Performance management для сотрудника

1.

Performance
Management
для Сотрудника

2.

Общий цикл Performance Management
Цели
полугодовые/квартальные
• бизнес цели
• цели по развитию
1 раз в год
6
Решения по
пересмотру
зп и продвижению
Полугодовая
Сотрудник
и руководитель
2
Постановка
целей
5
2
Обратная связь,
карьерные диалоги,
планы по развитию
Регулярное ревью
реализации целей
4
Полугодовая
ABCDE
1
Калибровка оценок
по уровням
должностей и
финальный
рейтинг
Ежеквартально/
ежемесячно
3
Промежуточная оценка
результатов
по целям
Полугодовая
Сотрудник и Руководитель

3.

1. Постановка
целей
3
Весь процесс Performance Management начинается
с постановки целей. Половина успеха команды
лежит в целеполагании.
Когда мы формулируем
для себя цели:
Задаем вектор в ежедневных задачах.
Выделяем приоритеты, которые помогают прийти
к результату..
Создаем прозрачность в команде, потому что знаем
чем занимаются другие сотрудники в команде.
Можем координировать действия всей команды
целиком, то есть команда работает более слаженно
и двигается к командной цели увереннее.
Синхронизируем ожидания с обеих сторон: сотрудник
учится в процессе выполнения цели, а компания растёт
за счёт достигнутого результата.

4.

1.1 Кто мне поставит цель?
Наиболее активная роль
в этом процессе принадлежит сотруднику.
4
1
Вы инициируете обсуждение и согласование
целей с руководителем. А затем надо внести
утвержденные цели в систему.
2
В процессе согласования цели могут быть
переформулированы или заменены.
Это всегда вопрос обсуждения.
3
Цели включают в себя бизнес-задачи
и цели на развитие.

5.

1.2. На что ориентироваться
при постановке целей?
Постановка целей — прежде всего, это диалог с руководителем.
Вопросы, которые я должен себе задать перед тем, как поставить
цель:
?
?
К каким
результатам это
приведёт
Почему эта цель
действительно
важна
?
Как я помогаю
своей команде
?
?
Как измерить
результат
Любая цель — это вектор движения. Важно, чтобы цель вела к осознанному результату.
5

6.

1.2. На что ориентироваться
при постановке целей?
Правила постановки целей:
Цели ставятся по принципу SMART. Цели
должны быть конкретными, измеримыми,
достижимыми, уместными, и иметь сроки
выполнения.
6
Сотрудник и Руководитель одинаково понимают
поставленные цели.
Количество целей не более 7.
Помимо бизнес-целей устанавливаются
развивающие цели с учётом плана и желаемого
вектора профессионального роста сотрудника.
У каждой цели есть свой вес, который
соответствует значимости задачи.
Цели можно ставить на любой срок в пределах
6 месяцев: месяц, квартал, полугодие.
У вас есть все ресурсы и возможности,
чтобы влиять на выполнение цели.
Итоги достижения целей подводятся каждые
6 месяцев на оценке, а промежуточные
обсуждения
и корректировки не реже, чем 1 раз в квартал.

7.

1.3. Как поставить цели на развитие?
В первую очередь определитесь хотите ли вы развиваться как эксперт или вам важен вертикальный
рост. Следующим шагом важно понять, какие компетенции важно развивать в выбранном
направлении
Выберите не более 2-3 компетенций для развития, чтобы концентрировать усилия.
При составлении плана развития пользуйся принципом 70 – 20 – 10, и обязательно обсуди твои цели
на развитие с руководителем.
7
70%
20%
10
%
Развитие в
задачах на
рабочем месте
Обучение
у других
Формальное
обучение

8.

1.4.
8
Примеры бизнес-целей
1
За Q1 и Q2 довести покрытие кода
<конкретного сервиса> автотестами до 80%.
2
За Q1 снизить time to first byte <конкретного
API endpoint> до 50ms.
3
Провести рефакторинг <конкретного
компонента или сервиса> для сокращения
Lead Time / Time to Market.
4
Увеличение стабильности продукта
(crash rate) в течение полугода.
5
Сокращение времени развертывания
в два раза в течение 1 мес.
6
За Q2 довести p90 времени реакции
на инциденты с базами данных
до 10 минут.

9.

1.5. Как внести цели
в систему Feedback?
В системе https://feedback.mail.ru/ добавить новую цель
очень просто.
9
1
Заходим в систему и нажимаем кнопку
«Добавить».
2
Заполняем поля и сохраняем цель.
3
Отправляем цели на согласование руководителю.
Это нужно сделать обязательно, потому что
иначе цели не активируются в системе.

10.

2. Встречи
One-To-One
10
Всё, что связано с достижением цели,
с обсуждением проблем на пути к цели,
обсуждайте на встречах One-To-One
со своим руководителем. На этих
встречах вы синхронизируете свой
текущий прогресс с изначальным
планом.

11.

Для того, чтобы встречи были
продуктивными, они должны быть:
1
2
11
Регулярными
В удобное для обеих сторон время
3
Сфокусированы на актуальных проблемах
3
Иметь follow up с закрепленными
договоренностями и планом действий

12.

Отсюда получается следующий список
вопросов встречи:
? Каков текущий статус?
? Какие есть трудности блокеры в текущей работе или на пути к цели?
И как их решить?
? Есть ли отклонения от плана и что могло их вызвать?
? Какая помощь от руководителя необходима для достижения цели?
? Что в текущей работе или процессе хотелось бы поменять?
12

13.

Безусловно, зачастую нам просто необходимо
поговорить по душам. Такое общение обязательно
должно остаться в One-To-One встречах,
при этом обсуждение целей не должно быть
отчётом, а скорее быть ещё одним элементом
повестки для открытого диалога.
Чтобы отслеживать статус по достижению
цели, проводите такие встречи
ежемесячно или ежеквартально.
13

14.

2.1. Почему необходима
такая встреча?
Промежуточные встречи помогают ответить на вопрос:
?
«Успею ли я довести цель до логического конца?»
В этот момент следует подвести промежуточные итоги, чтобы
убедиться, что прогресс действительно имеет нужную динамику.
Также это упражнение поможет подготовиться к процессу Performance
Review, где нужно будет предоставить все финальные итоги достижений.
Кроме этого, часть целей может стать неактуальной, могут появиться новые цели.
14

15.

2.2.
А если цели не достигаются?
Наш бизнес очень динамичный, всё постоянно меняется.
Поменяться могут и приоритеты компании.
Какие-то цели не всегда удается довести до 100%, и это
нормально.
Тем не менее, если происходят изменения или у вас не
получается достичь цели, то обязательно обсудите это с вашим
руководителем:
Проговорите затруднения на встрече с руководителем.
Поменяйте цели / критерии / сроки, если необходимо.
Актуализируйте цели в случае смены курса компании / подразделения / команды.
15

16.

3. Полугодовая
оценка
результатов
Оценка в Performance Management
имеет полугодичный цикл. В начале
мы ставили цели, посередине делали
срез и убеждались, что движемся в
верном направлении, а в конце мы
подводим результаты.
Подведение результатов
начинается с самооценки в
системе Feedback.
16

17.

3.1.
Самооценка
Используем Feedback.mail.ru:
17
Кнопка
Оценит
ь
— для уже заведенных целей.
Кнопка
Добавить цель
По каждой цели необходимо внести
%
отправить на утверждение руководителю.
— для достижений, которые не были зафиксированы
ранее, но про них важно сказать.
выполнения и комментарий, а затем,

18.

Все ответы и комментарии уйдут на
изучение к твоему руководителю. После
ознакомления и калибровки рейтингов, твой
руководитель поставит тебе встречу, где вы
обсудите результаты.
18

19.

3.2.
Калибровка
На этом этапе происходит
синхронизация компетенции
сотрудника с текущей должностью.
Калибровка происходит сразу после того, как руководители
изучили достижения всех членов команды за предыдущие
полгода и выставили рейтинги всем сотрудникам.
19

20.

3.3.
20
Как выглядит процесс калибровки?
Организуется встреча, на которой командой руководителей совместно сравниваются
рейтинги сотрудников одной роли и одного уровня квалификации
(например, разработчики middle – 1 группа, разработчики senior – 2 группа,
стажеры и junior разработчики – 3 группа)
Задача каждого руководителя на встрече защитить рейтинги А и В и пояснить D и E.
Финальное решение по рейтингам принимает руководитель подразделения
Итог встречи: утвержденный список рейтингов сотрудников, с которым согласны
все руководители

21.

3.4.
Выставление рейтинга: A B C D E
Каждому сотруднику по итогам полугодия присваивается рейтинг.
Этот рейтинг — оценка по итогам работы до следующей оценки.
Поэтому стоит воспринимать его как ориентир для стратегии развития.
Результаты рейтинга учитываются при составлении индивидуального
обучения и развитию карьеры
21
A
— Исключительный
D
— Нуждается в улучшении
B
— Превосходит ожидания
E
— Не соответствует должности
C
— Соответствует ожиданиям

22.

Исключительный
Превосходит
ожидания
Соответствует
ожиданиям
Нуждается
в улучшении
Не соответствует
должности
A
B
C
D
E
• Сотрудник
демонстрирует
оптимальный
уровень
выполнения целей
(90% - 105%)
• Ответственный
и надежный член
команды
• Соответствует
требованиям к роли
• Стремится к
профессиональном
у развитию
• Сотрудник
нуждается
в повышении
результативности
• Цели выполнены
не полностью (90%
и ниже)
• Сотрудник
нуждается
в периодическом
контроле, допускает
ошибки
• Может оказывать
негативное влияние
на атмосферу
в команде
• Ролевая модель для
команды
• Выполняет все
задачи
на исключительном
уровне
• Вносит значительный
вклад в развитие
бизнеса
• Лидер значимого в
масштабах бизнеса
проекта
• Регулярно берет
новые задачи
в дополнение
к основным
обязанностям
• Все цели выполнены
или перевыполнены
(120% и выше)
До 5% сотрудников
22
• Сотрудник
регулярно
демонстрирует
выдающиеся
результаты
и уровень
компетенций
• Все цели
выполнены или
перевыполнены
(105% - 119%)
• Помимо основных
обязанностей берет
на себя доп нагрузку
за рамками своей
роли
• Оказывает
положительное
влияние
на атмосферу
в команде
• Цели выполнены
ниже 30%
• Сотрудник
не выполняет
самостоятельно
свои обязанности
• Не заинтересован
в улучшении
показателей
• Не демонстрирует
потенциал
к развитию
• Может оказывать
негативное
влияние на
атмосферу
в команде

23.

3.5. Обратная связь по итогам оценки
После утверждения рейтингов
на калибровке руководитель
проводит встречи с каждым
сотрудником, на которой проходит
обсуждение итогов проделанной
работы.
23