«Руководить - это значит не мешать хорошим людям работать», 1966

«Мало знать себе цену, надо еще пользоваться спросом»

Выбор перспективной бизнес модели и миграция стратегической ценности бизнеса

Почему стоит акцентировать внимание на этих параметрах?

16.97M

Категории:

Финансы

Менеджмент

Стратегический финансовый менеджмент

1.

Евгений Плаксенков
Стратегический финансовый менеджмент

2. Quo vadis?

1.1.Родить
Родитьидею
идею
2.2.Построить
Построитьмодель
модельуправления
управления
3.3.Вырастить
Выраститьфинансовое
финансовоедерево
дерево
BIS DAT QUI CITO DAT

3. Личный выбор

4. «Руководить - это значит не мешать хорошим людям работать», 1966

Петр Леонидович Капица и
Александр Исаевич Солженицын

5. «Мало знать себе цену, надо еще пользоваться спросом»

6.

Античный философ Демокрит
«Образование есть
украшение для счастливых
и убежище для
несчастных»

10. Три ваших звезды

11. Потоки и счастье

Михай Чиксентмихайи
Михай Чиксентмихайи (Mihaly Csikszentmihalyi) - профессор психологии,
бывший декан факультета Чикагского университета, известный по своим
исследованиям тем счастья, креативности, субъективного благополучия и
весёлости, однако более всего известен за свою идею «потока» - потокового
состояния, изучаемого им в течение нескольких десятилетий.
Автор нескольких бестселлеров и более чем 120 статей для журналов и книг.
Его считают одним из наиболее широко цитируемых психологов
современности в нескольких областях, относящихся к психологии и бизнесу.

12. Лучшая мотивация к развитию

13. 14. Вопросы для обсуждения

1. Выбор перспективной бизнес модели и
миграция стратегической ценности бизнеса
2. Драйверы стратегической стоимости
предприятия и принятие решения в
условиях неопределенности
3. Критерии успеха и выгоды стейкхолдеров
4. Цена рисков и управление возможностями
5. Финансовый EXIT и развитие

15.

16.

Некоторые реперные информационные точки
Стратегический консалтинг
Информационноаналитические агентства
Big 4 (Аудиторы)
Рейтинговые
агентства

17. Тренды и вызовы

Финансовая
архитектура
Тренды и вызовы
State capitalism
Онлайн сфера
Дефицит
ресурсов
Урбанизация
Глобализация
Изменение
климата
Экологически
чистые
технологии
производства
Позиции
быстроразвивающихся
стран
Демографические
сдвиги
Инвестиции в
новые рынки
Внутрирегиональная
торговля
Технологические
инновации
Здравоохранение

18. Тренды и вызовы

Экономические
ские
е
ч
и
т
и
Пол
Соци
ал
Финансовая
архитектура
State capitalism
Позиции
быстроразвивающихся
стран
Глобализация
Тренды и вызовы
Внутрирегиональная
торговля
ьно-д
емог
рафи
ческ
Урбанизация
Инвестиции в
новые рынки
Демографические
сдвиги
Дефицит
ресурсов
Здравоохранение
Изменение
климата
Эко
лог
иче
ск
Экологически
чистые
технологии
производства
Технологические
инновации
Онлайн сфера
ие
еские
ч
и
г
о
л
о
Техн
ие

19.

Систематизация: Summa summarum
MBO
TQM
BSC

20.

Систематизация: Summa summarum
MBO
TQM
BSC

21.

BSC, 5 Forces, PEST
Заменители
К
П
Ф
Л
Новые игроки
Экономика
Клиенты
Поставщики
Технология
Общество
Политика
2
1

22. Четыре главных портфеля

Клиенты
Процессы
Сотрудники
Деньги
Платформы
Распределенная
сеть
Партнерство и
экосистема
Оценка
Обучение
пользователей
Добавленная
стоимость
Стейкхолдеры
Поток
финансирования
Трансформация
товаров и услуг
Передовые
технологии
Команда
Инвестиционный
поток
Потребности
Продукты
Каналы
Управление
проектами
Лидер
Операционный
поток
Управление
рынком
Управление
операциями
Управление
талантами
Управление
финансами

23. Выбор перспективной бизнес модели и миграция стратегической ценности бизнеса

• Генри Чесбро:
Открытость Х Масштаб => Использование
внешних инноваций (см. адаптивная модель)
• 16 архитипов MIT: Права на активы Х Типы
активов
• Адриан Сливотски: Миграция ценности
• 55 шаблонов: Оливер Гассман, Каролин
Фрэнкербергер, Микаэла Шик
• Шаблон А.Остельвальдера и И.Пинье

24. Ориентиры – 23 ноября 2016 года

25. Фазы миграции ценности

• Приток ценности. Компания, бизнес-модель которой лучше
других удовлетворяет потребности потребителей.
• Стабильность . В настоящее время нет серьезных изменений в
предпочтениях потребителей.
• Отток ценности. Изменение приоритетов потребителей

26.

Идентификация
драйверов успеха
• Эпоха производства - продукт
• Эпоха маркетинга – бренд
• Эпоха клиента - расширение прав и
возможностей клиентов (сustomer
empowerment)

27.

Продукт / Услуги
Неоспоримые преимущества
Измерение успеха
Создана
добавленная
стоимость
Риск
Лояльны
Рекомендуют
другим клиентам
Ожидания
удовлетворены
В поисках
Риск
Лояльны
Ожидания
не
удовлетворены
Ушли
В поисках
Риск
Неудовлетворены Удовлетворены
Процесс
Восхищены

28.

Внутренние ограничения бизнеса
Рост
Прибыль
Контроль

29. Миграция ценности и бизнес-модель

Миграция ценности и бизнесмодель
Бизнес-модель –
механизм создания
ценности
Механизм миграции
ценности

30. Механизм миграции ценности

Миграция ценности от устаревших бизнесмоделей к новым, лучше удовлетворяющих
потребности клиентов

31. Удержание ценности

Составление карты изменяющихся
предпочтений потребителей.
Постоянное внимание конкурентам.
Новые игроки часто создают волну
миграции ценности.
Определение новых бизнес-моделей и
сравние их с существующими.
Построение новой бизнес-модели, которая
позволит удерживать созданную
ценность.
Предпочтения
потребителей
Бизнес
модель

32. ЧТО ДЕЛАТЬ?

Вопрос:
ЧТО ДЕЛАТЬ?

33.

34.

35.

Аналитический
уровень
Financial
Analysis
CAPEX
WCM
GR
Стратегический
уровень
Business Valuation
VM/B
(Оценка бизнеса)
WACC
(финансовый анализ)
AT
ROI
CV
CPI
NPV
IRR
FL
CR
SV
SPI
PBP
DPBP
PI
ASSETS
COSTS
Контроллинговый
уровень
Controlling
(контроллинг)
Инфраструктурный
уровень
Risk Management
(Управление рисками)
CAPITAL
REVENUE
HEDGING
SENSITIVITY
ANALYSIS
FINANCIAL
MARKET
ANALYSIS
RISK
ASSESSMENT
Инвестиционный уровень
Capital
Budgeting
(планирование
инвестиций)
Операционный
уровень
Project Cost
Management
(Управление затратами
проекта)
GDP
CPI
Ur
FX

36.

Грани финансового менеджмента
Аналитический
Операционный
Инвестиционный
Контроллинговый
Стратегический
Инфраструктурный
01/14/13

37.

Капитализация
V
Price / Book Value
Капитализация
Капитал
Прибыль
Капитал
P/B
ROE
Х
Х
NA
Капитал
(чистые активы)
Капитализация
Прибыль
P/E
Price / Earnings ratio
Прибыль
Активы
Прибыль
Выручка
ROA
ROS
Х
Х
Активы
Капитал
FL
AT
Выручка
Активы

38. Грани финансового менеджмента

Аналитический
Операционный
Инвестиционный
Контроллинговый
Стратегический
Инфраструктурный
01/14/13

39. АНАЛИТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

40. График безубыточности

Выручка
$
Зона прибыли
Полные затраты
Точка
безубыточности
Постоянные затраты
Зона убытка
Объем реализации
40

41. Доходы компании

Ценообразование

42.

Финансовая пирамида
П – прибыль
В – выручка
А – активы
К – капитал

43.

44.

Эффект рычага

45.

46.

SV
NPV
NPV
MB
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
NPV
SV
MB
ROE
ROA
ROS
Х
Х
Х
Х
Eq
P/E
NPV
FL
AT
TAX, WACC, CAPEX/WC
NPV
NPV
NPV
S.V.A.
NPV
NPV
ROE
ROA
ROS
Х
Х
Eq
P/E
Х
Х
Sales, Growth, EBITDA
FL
AT

47. ОПЕРАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Проектный уровень
ОПЕРАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

48.

Управление стоимостью проекта
CV = EV – AC
CPI = EV / AC
SPI = EV / PV
SV = EV – PV
Стоимость
(Cost)
Сроки
(Time)
Содержание
(Scope)

49.

CV (Cost Variance) – отклонение по
стоимости: CV =
EV – AC
CPI (Cost Performance Index) –
индекс выполнения бюджета:
CPI = EV / AC
SPI (Schedule Performance Index) –
индекс выполнения календарного
плана: SPI
= EV / PV
SV (Schedule Variance) – отклонение по
срокам: SV = EV
– PV
Planned Value (PV) – плановый
объем, плановая стоимость
запланированных работ
Earned Value (EV) – освоенный
объем, плановая стоимость
выполненных работ
Actual Cost (AC) – фактическая
стоимость выполненных работ

50. Проект «Ремонт: завершение этапа»

CV = EV – AC =
SV = EV – PV =
CPI = EV / AC =
SPI = EV / PV =
Planned Value (PV) = 90
Earned Value (EV) = 80
Actual Cost (AC) = 100

51.

Показатель эффективности выполнения
To Complete Performance Index
TCPI = (BAC* – EV) / (BAC – AC)
Если TCPI > 1, то выполнение оставшегося объема работ требует больших
средств, чем есть в бюджете. В этом случае необходимо либо увеличить
производительность, либо сократить оставшийся объем работ.
Если TCPI < 1, то проект можно закончить с меньшими затратами, чем было
запланировано. Появляется возможность расширить качество или
прибыльность продукции или же сохранить оставшиеся средства на будущее.
*BAC (Budget at Completion) – бюджет по завершении
51

52. ИНВЕСТИЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

53.

54.

Критерии привлекательности
CF

55.

Критерии оценки эффективности
инвестиционных проектов
Период окупаемости
Дисконтированный период окупаемости
Чистая приведенная стоимость
Индекс доходности
Внутренняя норма доходности

56.

Финансовый профиль проекта
NPV
PBP
DPBP
I

57. Типичные ошибки

58. КОНТРОЛЛИНГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

59.

Виды центров ответственности
Центр доходов
Центр затрат
Центр прибыли
Центр инвестиций
Центр управления стоимостью бизнеса
59

60. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

61.

Подходы к формированию стоимости
Затратный
подход
Сравнительный
(рыночный)
подход
Доходный
подход

62. Драйверы

63. Почему стоит акцентировать внимание на этих параметрах?

Драйверы стоимости компании:
•Выручка – показатель монетизации идеи
•Темп роста выручки – показатель потенциала
•Операционная прибыль – смысл бизнеса
•Стоимость капитала – интерес инвестора
•Налоги – влияние бизнес-среды
•Инвестиции – «входной билет»

64.

Модель SVA
Доход
Операционная
рентабельность
Темпы
роста
Стоимость капитала
Налоги
Инвестиции:
-CAPEX
-WC

65. ИНФРАСТРУКТУРНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

66. 67. Аналитическая база

Настоящее
Прошлое
Аналоги
Будущее
Эталоны

68. Четыре главных потока

69. Q&A

Q&A

English Русский Правила