Область для развития 1: работа с ошибками, уровень самостоятельности, права и полномочия лидеров, помощников лидеров

1.

ЧАСТЬ 2/3. ОБЛАСТЬ ДЛЯ РАЗВИТИЯ 1: РАБОТА С ОШИБКАМИ, УРОВЕНЬ
САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ, ПРАВА И ПОЛНОМОЧИЯ ЛИДЕРОВ, ПОМОЩНИКОВ ЛИДЕРОВ И
ОПЕРАТОРОВ
ПРОБЛЕМАТИКА, ОБНАРУЖЕННАЯ В ПРОЦЕССЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
23/23
100%
3
3. Отсутствуют единые алгоритмы действий для операторов для всех базовых кейсов, в разных командах тоже алгоритмы бывают разные, а
внутри команд не все понимают локальные правила (например, могут считать, что согласовывают, чтобы перестраховаться, а на самом деле
это обязательно)
Примеры:
-нет полного алгоритма возврата для всех случаев
-что делать, если на покупательскую линию звонит соискатель
-когда нести баг в чат, а когда нет
-в каких случаях начислять купоны
-в Чат бот Доставка можно отвечать покупателю не сразу
3) 23 из 23 (или же 100%) интервьюируемых сотрудников, которых спросили о данной проблеме, подтвердили её наличие

2.

ЧАСТЬ 3/3. ОБЛАСТЬ ДЛЯ РАЗВИТИЯ 1: РАБОТА С ОШИБКАМИ, УРОВЕНЬ
САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ, ПРАВА И ПОЛНОМОЧИЯ ЛИДЕРОВ, ПОМОЩНИКОВ ЛИДЕРОВ И
ОПЕРАТОРОВ
ПРОБЛЕМАТИКА, ОБНАРУЖЕННАЯ В ПРОЦЕССЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
5. Работа с ошибками по всей ГЛ: нет сбора статистики по всем ошибкам в одном месте, из-за чего ни у кого нет полной картины. Разбор
ошибок операторов локально и глобально во всём управлении не ведётся по Черному ящику, не выявляются систематические ошибки, не
принимаются решения об изменениях в системе или массовом дообучении сотрудников. В результате, используемые методы борьбы с
ошибками недостаточно эффективны

3.

ОБЛАСТЬ ДЛЯ РАЗВИТИЯ 3: ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ (ОС) О РЕЗУЛЬТАТАХ РАБОТЫ,
ЗНАЧИМОСТЬ РОЛИ ОПЕРАТОРА
ПРОБЛЕМАТИКА, ОБНАРУЖЕННАЯ В ПРОЦЕССЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
27/38 1 14. Многим операторам не хватает систематической всесторонней ОС об их работе и по результатам обучения. У сотрудников нет
целостного понимания, хорошо ли они справляются, потому что им лишь точечно указывают на ошибки
71%
1) 27 из 38 (или же 71 %) интервьюируемых сотрудников, которых спросили о данной проблеме, подтвердили её наличие

4.

ЧАСТЬ 1/2. ОБЛАСТЬ ДЛЯ РАЗВИТИЯ 6: ПЕРЕГРУЗ, ВЫГОРАНИЕ ЛИДЕРОВ, ПОМОЩНИКОВ
ЛИДЕРОВ И ОПЕРАТОРОВ
ПРОБЛЕМАТИКА, ОБНАРУЖЕННАЯ В ПРОЦЕССЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
1
39/41 95%
9/10 2
90%
22. Операторы перегружены, присутствуют регулярные переработки. Во многих командах продвигают «культ
переработок»(«часть команды, часть корабля»), оказывая моральное давление на тех, кто отказывается («возьмём тебя на
карандашик», «сделаем выводы»)
23. При текущем уровне нагрузки, системе мотивации и формате встреч/обучения сотрудники не имеют возможности
посещать и/или не видят ценности в посещении встреч с другими направлениями, прохождении обучения
1) 39 из 41 ( или же 95 %) интервьюируемых сотрудников, которых спросили о данной проблеме, подтвердили её наличие
2) 9 из 10 ( или же 90 %) интервьюируемых сотрудников, которых спросили о данной проблеме, подтвердили её наличие

5.

ОБЛАСТЬ ДЛЯ РАЗВИТИЯ 8: СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ
ПРОБЛЕМАТИКА, ОБНАРУЖЕННАЯ В ПРОЦЕССЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
13/15 3 33. При действующем вводном обучении и адаптации новые сотрудники выходят на работу недостаточно обученными.
При этом сбора ОС и анализа, достигает ли обучение цели, нет*
87%
6/6 4 34. Не совсем совпадают требования к написанию ответов на обращения во вводном обучении и то, как возможно писать
на рабочем месте. Также у разных обучаторов бывают разные субъективные критерии оценивания написания ответов*
100%
3) 13 из 15 ( или же 87 %) интервьюируемых сотрудников, которых спросили о данной проблеме, подтвердили её наличие
4) 6 из 6 ( или же 100 %) интервьюируемых сотрудников, которых спросили о данной проблеме, подтвердили её наличие
* Не входило в контекст проекта

6.

ЧАСТЬ 2/7. ОБЛАСТЬ ДЛЯ РАЗВИТИЯ 10: ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ГОРЯЧЕЙ ЛИНИИ С
ДРУГИМИ УПРАВЛЕНИЯМИ
ПРОБЛЕМАТИКА, ОБНАРУЖЕННАЯ В ПРОЦЕССЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
4/4 4 45. Некоторые подразделения не своевременно доносят информацию об изменениях до ГЛ
100%
4) 4 из 4 ( или же 100 %) интервьюируемых сотрудников, которых спросили о данной проблеме, подтвердили её наличие

7.

ЧАСТЬ 6/7. ОБЛАСТЬ ДЛЯ РАЗВИТИЯ 10: ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ГОРЯЧЕЙ ЛИНИИ С
ДРУГИМИ УПРАВЛЕНИЯМИ (ЛОЯЛЬНОСТЬ)
ПРОБЛЕМАТИКА, ОБНАРУЖЕННАЯ В ПРОЦЕССЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
25/25 1
100%
56. Операторам часто бывают непонятны акции, скидки, так как они написаны "на языке Лояльности”, иногда новости об
их запуске опаздывают ("узнаёшь от покупателя", что акция запущена), не содержат ответы на все вопросы, возникающие
у покупателя. При этом акции и скидки бывают недоработаны и непродуманы, что приводит к недовольству покупателей
Пример:
- возникли проблемы с акцией, для участия в которой необходимо было приобрести 2,5 кг манго. Изначально не были продуманы случаи,
если покупатель заказал 2,5 кг, а в заказ собрали, например, 2,3 кг
1) 25 из 25 ( или же 100 %) интервьюируемых сотрудников, которых спросили о данной проблеме, подтвердили её наличие

8.

ЧАСТЬ 7/7. ОБЛАСТЬ ДЛЯ РАЗВИТИЯ 10: ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ГОРЯЧЕЙ ЛИНИИ С
ДРУГИМИ УПРАВЛЕНИЯМИ (ТЕХНОЛОГИ)
ПРОБЛЕМАТИКА, ОБНАРУЖЕННАЯ В ПРОЦЕССЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
29/29 1
100%
57. ГЛ сложно взаимодействовать с технологами: некоторые технологи долго отвечают, зачастую игнорируют вопросы от
операторов. Также есть технологи, которые взаимодействуют исключительно через почту и своих помощников, что
негативно влияет на скорость предоставления ответов покупателям
1) 29 из 29 ( или же 100 %) интервьюируемых сотрудников, которых спросили о данной проблеме, подтвердили её наличие

9.

ЧАСТЬ 1/2. ОБЛАСТЬ ДЛЯ РАЗВИТИЯ 11: ИНФОРМАЦИЯ, СИСТЕМА ОПОВЕЩЕНИЯ
ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ
ПРОБЛЕМАТИКА, ОБНАРУЖЕННАЯ В ПРОЦЕССЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
54/56 1
96%
58. Сотрудники ГЛ, особенно новички, перегружены большим количеством информации, нужно знать всё и обо всём, при этом
информация постоянно меняется. Вместо решений по автоматизации, эффективной и удобной навигации, умного поиска,
разделения на разные линии и удобных новостей используется голова сотрудника. Как следствие, "сотрудники знают всего
понемногу с кучей пробелов", тратится много времени на поиск информации в процессе работы над обращением, часто
случаются ошибки. Операторам приходится особенно сложно и долго работать с техническими вопросами и багами
59. Для многих сотрудников система оповещения об изменениях в компании неудобна, несвоевременна, бывает сложно
2 разобраться, но все «просто привыкли»
43/47 91%
В частности:
- слишком много чатов, которые ещё и меняются, есть неактуальные
- информация может дублироваться в разных каналах, иногда новости опаздывают ("узнаешь от покупателя"), бывают неполными или
написанными сложным языком, в каналы Информации и Эхо ГЛ постят информацию разной степени важности без маркировки
- лидеры не всегда доносят информацию до операторов. При этом на собраниях не всегда ведутся протоколы, чтобы можно было прочитать,
если пропустил
- в 1С часто указаны некорректные контакты Розницы и Мили, отсутствуют номера сотрудников перкарни, дарккитчен, рыбной витрины и т.п.
1) 54 из 56 ( или же 96 %) интервьюируемых сотрудников, которых спросили о данной проблеме, подтвердили её наличие
2) 43 из 47 ( или же 91 %) интервьюируемых сотрудников, которых спросили о данной проблеме, подтвердили её наличие

10.

ЧАСТЬ 2/2. ОБЛАСТЬ ДЛЯ РАЗВИТИЯ 11: ИНФОРМАЦИЯ, СИСТЕМА ОПОВЕЩЕНИЯ
ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ
ПРОБЛЕМАТИКА, ОБНАРУЖЕННАЯ В ПРОЦЕССЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
20/32 3 60. Информация в Базе знаний недостаточно часто обновляется, по некоторым вопросам бывает неполная
63%
Примеры:
- структура ГЛ не регулярно обновляется
- отсутствует список для операторов, к кому по каким вопросам обращаться в работе (“ты вышел на работу, а у тебя только список
магазинов")
- отсутствует актуальная спецификация фров
4 61. Неудобные навигация и поиск в условиях избыточной информации: некоторым сотрудникам трудно и долго искать
13/24 54% информацию в Базе знаний, если они уже не знают, где она находится и неудобно искать информацию по чатам. Как следствие,
время обработки обращений увеличивается
5 62. Избыточное количество типов, тегов, которые ещё и постоянно меняются, что перегружает операторов. Могут встречаться
27/31 87%
устаревшие, помеченные "на удаление", некоторые непонятны интуитивно ("вроде меняют, но логичнее не становится")
3) 20 из 32 ( или же 63 %) интервьюируемых сотрудников, которых спросили о данной проблеме, подтвердили её наличие
4) 13 из 24 ( или же 54 %) интервьюируемых сотрудников, которых спросили о данной проблеме, подтвердили её наличие
5) 27 из 31 ( или же 87 %) интервьюируемых сотрудников, которых спросили о данной проблеме, подтвердили её наличие

11.

ЧАСТЬ 1/2. ОБЛАСТЬ ДЛЯ РАЗВИТИЯ 12: АВТОМАТИЗАЦИЯ, ТЕХНИЧЕСКИЕ
РЕШЕНИЯ
ПРОБЛЕМАТИКА, ОБНАРУЖЕННАЯ В ПРОЦЕССЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
2 64. Недостаточная автоматизация на всей ГЛ
21/22 95%
Примеры/кейсы:
- подсчёт и верификация з/п вручную
- распределение обращений по операторам вручную в команде CRM
- отчеты помощников лидеров (настройка в 1С каждый раз заново вручную; формирование отчета-светофора ежечасно вручную и пр.)
- оператор не видит, если не зайдёт в админку, что покупатель уже общался в Боте
- посмотреть, как выглядит у покупателя в приложении акция нельзя
- игра «Путешествие по Лояльности» есть у покупателя, но её нельзя посмотреть оператору
- чтобы проверить, входит ли адрес в зону доставки, нужно отдельно все разные службы доставки проверять
1) 19 из 21 ( или же 90 %) интервьюируемых сотрудников, которых спросили о данной проблеме, подтвердили её наличие
2) 21 из 22 ( или же 95 %) интервьюируемых сотрудников, которых спросили о данной проблеме, подтвердили её наличие

12.

ЧАСТЬ 1/3. ОБЛАСТЬ ДЛЯ РАЗВИТИЯ 13: СИСТЕМА МОТИВАЦИИ
ПРОБЛЕМАТИКА, ОБНАРУЖЕННАЯ В ПРОЦЕССЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
35/38 1
92%
67. Система мотивации операторов не оптимальна: нет мотивации на качество, есть потолок по оплачиваемым
обращениям (отсутствие мотивации на сверхрезультат), скрытый штраф за завал, текущая индивидуальная доплата за
сверхурочные транслируется как командная мотивация, не учитываются обещания (результат - нет повторяющихся
обращений, скорость, отсутствие необработанных обращений).
Другие примеры:
- для разных источников разная доплата за выходы на подработку, поэтому некоторых уровень оплаты за доп. смены и подработки не
мотивирует выходить: в частности, операторы CRM и Поинтера не замотивированы выходить на подработки на другие линии
- у ГЛ для курьеров "не косячь, тогда премия будет" - не мотивирует на сверхрезультат, а мотивирует просто не совершать ошибки; доп.
задачи, которые могут занимать половину рабочего времени, не влияют на мотивацию
- не предусмотрена финансовая мотивация за наставничество в командах, где это практикуется
- новенькие получают только оклад, даже когда уже набирают выше минимума и со всеми борются с завалами
- интенсивность источников не учитывается в системе мотивации
- некоторые операторы чувствуют себя не в безопасности, так как нигде не прописано, сколько обращений они должны делать, нигде не
прописана их мотивация
1) 35 из 38 ( или же 92 %) интервьюируемых сотрудников, которых спросили о данной проблеме, подтвердили её наличие

13.

ОБЛАСТЬ ДЛЯ РАЗВИТИЯ 14: ШАБЛОННОСТЬ ОТВЕТОВ ОПЕРАТОРОВ
ПРОБЛЕМАТИКА, ОБНАРУЖЕННАЯ В ПРОЦЕССЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
12/13 2 74. Методы борьбы с шаблонностью ответов операторов (требование писать всё от руки, запрет на использование одинаковых
формулировок) приводят просто к большему количеству шаблонов, качество ответов не повышается. Как следствие, операторам
92%
приходится спрашивать других, как они переформулировали один и тот же ответ, некоторые могут писать "как Мастер Йода”,
неестественно переставляя слова местами. В некоторых случаях запрет на использование шаблонов может быть не
ориентированным с т.з. ценности для клиента
Примеры:
-
там, где нужна просто инструкция (вопросы технического характера вроде “как применить купон?”)
-
во время завалов
-
при ответах на однотипные вопросы вроде “где мой заказ?"
2) 12 из 13 ( или же 92 %) интервьюируемых сотрудников, которых спросили о данной проблеме, подтвердили её наличие