Оргструктура HR

1.

Тысленко А.Г.
1

2.

Содержание
Стр.
Оргструктура…………………………………………………………………………………………. 3
Основные элементы оргструктуры………………………………….…………… 11
Надпроцессные образования …………………………….…………………………. 12
Внепроцессные образования……………………………………………………………. 13
Специальные элементы оргструктуры…..…………………………………… 18
БИМС ………………………………..…………………………………………………………………… 20
HR………………………………………………………………………………..…………………………… 32
Объект «Производство»………………………………………………………………….. 37
Полная принципиальная схема оргструктуры…………………………. 45
Объединения ………………………………….. ………………………………………………… 46
Субъекты оргструктуры……………………………………………………………………… 50
Гипотетический объект…………………………………………………………………….. 56
Домашнее задание……………………………………………………………………………… 61
Типы организационных отношений..…………………………………………… 64
Обслуживание заявок..………………………………………………………………………. 70
Установление функциональных нормативов.………………………….. 74
22

3.

Оргструктура
Структура – отражает право руководителя высшего уровня безусловно изменить
состояние субъекта нижнего уровня (безусловно приказать);
Структура – это право, которое подкреплено полномочиями, но ограничено
ответственностью
*Сначала должно быть подтверждено право, а потом уже делегирована ответственность.
*Оргструктура – право лица более высокого уровня безусловно изменить состояние
лица более низкого уровня
Основа всей оргструктуры – это линейное
управление.
ЛПР – лицо принимающее решение, и роль этого
человека в том, что он должен принимать решения
в условиях жестко дозированной и ограниченной
объективной информации.
Фактор, который определяет допустимый лимит
коммуникаций – однородность и связность
технологических операций, выполняемых
замкнутыми группами людей -доярки –
предельный лимит 22-24, потом нужны бригадиры
•ЛПР – 7-9
•2 уровень -+15%
•3 уровень – 2ур.+15%
•Линейные менедежеры - ≤ 24 чел.
3

4.

Оргструктура
Смешение подсистем выводится на 1 уровень иерархии + специальный вид
контроля к ним.
ЛПР должен реагировать на отклонения. Он не флаг на корме корабля, а дырка на
нижней палубе.
Ген.директор должен включаться в
работу, когда уже все не справились и
почти умерли. Не он должен уходить
последний с работы. А он должен
оставаться, когда его менеджеры стали
спать на работе.
Основная задача ЛПР – не подменять менеджеров, а выжать из них максимум
ресурса, который нужен тебе.
Недогруз менеджера чреват нерациональным использованием ресурса, а также
искажением информации.
За контроль всегда отвечает непосредственный руководитель исполнителя. Не кого
назначат, а кому за этот деньги платят.
Мы нигде не видим ответственности контролера, если обделался его исполнитель.
Нигде не видно жесткой привязки контролера к результату выполнения задания. 4

5.

Оргструктура
Уровень загрузки менеджера –
это всегда уровень его базовой
зарплаты. А уровень зарплаты –
это категории или «грейды»
руководителей и специалистов.
Что такое «грейды» или
категории для руководителей?
Приведите примеры.
5

6.

Оргструктура (правила)
При оптимизации персонала главная задача – оптимизация
уровней управления. Чем меньше руководителей, тем лучше.
Чем меньше количество ретрансляторов, тем лучше уровень
прохождения информации.
Между главным руководителем и линейными менеджерами
должны оставаться только те, без которых нельзя обойтись.
Количество промежуточных звеньев должно быть
минимальным.
Чем выше уровень информационного обеспечения на
предприятии – тем выше уровень коммуникаций.
Верхний уровень
коммуникации – 7-11 чел.
11 чел. +15%
(11 чел. +15%)+15%
*но так. Чтобы на
нижнем уровне
было ≤ 24-25чел
6

7.

Оргструктура (правила)
«Ненужность» менеджеров бывает
различной:
Генеральный директор – «ненужен, но без
него нельзя»;
Без линейных менеджеров – «вообще
нельзя»;
А вот без средних менеджеров – «почти
можно»
7

8.

Оргструктура (правила)
Типовой структуры, одной для всех быть не может.
В зависимости от количества людей и сложности управления
возникают определенные требования к надобразованиям и
оргструктуре.
Требование к оргструктуре в зависимости от численности
может меняться
При количестве в организации 20-100 чел – управление
эффективно, когда его напрямую осуществляет собственник.
20100
250
500
…
700
При количестве 250 чел – уже необходимо добавлять прокладки
между руководителем и исполнителями. Необходимо отдельно
выделение производства, закупок, продаж. Возможно еще один
человек может справляться и с закупками, и с продажами, но скоро
вы понимаете, что он не может уже одновременно эффективно и
снижать цены закупок, и поднимать цены продаж.
Чем больше мы развиваемся, тем жестче требование к разделению
функционала и к специализации.
При 20-100чел. существует смешение подсистем (один человек может и мешать бетон, и
отбрасывать навоз). Но когда количество более 250 – мы уже видим только строчку в
отчете об, и это становится опасно.
Смешение подсистем – повышенная опасность для организации.
Если данного человека невозможно заменить, его необходимо подчинять ген.директору,
переводить его на 1 уровень иерархии и применять к нему специальные методы
8
контроля, более жесткие (аудит)

9.

Оргструктура
Структура может быть разной:
9

10.

Оргструктура
Какой «разной»? И
почему «разной»?
Приведите примеры
смешения подсистем.
Лучше на примере своей
компании.
Плохо это или хорошо?
И когда?
10

11.

Основные элементы оргструктуры управления
ВПО
НПО
СЭ
СБ
ПРК
СЭ
СЭ
HR
ИС
ЛПР
БИМС
ВС
СОК
СУ
Системы (подсистемы) СРК, ВС, ИС, СУ – это процессные элементы.
НПО – надпроцессные образования;
ВПО – внепроцессные образования;
СЭ – специально выделенные элементы.
11

12.

Надпроцессные образования
Должны собираться с четко определенной
повторяемостью. Например 1 раз в месяц.
Менеджеры входящие в Бюджетный комитет
могут только предлагать, констатировать
отклонения в бюджете. Корректировать бюджет
может только собственник.
Бюджетный комитет – это надпроцессное образование, которое четко
упорядочивает отношения с исполнительными звеньями и отношения между
собственником и менеджерами.
Комитет развития – рассматривает определяющую информацию, имеющую
решающее значение для развития организации.
Плановая комиссия (функция подведения итогов) – сбор данных от Бюджетной
комиссии, от Службы персонала, от СБ, от Комитета Развития для расчета
заработной платы. Начисление заработной планы осуществляется на основании
данных, переданных из Плановой комиссии экономисту по труду.
Ценовой комитет - определяет цены на определяющие виды продуктов.
Все протоколы заседаний надпроцессных образований каждый месяц
поступают к собственнику предприятия
12

13.

Внепроцессные образования (потребительские конференции)
Внепроцессные образования созданы для
организации периодического взаимодействия
учредителя с определяющими поставщиками и
клиентами (потребительские конференции).
Обязательно должен быть непосредственный
контакт: задача – выстраивание доверительных
отношений, получение максимум информации о
проблемах взаимодействия собственной компании
(свои менеджеры, занимающиеся данным видом
деятельности не присутствуют).
*Например, встреча с партнерами по ГСМ – тот, кто отвечает за закупку ГСМ на
предприятии, не присутствует.
Встреча с теми, кто мог бы стать или был (но прекратились отношения) крупным
клиентом/поставщиком.
На таких конференциях «вываливается» масса информации.
Потребительские конференции – способ уточнения информации с
определяющими партнерами.
Рекомендуемая частота – 1 раз в полгода.
13

14.

Внепроцессные образования (проекты)
Задача организационной системы – выжить в этой среде, а выжить можно только
при условии наличия способности меняться, менять совокупный ресурс компании
Как только ты попадаешь в стадию
устойчивого роста (юность). Необходимо
создать максимальный задел на будущее, т.к.
это единственное время. Когда может
создаваться новый качественный продукт.
ни
ове
езн
исч пании
к ом
ен
ие
Возможно, это еще не устойчивый процесс,
может быть вы его попробовали 1 раз, но уже
идет формирование нового продукта.
ция
за
ро
жд
Когда идет устойчивый рост – необходимо
увеличивать свой совокупный ресурс через
формирование нового продукта.
а
стагн
рос
т
стабилизация
Это осуществляется с
помощью проектов
е
Зона роста – время по созданию нового качества, нового ресурса.
Нужно совершенствовать механизмы по поддержанию роста
14

15.

Внепроцессные образования (проекты)
Например, принимаем решение, что будем строить
космические корабли.
Собирается команда из того, кто есть: тот, кто отвечает за
снабжение – будет отвечать за топливо и т.д.
Создается команда проекта, в которую входят люди из
процессов.
*ситуация, когда в компании существует одновременно и
функциональное и проектное управление (участники проекта
одновременно подчинены и руководителю проекта, и линейному
менеджеру,
Проблемы начинаются, когда руководитель проекта приходит к
участникам, ответственным за конкретные задачи и требует отчет за
выполнение своих задач по проекту, а они отвечают – мы бы и
рады, только наш непосредственный руководитель надавал нам
столько задач, что нет возможности реализации задач проекта.
При матричной структуре происходит перехват управления теневыми
лидерами на уровне линейных менеджеров, которые являются, как правило
наиболее авторитетными людьми. И тогда возникает ситуация, когда топменеджеры играют в игры (проекты, руководство компанией), а реально
компанией руководят линейные менеджеры
15

16.

Внепроцессные образования (проекты)
Что можно сделать для успешной реализации проектов:
Все специалисты, которые разрабатывают новый продукт,
выделяются во временную группу и не занимаются ничем
кроме проекта.
Проектная группа имеет отдельный
план работы, отдельный бюджет,
отдельную систему мотивации.
Если необходимо привлекать других специалистов
(например, бухгалтер), то руководитель проекта не
лезет напрямую к специалисту, а обращается к его
руководителю и через приказ в обязанности
специалиста (бухгалтера) вводятся функции по
просчету плана проекта.
Проект перестает быть проектом и становится процессом, когда он становится
готовым товаром или услугой, устойчиво реализуемым компанией на внешний
рынок. Все остальное проект.
Цель каждого проекта – добиться устойчивой реализации произведенного
продукта.
16

17.

Внепроцессные образования (проекты)
Проектное управление работает в
узкоспециализированных сферах.
Специалисты из проектной группы, после
запуска производственного цикла,
определенное количество раз, либо
переводятся в штат нового бизнес-процесса,
либо распределяются по своим
предыдущим точкам, либо увольняются.
Можно организовать штатных
руководителей проектов: они переходят из
одного проекта в другой, им необходимо
быть отличными организаторами, но не
обязательно узкими специалистами.
В зависимости от размера компании таких специалистов может быть от 2 до 5, при
новом проекте – 1 руководитель из системы, а участники набираются извне.
Проект – всегда новое, дело доходит до рабочего процесса – проект становится
процессным образованием.
Проект – это всегда затраты ресурсов для компании.
17

18.

Специальные элементы оргструктуры
Для того, чтобы управлять в организационной системе, необходимо:
Управлять процессами, совокупностью процессов, которые
реализуются;
С учетом того, что эти процессы реализуют люди, нам
необходимо управление людьми →
необходима структура, организационная структура управления;
-С учетом того, что все люди должны находиться в заданном состоянии и работать
с заданной интенсивностью, необходима система экономической мотивации;
-Для того, чтобы ожидаемый результат был необходимого количества и качества,
необходима система регулирования…
Отсюда, управление – это:
-Управление структурой;
-Управление людьми;
-Управление интенсивностью;
-Управление процессами.
И только если понимая все это и только целостно и связно, можем
говорить об управлении
18

19.

Специальные элементы оргструктуры
Специальные элементы оргструктуры (HR, БИМС) – имеют особый статус.
Управление структурой заключается в управлении людьми,
интенсивностью, процессами, свободным ресурсом (HR).
В оргструктуру должен быть встроенный механизм мониторинга системы
и выявления отклонений (БИМС).
Мотивация и стимулирование этих блоков должно быть независимо от
топ-менеджеров.
Они не участвуют ни в одном из блоков компании.
Мотивированы по-особому, имеют особый статус: член может быть
уволен только по решению собственника.
19

20.

Специальные элементы (БИМС)
Управление компанией в целом является прерогативой того, кому она
принадлежит. Отсюда, для того, чтобы собственник мог управлять компанией, он
должен иметь объективную информацию об:
-Управлении структурой;
-Управлении процессами;
-Управлении людьми;
-Управлении совокупным ресурсом.
А что сейчас имеет на самом деле собственник, даже когда он имеет бюджет?
Только показатели управления совокупным ресурсом и больше ничем.
Отсюда возникает забавнейшая вещь: человек владеет всем, а не управляет.
Он видит только ожидаемые и неожидаемые изменения ресурса, а то, что изменение
ресурса является функцией структуры, процессов, регулирования, мотивации и т.д. –
вот это почему то всегда забывается.
Ему говорят: «ну как же, мы же согласовали с вами бюджет, ну как же, мы же даем вам
отчеты»…
- Ребята, я бюджет – это не компания. Компания – это люди, структура, мотивация и
регулирование.
И владелец должен знать не о совокупном ресурсе и тогда, когда уже все плохо, а должен
понимать объективное состояние структуры, процессов, мотивации и регулирования.
20

21.

Специальные элементы (БИМС)
Никто из менеджеров не может это сделать по предельно простой причине:
потому что он участвует во всем этом и не объективен по своей сути.
Следовательно, должен быть встроен
инструмент, который:
с одной стороны осуществляет
мониторинг состояния системы:
системы мотивации,
оргструктуры, системы планирования и т.д.
и с другой стороны фиксирует те
отклонения,
отклонения которые возникают.
И этот механизм должен быть механизмом обратной связи от
компании к собственникам.
21

22.

Специальные элементы (БИМС)
В систему встраивается блок, который начинает мониторить полное ее
комплексное состояние в режиме on-line
Требования к этому блоку – он должен быть объективным,
а для этого:
-Он не должен быть участником ни одного процесса в компании, т.е.
минимизация участия во всех процессах компании;
-Мотивация его не должна зависеть от менеджмента0000 компании (возможна
сволочная мотивация БИМСа – заработок БИМСа определяется как % от
демотивации топов).
-Имеет особый статус – все члены БИМСа могут быть назначены или уволены
только по решению акционеров или собственников.
В БИМСе не много людей, но они назначаются или увольняются только по
согласованию с органом, представляющим интересы компании
(собственниками, советом директоров)
22

23.

Специальные элементы (БИМС)
Блок осуществляет мониторинг соответствия и анализ орг.структуры, системы
мотивации, комплексно проводит организационный аудит в контрольных точках
или в специальных точках, или в необходимых, может проводить любого рода
проверку или аудит, если считает это необходимым.
На основании проведенных аудитов, мониторинга и точек
обязан разрабатывать и предлагать меры по улучшению, НО!
Не имеет права приказа никому!
Если он считает, что действия менеджмента по устойчиво повторяющимся
отклонениям не полны или недостаточно эффективны, а меры, предлагаемые
БИМСом не реализуются, он обязан об этом сообщить владельцам и потребовать
вмешательства.
Всегда информация по результатам аудита предлагается в 2 источника:
-тем, кого проверял с рекомендациями по улучшению (директору);
-собственникам.
Он играет с открытым забралом, тайны нет никакой, только открытость
23

24.

Специальные элементы (БИМС)
БИМС начинает очень быстро дружить с генеральным директором, он
начинает у него работать как записная книжка, анализатор устойчивых
сбоев и т.л.
Иногда ему дают специальные функции:
-Все приказы и распоряжения проходят через него и если
где-то нет хотя бы одного из 6 признаков, он все
заворачивает обратно. Если приказы и распоряжения
пропущены мимо него, он подает эту информацию в
Плановую комиссию и люди налетают на деньги.
-Они иногда осуществляют проверки: целевые,
выборочные системы мотивации, объективности оценок и
разрабатываются предложения, которые позволяют
улучшить или повысить эту эффективность.
-Они не только констатируют отклонения, они обязаны
предложить меры по улучшению.
6 признаков
распоряжения
1.что было приказано
выполнить
2. кто должен был
выполнить
3. в какой срок (или дата)
4. в каком формате
должен быть
предоставлен результат
5. кто является
потребителем
6. кто отвечает за
контроль выполнения
-Если он не знает, что предложить, тогда предлагает
пригласить аудит по этому вопросу.
24

25.

Специальные элементы (БИМС)
БИМС не призван подменять менеджеров. Он может оказывать разовые услуги по разбору
отдельных ситуаций по отдельным сотрудникам или ситуациям, но следить за
сотрудниками – это функция непосредственных руководителей (им за это платят).
Он должен работать как индикатор, как анализатор, но устойчивых сбоев
*БИМС может указывать ген.директору на ситуации по отклонениям:
Я тебе говорю, вот они договорились, один другому сдает корма – отвратительного качества, но
договорились, что если тот будет молчать, то он будет давать ему в 2 раза больше.
А ты говоришь, да нет, такого быть не может.
Тогда я говорю: ну тогда я пойду проверю. Посмотрел, они точно договорились, говорю: меняй
параметры, увеличивай ему план на 20% и все будет в норме, увидишь.
Ты все равно говоришь, да нет, такого быть не может.
Ну теперь, извини, я про это говорю собственнику…
Собственник может принять решение дать тебе по голове и потребовать объяснений, а может и нет,
это тоже вариант. Но то, что у тебя есть устойчивое нежелание заниматься кормами - он будет знать.
БИМСы предприятий холдинга подчиняются БИМСу управляющей компании и они
образуют нейроновую сеть БИМСов по всей компании. И они при необходимости, по
команде собственников могут провести целевой и не явный аудит по тем или иным
вопросам.
25

26.

Специальные элементы (БИМС)
БИМС – это технологический контроль организационного
обеспечения, это люди, которые специализируются на
технологии организации управления. Основа их, как
первоклассного эксперта, - находиться в гуще управления, но
работать на то, чтобы правильно выработать рекомендации
технологического решения. Предложить начальнику цеха те
организационные решения, которые позволят ему улучшить
управление.
- БИМС мониторит систему мотивации или ее разрабатывает?
БИМС мониторит эффективность созданной системы мотивации, но в случае
устойчивых отклонений проводит анализ и предлагает улучшения. И разработчик,
который ее делал производит уточнения или может не принять. И с этой точки
зрения есть арбитраж в виде ген.директора, если БИМс упирается – у него есть еще
одна инстанция.
Но когда предприятие создается с «0», БИМС участвует в разработке системы
мотивации, чтобы ее понимать.
БИМС должен знать целую кучу методик для того, чтобы уметь анализировать и
предлагать решения по любым вопросам, по спорным, по общим.
26

27.

Специальные элементы (БИМС)
Лучше БИМС подбирать изнутри: существует уважение к людям, ему легче понимать
мотивы и предлагать решения.
Сколько людей должно быть в БИМСе?
-обычно на 180 чел. – 2 чел.
-Дальше, на каждые 200-250 чел. - + 1 чел.в БИМС
Компетенции?
-Это может быть и мужчина, и женщина, но не моложе 27 лет;
-Опыт работы с людьми;
-Желательно, чтобы не было маленьких детей;
-В\о, техническое, конструкторское, технологическое, бывшие военные, но не выше
майора.
27

28.

Специальные элементы (БИМС)
Не лучше ли брать БИМС на аутсорсинге?
- Нет, БИМС надо держать внутри, как поджелудочную железу, как зубную
боль, как постоянную занозу.
БИМСу нужно не приезжать и смотреть, а:
Находиться каждый день на своем рабочем месте,
Присутствовать на всех НПО: ПК, БК, фиксировать провели/не провели,
рассмотрели/ не рассмотрели все вопросы, что планировались, пришли/
не пришли те документы, что должны были там быть, присутствовать на
подведении итогов, фиксировать полноту либо достоверность этой
информации.
Не допустить назначение новой должности без анализа, как она может
отразиться на оргструктуре.
Подобный механизм снижает вероятность системного сбоя.
Насколько его смогут применить – это уже другой вопрос
28

29.

Специальные элементы (БИМС)
Тень генерального директора – именно поэтому ничего
приказать не может. Теневая оппозиция, разрабатывает проекты
приказов, но принимает решения ген.директор.
Видит компанию изнутри.
Иногда БИМС делают жесткий, когда народ гламурный,
безмятежный, 250 менеджеров на 450 человек, 12 уровней
иерархии, денег много и все безконтрольные. Тут надо давить
всех.
Хорошо, когда БИМС начинает работать, как ничего не
забывающая записная книжка с одной стороны.
С другой стороны, доброжелательная площадка для разбора
полетов, но не слюни вытирать.
Мотивация БИМСа: если «важная» информация до собственников дошла
быстрее, чем сообщил им БИМС, то БИМС депримируется
БИМС – это что-то типа теневого Каб.Мина, который состоит
из оппозиции, который разрабатывает проекты приказов, но
никому ничего не может сделать, может только предлагать
официальному правительству сделать что-то.
Но еще он видит изнутри все, что делает официальное
правительство не только по отчетам правительства, но и
имеет взгляд изнутри, который имеет развернутую
информацию.
29

30.

Специальные элементы (БИМС)
БИМС – это кулак в бархатной перчатке: он тебя может
погладить, поддержать, если ты падаешь, но если ты
упорствуешь в своих заблуждениях …
Безусловно у него должен быть интерес к людям, не сразу
расстрелять, а как можно расстрелять, с учетом чего можно
расстрелять, как расстрелять так, чтобы получить
вторичный продукт… И идеально, чтобы человек при этом еще
получил удовольствие.
*Другое дело, что есть непрерывные перевозчики
патронов.
БИМС должен сказать: у нас есть один, второй,
третий.
HR – занимайтесь, человек все время возит патроны,
у него глюк, он виртуален, пора на землю.
Без экстремизма, без фанатизма. Работать спокойно. Как только человек
перестал быть объективным – пора увольнять. Да, сбои есть. Даже если они
постоянные, это не значит, что человек гад, это что-то в его системе мотивации
не так, где-то мы промахнулись с типом орг.отношений. Это системная ошибка
30

31.

Специальные элементы (БИМС)
• БИМС – «карманный справочник» ЛПР
• БИМС – «датчик давления пара» для собственника
• БИМС – «правая рука» и ЛПРа и собственника
А «левая рука»? Которая должна быть «правее правой»?
ЭТО - HR
31

32.

Специальные элементы (HR)
Основные задачи:
-чтобы в компании были люди нужного качества, в
нужном количестве, в нужное время;
-увеличивался совокупный потенциал
человеческого ресурса.
Руководитель HR имеет право «вето» при
назначении, увольнении, определении оклада.
Уволить HR может только собственник.
Ищет людей не приятных менеджерам, а
необходимых организации, тем самым препятствуя
деградации.
Это орган, который представляет интересы
собственника – определяет общие требования
компании. Избирается либо из менеджеров, либо из
независимых директоров.
Имеет право сказать «НЕТ» генеральному
директору и собственнику, иначе придут друзья
друзей. Если собственник все равно принимает
людей, которые негативно повлияют на структуру,
HR может честно предупредить: «значит я не
выполню функции, которые на меня возложены».
Показатели оценки HR –
выполнение функционального
норматива.
Качество – отсутствие случаев ухода
специалистов раньше 4 месяцев с
момента их прихода (если раньше –
не сработала система адаптации
либо неправильно были
определены критерии отбора).
Качество работы надо оценивать по
предыдущему периоду
32

33.

Специальные элементы (HR)
Единственное средство «удержать» актуальность ОСУ – это не
дать менеджменту «подмять» или «перекроить ее «под себя»
Способы этого «удержания»:
Активный рекрутмент
Таблицы резервирования и дублирования
Перечни уникальных специалистов
И
Функциональные нормативы для HR
33

34.

Специальные элементы (HR)
HR нужен не для того, чтобы он нам формировал команду – это 25 задача;
Не для того, чтобы он нам составлял систему мотивации – это где-то 18 задача.
Не для того, чтобы он создал командный дух- это может быть 36 задача.
А первая задача, с которой HR должен справится, а если нет, то уволиться, - это
поддержание штатного расписания.
Служба рекрутинга – это первое, за что ему платят деньги.
И если он говорит: вы сами найдите себе работника, то все, его
надо увольнять в тот же день.
-Заполнение штатного расписания нужными людьми с нужными
характеристиками на основании заявок?
-А вот это степень фантазийности и изощренности ума самого
HR. В этой ситуации HR понимает, сейчас его заклюют и он
начинает устанавливать следующий порядок предъявления
заявок: вот тут не так, тут нет запятой, тут нет этого, а
потом он говорит: ах, это не та заявка…
-Этот уже зубы стесал себе до корней, ему человек нужен, а HR:
ах, это не та заявка.
34

35.

Специальные элементы (HR)
Реальное штатное расписание – это реальная
организационная структура управления.
HR – «лорд – хранитель», но не печати, а реальной
ОСУ и реального орг.-штатного расписания
У кого на Вашем предприятии
«хранится» :
Утвержденная и реальная ОСУ?
Утвержденное и реальное штатное расписание?
У кого есть что-либо подобное вообще?
35

36.

Специальные элементы (HR)
Что делать, если несколько юридических лиц?
Несколько штатных расписаний? Несколько
«директоров»? И «других реальностей нашей
жизни»?
Просто
«назвать всё своими
именами» и изо всех сил «поддерживать
реальность»
Что такое «Каталог субъектов ОСУ»?
36

37.

Как это выглядит на практике?
– достаточно «УРОДЛИВО»
Например: объект
«Производство»
(См.эл.архив «2-й день»
–
Папка «Производство»)
37

38.

Объект «Производство»
Схема оргструктуры типа В
Ëèñò Microsoft
Excel
38

39.

Объект «Производство»
Каталог субъектов типа В
Ëèñò Microsoft
Excel
39

40.

Объект «Производство»
Схема оргструктуры типа С
Ëèñò Microsoft
Excel
40

41.

Объект «Производство»
Каталог субъектов типа С
Ëèñò Microsoft
Excel
41

42.

Специальные элементы (HR)
Тут вступает понятие автоматически
вводимого функционального норматива, т.е.
если человек уволился по собственному
желанию – никаких заявок, стартовый хлопок
для HR пошел – 2 недели и на уровне
исполнителей должен быть принят человек в
компанию.
Если не принят – HR без денег.
Если линейный менеджер написал заявление на увольнение – никаких заявок – факт
принятия заявления на увольнение – стартовый хлопок на функциональный норматив.
Если в течение 3 недель не заполнена вакансия – HR без денег.
Не касаясь топ-менеджеров, любой руководитель (средний) написал заявление на
увольнение – факт совершенного события – 4 недели и никаких заявок.
- Ах, дайте мне компетенции..
- У вас должны быть!
42

43.

Специальные элементы (HR)
Компетенции и требования должны быть определены, а вот если они
меняются по желанию руководителя, то они должны быть вовремя
предоставлены в службу HR...
Они не могут меняться, они определены местом человека в структуре. Именно
поэтому контрольный экземпляр с оргструктурой должен находиться у HR. И если
функционал поменялся или его надо поменять – то за это кто отвечает? – HR.
Никаких заявок, он должен знать своих героев, и кого ему надо покупать. А если
он не знает, то это значит он попал на деньги (ему именно за это платят деньги).
Выполненная работа HR – приказ о приеме на работу с испытательным сроком на
должность. Если человека и приказа нет – то и денег нет.
Исполнители в структуре типа «С» - функциональный норматив 2 недели и хоть
ты умри.
-Это уникальный специалист, где я его сейчас найду?
- У тебя должен быть перечень уникальных специалистов, у тебя уже должно было
быть, где ты его переманишь. Ничего не знаю, 2 недели, мне работать надо.
43

44.

Специальные элементы (HR)
Линейный менеджер – 3 недели, нам работать надо, это не мы для HR, а HR для
нас.
Средний менеджер – 4 недели;
Топ-менеджер – 6 недель.
Один из определяющих показателей работы HR – отсутствие претензий по
функциональному нормативу.
HR нужен только для одного – для того, из чего состоит система. Если людей
нет, то и HR никому не нужен.
Если человек, подобранный HR-ом проработал меньше месяца, то это тоже
промах HR-а и это тоже функциональный норматив.
- Сколько незакрытых позиций на
предприятии?
- 5…
-Сколько не получаете премию?
-…
44

45.

Полная принципиальная схема Оргструктуры
ВПО
НПО
СЭ
СБ
ПРК
СО
СЭ
HR
ИС
ЛПР
БИМС
ВС
СОК
СУ
ПРК – подсистема реализации коммуникатирования;
ИС – исполнительная система (подсистема);
ВС – вспомогательная система (подсистема);
СОК – система обеспечения качества
СУ – система управления (подсистема);
Системы (подсистемы) СРК, ВС, ИС, СУ – это процессные образования.
БИМС – блок интегрального мониторинга системы
НПО – надпроцессные образования;
ВПО – внепроцессные образования;
СЭ – специальные элементы.
45

46.

Объединения (концерны, тресты)
Цели объединения могут быть разными:
Тресты – объединяемся, определяем, против кого мы «дружим» и
работаем на вытеснение с рынка. В объединение могут входить компании
не одного собственника (т.е. разные предприятия).
Концерны - это совокупность организаций, которая занимается
реализацией кооперационного ресурса. Концерн – аналог, в каком-то роде,
системы хозрасчета. Концерн – означает, что покупаем у своего партнера
по определенной цене.
Задачи, которые решает управляющая компания:
1.
Движение совокупного денежного ресурса (планирование, распределение,
перераспределение) – управление деньгами с целью создания баланса в объединении (во
избежание ситуации, когда одно предприятие объединения положило деньги на депозит по
13%, другое взяло кредит под 20%);
Решения принимаются на основе объективной информации, поэтому устанавливаются
общие требования к ПО, каналам связи,
Обмен информацией о финансовом состоянии, плюс создание единой базы.
2.
Информация
3.
Люди:
Единые требования к приему;
Общие компетенции для персонала;
Мотивация топ-менеджеров: вся специфика каждого предприятия отражается на мотивации из
бюджета.
46

47.

Объединения (управляющая компания)
Структура объединения зависит не от того, какие бывают
структуры, а от того, какие задачи вы перед ним ставите.
Управляющая компания может быть продающей и
снабжающей, тогда управляемые компании являются
производственными.
В управляющей в штате находятся специалисты.
Сначала формируются группы процессных специалистов,
потом главные специалисты (никаких вице-президентов).
На время отпуска или болезни специалисты
управляющей компании должны подменяться или
замещаться специалистами управляемых компаний. Таким
образом, специалисты управляющей компании должны
понимать, что их будут заменять те, кто кровно в этом
заинтересован.
Выдавать распоряжения специалистам управляемой компании может только ген.директор
управляемой компании, но никак не главные специалисты управляющей компании напрямую.
Главный специалист по финансам управляемой компании может разработать требования,
которые финансовый директор управляемой компании должен исполнять, но ввести их может
только ген.директор управляемой компании
47

48.

Объединения (управляющая компания)
Взаимоотношения между управляющей и управляемыми
компаниями
Управляемая
Управляющая
Главный
специалист по
финансам
Управляющая
Главный
специалист по
финансам
Выдача распоряжений
Нормативный
документ,
определяющий
требования, которые
должен выполнять
специалист
управляемой
компании
Финансовый
директор
Управляемая
Генеральный
директор
Финансовый
директор
48

49.

Объединения (структура)
Сначала необходимо определиться, куда пойдем и что хотим.
Для владельца бизнеса в первую очередь нужен юрист и исполнительный директор.
Под определенные задачи подбирать персонал.
Имеет идею
бизнеса (цель),
декомпозирует на
подцели
Разрабатывает
график задач и
по ходу
набирает
персонал
Владелец
Исполнительный
директор
Юрист
Невозможно создать вечную структуру – если она замерла – значит, вы умерли.
Синхронно развивать подразделения (направления) – одновременно.
Синфазно развивать направления деятельности – действовать с некоторым
отставанием, опережением
49

50.

Субъекты оргструктуры
Структура управления должна быть реальной. Никаких
«подснежников», только реальный каталог субъектов.
Выделяются действительные и
мнимые элементы структуры
Выделяются руководители и
исполнители
ЛПР
•Исполнитель – любой, кому никто не
подчиняется, т.е. отвечает только за себя
(мотивационная оценка другая, т.е. его
результат зависит только от него;
исполнитель
исполнитель
исполнитель
исполнитель
Линейный
менеджер
исполнитель
•Транслятор команд – тот, кому подчиняется
хотя бы один линейный менеджер, т.е. команда
не выполняется напрямую, а транслируется.
исполнитель
Менеджертранслятор
•Линейные руководители – те, кому
подчиняются исполнители. Основа основ
любой компании: вся компания держится за
счет квалификации этих менеджеров.
(Президент управляющей компании – это
линейный менеджер).
50

51.

Субъекты оргструктуры
•Корректный транслятор – если является специалистом по тому уровню задач,
которые решает подразделение ему подчиненное.
•Некорректный транслятор – если хотя бы в одном из блоков задач, которые решают
его подчиненные не является специалистом. Тогда он задания не транслирует, а
передает и может осуществлять только частичный контроль. Полное управление
реализовывать не может.
*Руководители верхнего уровня всегда некорректные трансляторы. Поэтому они являются
предметом дополнительного обучения, переподготовки, дополнительного образования (второго,
третьего).
Интегральный
ЛПР
компенсатор
неопределенности
*Учить надо не тех, кто хочет, а кого надо и кто хочет.
Защита компании – это обучение, подготовка и
переподготовка линейного менеджмента.
исполнитель
Может быть
корректный и
некорректный
исполнитель
исполнитель
исполнитель
•Необходимо, чтобы деньги линейного менеджмента
были, как минимум, сопоставимы с 1 уровнем иерархии
(чтобы наверх «не лезли как тараканы» за деньгами, а
просеивались только лучшие из лучших
Линейный
менеджер
исполнитель
•Количество показателей у них в системе
стимулирования должно быть минимальным, у топменеджмента – максимальным.
исполнитель
Менеджертранслятор
•Линейный менеджмент при оптимизации последний
пойдет под нож.
51

52.

Субъекты оргструктуры
•Индивидуальный – например, доярка.
•Групповой – группа доярок.
•Индивидуально-групповой – группа доярок с бригадиром.
•Активный – который реализует комплекс
задач, которые надо реализовывать.
•Пассивный – является продолжением
реализации функционала другого человека, к
которому он прикреплен (секретарь,
помощник). Выполняет приказы и
распоряжения только одного человека,
занимается персональным обслуживанием
только 1 человека.
•Внешний – работа с внешним миром
(специалисты по продажам, маркетологи);
•Внутренний – работа с внутренними
подразделениями (бухгалтерия, финансы).
52

53.

Субъекты оргструктуры
К сотрудникам предъявляются различные требования, исходя из
характеристик работы:
Монотонная нагрузка (работа повторяющаяся, не
сопровождающаяся эмоциональными встрясками;
Импульсивная нагрузка.
Требования по психобиологическим нагрузкам;
Требования к коммуникативным способностям: корректный, некорректный
транслятор.
Задача руководителя – не подменять отдельных специалистов, а
создавать условия, чтобы они работали эффективно
*Задача HR – не пропускать наверх руководителей, не прошедших теста на логику;
*Самыми активными элементами, которые объединяются для достижения
групповых целей, являются не самые лучшие, а те, кто хотят быть главными (они
понимают, что они не лучшие);
*У одаренных людей по потенциалу способности к объединению хуже.
53

54.

Субъекты оргструктуры
Итого? Что это за «Итого»?
«Действительный» - «Мнимый»
«Активный» - «Пассивный»
«Руководитель» - «Исполнитель»
ЛПР, НКТ, КТ, менеджер среднего звена,
и т.п.
«Гру