указанием авторов.
Каждое замечание завершать
решением: стандарт, обучение,
экспертная помощь, изменение
процесса или пилот технологии.