Планирование и проектирование организаций

1. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

Направление подготовки: 081100.62 «Государственное и муниципальное
управление»
1

2.

2

3.

Содержание
1. Архитектура системы целевого управления
организацией
2. Бизнес-планирование
3. Планирование и проектирование
информационной модели организаций
3

4.

В эпоху требовательных клиентов, сильной конкуренции и быстрых
перемен, получение компанией упреждающих сигналов позволяет ей
регулировать и корректировать свои действия прежде, чем они найдут свое
отражение в виде финансовых результатов.
Современная практика управления использует множество концепций и
подходов, направленных на повышение эффективности, на обеспечение
роста и развития бизнеса. Одним из таких подходов является «Управление
по целям»
Управление по целям (Management by Objectives, MBO) —
это процесс согласования целей внутри организации таким
образом, что руководство компании и сотрудники разделяют
цели и понимают, что они означают для организации.
Система управления по целям получила широкое признание
среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она
обеспечивает хорошие результаты по достижению
запланированных показателей и способствует эффективной
совместной деятельности аппарата управления организации.
4

5.

5

6.

В.В.Путин предложил внедрить систему KPI
для оценки эффективности чиновников
Федеральное Казначейство (Казначейство России)
Стратегическая карта Казначейства России
на 2010-2015 годы
В данном случае методология сбалансированной
системы показателей используется для постановки и
структуризации стратегических целей организации
6

7.

Эффективное управление предприятием в современных условиях невозможно без
использования компьютерных технологий.
Для автоматизации бухгалтерского учета используются бухгалтерские информационные
системы (БИС), широко представленные на Российском рынке.
Изучение прикладных программных продуктов – самый быстрый и короткий
путь к карьерному успеху.
Флагман российских
разработчиков
бухгалтерских
информационных систем –
Фирма «1С» и ее партеры
ежегодно предоставляют
десятки тысяч рабочих
мест выпускникам высших
учебных заведений.
Предприятия,
использующие
бухгалтерские
информационные
системы (практически
100 % предприятий)
нуждаются в
специалистах по
сопровождению таких
систем.
Решения «1С» распространяются через сеть фирм-партнеров в 600
городах России и СНГ.
7

8.

"1C:Управление производственным предприятием 8"
является комплексным прикладным решением,
охватывающим основные контуры управления и учета
на предприятии.
«1С:ERP Управление предприятием 2.0» –
инновационное решение для построения
комплексных информационных систем управления
деятельностью многопрофильных предприятий с
учетом лучших мировых и отечественных практик
автоматизации крупного и среднего бизнеса.
Решение предназначено для управления
результативностью организации с использованием
ключевых показателей деятельности (KPI) и
сбалансированной системы показателей (BSC)
8

9.

Термин «Управление по целям» впервые был введён
и популяризирован Питером Друкером в 1954
году в книге «The Practice of Management».
Суть управления по целям заключается в
кооперативном процессе определения целей,
выбора направления действий и принятии
решений.
Важной частью управления по целям является
измерение и сравнение текущей эффективности
деятельности сотрудников между собой и с
набором установленных стандартов.
В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в
процесс постановки целей и определения
направления действий, необходимых для их
достижения, в этом случае сотрудники более
мотивированы на выполнение их обязанностей.
«Люди редко добиваются успеха, если заняты тем, что не доставляет им
удовольствия».
Бизнес сегодня — это соревнование команд и технологий
Джек Уэлч, легендарный СЕО компании «Дженерал Электрик».
Питер Фердинанд Друкер
1909-2005
один из самых влиятельных
теоретиков менеджмента XX
века
9

10. 1. Архитектура системы целевого управления организацией

Архитектура системы целевого управления организацией.
Определение подсистем целевого управления.
Место каждой из подсистем целевого управления в системе управления
организацией и подходы к их разработке.
10

11. 1. Архитектура системы целевого управления организацией

Архитектура системы целевого управления организацией
Сейчас можно отметить, что российские компании начали использовать
архитектурный подход при совершенствовании своей деятельности и при
внедрении ИТ- приложений, хотя нам еще далеко до таких лидеров в этой области
как США.
Архитектура предприятия должна стать основой для определения
-структуры компании (цели, KPI, SBC система бюджетирования, система
управленческого учета, организационная структура и т.д.),
-информации необходимой для ведения бизнеса (данные, документы, информация
и т.д.)
- информационных технологий используемых для поддержки бизнес-процессов.
11

12.

Определение подсистем целевого управления
Цели.
Цель - это предвидение в мышлении результата бизнес деятельности.
Задача руководителя - превратить цель организации в цели отдельных служб и
подразделений, заставить их работать на один результат наиболее эффективным
образом.
При этом общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие, которые
будут ориентирами в деятельности отдельных подсистем организации.
12

13.

Определение подсистем целевого управления
Набор целей каждой организации сугубо индивидуален. Но, выделяют несколько
сфер ее деятельности, в которые характерны для многих организаций
Доходы и финансы.
• Доходы и финансы.
• Политика продаж.
• Политика в отношении персонала.
• Производство.
Число уровней, на которые разбивается главная задача организации, будет зависеть
от масштаба компании и сложности миссии, а также от организационной структуры
и иерархии в управлении.
13

14. Построение дерева целей

Примеры конкретных целей компании
Рассмотрим некоторые примеры целей организации в различных сферах ее деятельности.
Маркетинг
• Продвижение на рынке.
• Расширение ассортимента продукции.
Производство
• Снижение издержек.
• Повышение эффективности производства.
• Улучшение конкурентоспособности продукции.
• Разработка и внедрение новых технологий.
Персонал
• Повышение квалификации.
• Оптимизация кадров предприятия.
• Система стимулирования.
• Повышение производительности труда.
Финансы
• Эффективное управление финансами компании.
• Улучшение платежеспособности и рентабельности.
• Повышение инвестиционной привлекательности.
Для организации имеет огромное значение грамотная постановка целей. Это исходная точка для планирования
всей ее деятельности, дерево целей лежит в основе построения отношений внутри компании, системы
мотивации. Только достигая поставленные задачи, можно контролировать и оценивать результат работы 14
персонала, отдельных подразделений организации и всей ее структуры в целом.

15.

Определение подсистем целевого управления
Организационная структура. Достижение каждой цели должно быть
организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы,
лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы
на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и
совершают действия, направленные на ее достижение.
15

16.

Определение подсистем целевого управления
KPI. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators,) —
показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают
организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей.
Использование ключевых показателей эффективности даёт организации
возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации.
Маркетинг
Финансы
- Объем рынка
- Индекс потребительской
удовлетворенности
-Стоимость компании с учетом
стоимости
-Рентабельность
-Индекс проникновения продукта на рынок
-Ликвидность
- Эффективность ценовой политики и т.д.
-Валовая прибыль и т.д.
Производство
Персонал
-Объем производства
-Коэффициент загруженности
-Динамика производства
-Квалификация
-Длительность процксса
производства и т.д.
-Производительность труда и др.
16

17.

Определение подсистем целевого управления
SBC. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) – это система
стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее
эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих
все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные,
маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.
17

18.

Определение подсистем целевого управления
Система бюджетирования.
Бюджетирование - это процедура составления и принятия бюджетов, одна из
составляющих системы финансового управления, предназначенная для
оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.
18

19.

Определение подсистем целевого управления
Система управленческого учета. упорядоченная система выявления,
измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и
предоставления важной для принятия решений по деятельности организации
информации и показателей для управленческого звена организации (внутренних
пользователей — руководителей)
19

20. Построение дерева целей

Миссия и цель
У любого предприятия есть своя
миссия – главная задача, которая
оправдывает все его существование.
Для благотворительной компании
это, к примеру, помощь больным.
Для коммерческой компании –
получение максимальной прибыли.
Для социальной – достижение
социально значимой задачи,
например, адаптация детейинвалидов в современном обществе.
Достижение миссии разбивается на
несколько составляющих –
«ступенек», целей, преодоление
которых позволяет максимально
приблизиться к решению главной
задачи.
20

21. Разработка целей

Виды целей
Каждая организация имеет несколько желаний и стремлений, которые ей бы
хотелось выполнить в ближайшем будущем. Такие цели могут быть
краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. Обычно краткосрочные
задачи решаются за год, среднесрочные – в течение периода от года до пяти лет, а
долгосрочные устанавливаются на срок не менее пятилетия.
Цели перед организацией в целом и перед отдельными ее подразделениями могут
устанавливаться центром, а могут – на местах, руководителями отделов
(централизованно и децентрализовано). Это зависит от принятой на предприятии
системы управления.
21

22. Построение дерева целей

Все цели устанавливаются на основе анализа воздействия внутренней и
внешней среды на предприятие, на базе главной миссии компании. Только
потом определяются конкретные и индивидуальные задачи.
22

23. Цели на этапах жизненного цикла организации

23

24. Цели на этапах жизненного цикла организации

Становление
Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл ее продукции.
Цели ещё нечёткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует
стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников,
подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и
выпуск первой партии продукта.
Происходит создание организации. Основателем выступает Предприниматель, в одиночку или с несколькими
соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлечённые
самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и
неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами.
На этом этапе особенно важна нематериальная составляющая мотивации: возможность самореализации,
интересная работа, признание успеха.
Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не
формализована и не бюрократизирована, для неё характерна простая структура управления.
Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке.
Некоторые компании могут остановиться в своём развитии именно на этой стадии и существовать при таком
стиле управления много лет.
24

25. Цели на этапах жизненного цикла организации

Становление
На этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой
или сходным парадигмам.
Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей.
Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования
знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в
соответствии с личными убеждениями и представлениями.
На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива
вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.
Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации
производства.
На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы:
Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг.
Вторая стратегия — приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности
конкретного человека.
Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать
лучше других.
25

26.

Рост
Стадия развития. Этап коллегиальности
Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование
стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).
Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.
Успешность развития организации на этом этапе зависит:
от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
от того, насколько эффективно построена коллективная работа.
Если отбросить индивидуальные особенности как лидера так и членов организации, то все эти факторы
определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной
структуры.
Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры.
На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации:
индивидуальном, групповом, организационном.
Создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров .
Это означает серьёзное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не
готовы.
Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и
передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учёта
и контроля.
26

27.

Рост
В целом стадия роста характеризуется:
- увеличением числа сотрудников;
- разделением труда и ростом специализации ;
- более формальными и обезличенными коммуникациями;
- внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.
Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и
обеспечение высокого качества товаров и услуг.
Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку.
Ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются
цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её
взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов
организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.
Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание
следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне.
Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.
27

28.

Зрелость
Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.
Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития), (формализация
ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).
К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою
адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные
стороны социальной жизни.
На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда
знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое
выражение через провозглашенные ценности: миссии организации, цели и символы.
Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента
выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения,
структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение
ответственности, усиливается централизация.
Становится актуальной оценка должностей, их грейдирование, повсеместное внедрение системы
управления эффективностью для всех подразделений, разработка на ее основе системы
материальной мотивации.
28

29.

Зрелость
Зрелость организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде;
показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему
представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и
подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.
Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со
стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом,
оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.
29

30.

Упадок
Этап реструктуризации
Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков),
предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация,
диверсифицирование рынков).
Стадия старости. Этап спада.
Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли;
организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров,
нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как
противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов
на занятом рынке или в исчезновении рынка.
В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих
знаниях организации . В результате базовые представления перестают адекватно
интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не
воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию
знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках
формирования знаний.
Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не
встраиваются в существующую систему представлений.
По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление
организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы
следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем
незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении
следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения
организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации
во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в
своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.
30

31. Разработка целей

Система вертикальной зависимости целей («дерево целей»).
Основная задача реализации идеи вертикальной зависимости
целей — это увязка процесса планирования с уровнями иерархии
в организации. Необходимо выяснить, какие позиции отдельных
уровней иерархии и в какой последовательности должны
участвовать в различных процессах планирования. Здесь, как и в
составлении бюджетов, возможны три метода:
планирование «сверху-вниз»,
планирование «снизу-вверх»,
метод встречного потока, который сочетает оба предыдущих
метода.
Результатом подобной работы является так называемое «дерево
целей», где просматривается четкая зависимость целей всех
уровней иерархии в организации.
«Дерево» целей производственного предприятия включает
следующие необходимые элементы:
Миссия
Стратегические цели
Тактические цели
Оперативные цели
31

32. Разработка целей и целеполагание

Целеполагание – это процесс установления, формулирования целей. В случае полной централизации при
установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При
таком подходе все цели подчинены единой цели организации. Это является определенным
преимуществом. В то же время существенные недостатки состоят в том, что на нижних уровнях
организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.
Правильно организованный процесс выработки целей проходит четыре фазы:
Первая фаза - выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении.
Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят
от состояния среды. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется
внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно
выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер,
науки и техники. Правильно предусмотреть все невозможно, поэтому менеджеры должны быть готовы к
тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не
абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели так, чтобы ситуационные составляющие
нашли в них свое отражение.
Вторая фаза - установление целей для организации в целом.
При установлении целей для организации важно определить, что из широкого круга возможных
характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный
инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев,
которыми пользуются при определении целей организации. При определении целей организации
учитывается и то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей
способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех
ресурсов, которыми обладает организация.
32

33. Разработка целей и целеполагание

Третья фаза - построение иерархии целей.
Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для
всех уровней организации, достижение которых отдельными
подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных
целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и
по краткосрочным целям.
Четвертая фаза - установление индивидуальных целей.
Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою
логическую завершенность и стала реально действующим инструментом
достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого
отдельного работника.
Сотрудники организации получают представление не только о том, что им
предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на
конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере
их труд будет способствовать достижению целей организации.
33

34. 1. Разработка целей и целеполагание

34

35. 1. Разработка целей и целеполагание

35

36. 1. Разработка целей и целеполагание

36

37. 1. Разработка целей и целеполагание

37

38. 1. Разработка целей и целеполагание

Пример Дерева проблем
38

39. 1. Разработка целей и целеполагание

Пример Дерева целей
39

40. 1. Разработка целей и целеполагание

Пример анализа стратегий по Дереву целей
40

41. 1. Разработка целей и целеполагание

41

42. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

42