Организационные патологии. Тема 10

1.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
ПАТОЛОГИИ
ТЕМА 10

2.

ПЛАН
1. Понятие организационной патологии, болезни
организации. Процесс развития
организационной патологии.
2. Типы организационных патологий.
3. Симптомы и синдромы организационных
патологий. Диагностика организационных
патологий.

3.

2 ПОДХОДА К ОРГПАТОЛОГИИ
• 1 подход: патология как отклонение от нормы.
Ограничение подхода: что есть норма? Кто
определяет норматив? (e.g. Текучесть кадров для
определенных организаций это патология, а для
каких-то – необх. условие существования)+
абсолютного здоровья не бывает
• 2 подход: патология как дисфункция. Дисфункция в
данном случае означает целенедостижение. Т.е.
серьезные сбои и их неискоренимые причины в
функционировании организации.

4.

«ЗДОРОВАЯ» И «БОЛЬНАЯ»
ОРГАНИЗАЦИЯ
• Болезнь – отклонение от нормального
функционирования организации как целого.
• Причина - организационный процесс со своей
внутренней логикой и закономерностями течения
=> болезнь.
4

5.

ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Болезни роста
Организационные
патологии
5

6.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПАТОЛОГИЯ
• возникает в результате нарушения
системных взаимодействий нормальных
процессов организации.
• не существует четкого и жесткого
барьера между жизнеспособной и
«больной» организацией:
организационная патология является
естественным продуктом нормальной
жизнедеятельности организации и
развивается в ней постепенно.
6

7.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГПАТОЛОГИИ
• Охватывают всю или большую часть организации
• Является итогом естественных процессов
• Представляет собой определенное целостное
состояние организации
• Оргпатологии взаимосвязаны, способствуют
проявлению друг друга
7

8.

ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ ОРГПАТОЛОГИИ
Организационные
процессы
Нарушение
механизмов их
взаимодействия
Возникновение
патологических
процессов
Патологическое
состояние
организации
Многочисленные
отклонения в
структуре, отношениях
8

9.

ИСТОЧНИКИ СИСТЕМНЫХ
НАРУШЕНИЙ
• Защитная реакция (несет непредвиденные и
нежелательные последствия)
• Автодинамизм (изменение структуры в попытке
предотвратить новые изменения – провокация иных
изменений)
• Эффект накапливающихся отклонений
• Результат корректирующих воздействий
• Диссонанс производственных и регулирующих
процессов
• Неправильной способ реакции организации на
изменения внешней среды
• Разные способы адаптации различных подсистем
организации

10.

БОЛЕЗНИ
(ПОДХОД И. АДИЗЕСА)

11.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ПАТОЛОГИЙ
I. Люмпенизация
II. Группы низкого уровня развития
III. Сдвиг целей
IV. Вертикальная управленческая культура
V. Избыток организационного порядка
VI. Двойная рациональность
VII. Регрессия решений
VIII.Организационные торги и игры
IX. Бессубъектность
X. Встречная организация
XI. Организационная шизофрения
XII. Старение организации

12.

I. ЛЮМПЕНИЗАЦИЯ
«Мастер»
«Люмпен»

13.

II. НИЗКИЙ УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ ГРУПП
• Группа высокого
уровня развития
Поддерживающие • Социальноформ. нормы
психологический
климат хороший
Нейтральные по
отн. к форм.
нормам
• Группа нулевого
уровня развития
Противоречащие
форм. нормам
• Группа
патологического
уровня развития
• Социальнопсихологический
климат хороший
• Низкая мораль групп: их
неформальные нормы
противоречат формальным
нормам
• Социально-психологический
климат в группах безразличный
или плохо влияет на
удовлетворенность членов
организации совместной
деятельностью, их
производительность и
мотивацию
• Группы низкого уровня развития:
давят на несогласных, ищут
виноватых при коллективных
провалах, конфликты носят
личный, а не деловой характер

14.

III. СДВИГ ЦЕЛЕЙ
Большие
предприятия
Организации,
слабо связанные
со средой
Аксиома
Паркинсона
Всякий начальник стремится
к увеличению числа
подчиненных, а не
соперников
• Первоначально поставленная руководителем цель замещается другой –
получить более высокую должность.
Последствия:
• растет число подразделений и численность работающих в них;
• появляются должности и подразделения, функции которых либо неясны, либо
не нужны для деятельности предприятия в целом;
• сотрудники занимаются с ведома и согласия руководства совсем не той
работой, ради которой их взяли;
• численность управленческих работников растет безотносительно к
изменению объема их работы;
• придумывается ненужная никому работа не только для себя, но и для других,
действительно занятых людей;
• огромное количество времени, средств и усилий тратятся на демонстрацию
важности, необходимости и полезности будущей и уже выполненной
работы.

15.

IV. ВЕРТИКАЛЬНАЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА
• Не руководство для
предприятия, а предприятие
для руководства.
• Лидерский тип организации
с гипертрофией
единоначалия.
• Проблема – влияние такой
культуры на управленцев
среднего и низшего
уровней.
• «Делегирование наоборот».
• Информационная изоляция
первого лица.
Слабый учет ценностей
и мотивации
сотрудников
Централизация власти
Слабые
горизонтальные связи
Тотальный контроль

16.

V. ИЗБЫТОК
ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА
• Подавляющее большинство действий членов
организации детально и жестко регулируется
многочисленными правилами.
Последствия
• выполнение правил становится самоцелью;
• резко снижается инициатива и активность;
• соблюдение всех существующих правил и
предписаний резко замедляют темпы
выполнения всех работ;
• разрешение конфликтов становится очень
сложным, если не невозможным;
• существование многочисленных правил
порождают зоны произвола.

17.

VI. ДВОЙНАЯ РАЦИОНАЛЬНОСТЬ
Профессиональная
деятельность
Административная
деятельность
Профессиональная
рациональность
Административная
рациональность
Власть
эксперта
Правила
Добровольное
подчинение
Творчество
Власть
руководителя
Вынужденное
подчинение
17

18.

VI. ДВОЙНАЯ РАЦИОНАЛЬНОСТЬ
Профессиональная рациональность
Административная рациональность
Власть эксперта, основанная на его
профессиональных знаниях и опыте
Власть руководителя, основанная на его
правах, вытекающих из его должности
Добровольное подчинение
профессиональному авторитету
Вынужденное повиновение подчиненных,
опасающихся в случае непослушания
наказаний
Основанием для действия служит его
соответствие правилам организации
Основанием для выбора действия является
их соответствие профессиональным
знаниям специалиста
Вознаграждение носит внутренний
Вознаграждение имеет внешний характер:
характер: одобрение коллег и поддержка с награды начальства в виде денег и
их стороны
должности
Вознаграждения способствуют
благожелательному сотрудничеству
Вознаграждения порождают борьбу за
распределение наград
Награда дается за творческие успехи в
профессиональной деятельности
Награждается деятельность,
соответствующая правилам организации и
ожиданиям руководства
Стремление к неопределенной и гибкой
структуре, позволяющей успешно
осуществлять поиск новых идей и решений
Стремление к четко выраженной и
управляемой иерархической структуре

19.

VI. ДВОЙНАЯ РАЦИОНАЛЬНОСТЬ
Профессиональная рациональность
Административная рациональность
Признание ценности и неповторимости
индивидуальности
Стремление к деперсонализации и
требование однородности
Основой служат научные знания и
профессиональный опыт
Основой служат управленческий опыт и
административная рутина
Внутренний профессиональный контроль Внешний контроль с помощью
со стороны коллег
специальных контролеров за
соблюдением организационного
порядка
Интеграция на основе добровольного
сотрудничества
Интеграция, основанная на
формализированных административных
плана и программах
Разрешение разногласий и конфликтов
на основе развития профессиональных
ценностей и неформальных связей
Уменьшение разнообразия и ликвидация
расхождений с помощью правил,
стригущих всех под одну гребенку
Использование косвенных
(экономических) методов мотивации
Упор на прямые административные
методы управления

20.

VII. РЕГРЕССИЯ РЕШЕНИЙ
Сложная
внешняя
среда
Выявление
проблем
Анализ
проблемы
Что не делается?
Быстрые
решения
Доминанта
тактики
Административный
ресурс
К чему
приводит?
Неэффективные
решения
Что делается?
Невыполнимые
решения

21.

VIII. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТОРГИ И
ИГРЫ
Конфликты
Пересмотр
распределения
власти и иерархии
статусов
Недостатки в
деятельности и
построении
организации
• Избегание
конфликтов.
• Высокая
напряженность.
• «Тление» конфликтов.
• Неконструктивные
способы разрешения
конфликтов.
Переговоры
Торги (открытое
поведение)
Игры (скрытое
поведение)

22.

VIII. ЧТО ТАКОЕ ТОРГИ И ИГРЫ?
• Торги (bargaining): стороны предполагают, что преодолеть существующие
между ними разногласия невозможно. Тогда переговоры переносятся в
область других интересов обеих сторон, однако никак не связанных с
противоречиями, приведшими к конфликту. Компромисс, заключенный в
результате таких переговоров, приносит каждой из сторон определенные
преимущества и лишает каких-то возможностей противоположную сторону.
Это, по убеждению участников конфликта, отчасти компенсирует те потери,
которые они несут в результате его неразрешенности.
• Игры: в этом случае также считается, что невозможно удовлетворить
противоположные интересы сторон. Поэтому в организационных играх, как и
в торгах, внимание переносится на другие цели интересы сторон, не
связанные с областью конфликта. Однако теперь стороны не выражают
открыто своих претензий в форме переговоров, а оказывают давление на
оппонента свои поведением (снижением производительности труда, отказом
принимать определенные решения или проводить их в жизнь и т.п.). В ответ
другая сторона идет на определенные уступки, которые также выражаются в
определенных действиях и поведении (изменении норм, смягчении
требований, ослаблении контроля и т.п.)

23.

VIII. ПОСЛЕДСТВИЯ ТОРГОВ И ИГР
• они ведутся неявным образом, поэтому их ход и результаты находятся
вне сознательного контроля;
• их результаты связаны с частными, локальными интересами
конфликтующих сторон и потому отрицательно отражаются на
деятельности организации в целом;
• достигнутое в результате этих игр и торгов равновесие касается
только отношений между конфликтующими сторонами, оно ведет к
фактическим неконтролируемым изменениям в организационной
структуре, правилах организации, контроле, системе
стимулирования. что, в свою очередь, становится источником новых
конфликтов и напряженностей, порождающих свои игры и торги;
• равновесие, достигнутое в результате организационных торгов и игр,
носит временный характер и нарушается, как только у одной из
сторон появляются дополнительные возможности оказывать давление
на другую, после чего весь процесс возобновляется снова.

24.

IX. БЕССУБЪЕКТНОСТЬ
• Никто не берет на себя функции субъекта
управления.
• Коллективная ответственность.
• Коллективные решения.
• Совещания.
• Непопулярные решения не принимаются.

25.

X. ВСТРЕЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Исправляет недостатки
формальной организации
Формальная
организация
Неформальная
организация
Внеформальная
организация
Социальнопсихологическая
организация
Удовлетворяет социальные
потребности работников
Встречная
организация

26.

XI. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
ШИЗОФРЕНИЯ
Специфическое состояние организации,
сложившееся в результате серии неудач
• Низкая идентификация с организацией.
• «Всеобщая электрификация».
• Инструментальное отношение к работе.
• Деление на «своих» и «чужих».
• Контроль!!!
• Информационные ограничения (утаивание
информации руководителем от работников и
наоборот, искажение информации и т.п.)

27.

XII. СТАРЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Зрелая организация
Старая организация
Цели и политика их
достижения
Рационально проанализированы и
четко определены
Отсутствие реально преследуемых
целей
Планирование работы
Выдвижение рациональных,
реально достижимых целей
Ставка на заведомо достигаемые,
либо на нереальные цели
Ведущие лица
Профессионалы
Администраторы
Критерии продвижения
Соответствие профессиональным
требованиям и формально
принятым критериям
Соблюдение традиций,
формальных и второстепенных
требований
Выдвигаемые
работники
Компетентные
Исполнительные
Позиции и роли
Специально построенная
дифференцированная система
статусов, допускающая только
рациональные изменения
Сложившаяся четко
дифференцированная система,
не допускающая никаких
изменений
Источник авторитета
Официальный формальный
статус
Традиционный авторитет
Организационная
технология
Рациональный анализ опыта и
закрепление положительных
моментов
Господство традиционных и не
изменяемых процедур

28.

XII. СТАРЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Зрелая организация
Старая организация
Отношение к
нововведениям
Принимаются после
рационального отбора
Безусловно отвергаются
Поисковая творческая
деятельность
Осуществляется
специализированными
подразделениями
Отсутствует даже в
предназначенных для этого
подразделениях
Культура организации
Если индивид адаптировался к
организационной культуре, он
может сделать вклад в ее развитие
Господство традиций, не
допускающих никаких критики и
изменений
Мораль и
заинтересованность
работников
Различная – в зависимости от
занимаемой должности
Низкая из-за полного отсутствия
перспектив
Неформальная
организация
Сформировались неформальные
группы и отношения между ними
Развитая неформальная
организация, власть которой
признают все
Отношения между
формальной и
неформальной
организацией
Противоречия, конфликты и борьба Формальная организация
признает неформальную и
подчиняется ей
Эффективность
деятельности
Держится на высоком уровне
Неуклонно падает

29.

ВЛИЯНИЕ ПАТОЛОГИЙ ДРУГ НА
ДРУГА
• Одна патология приводит к появлению другой в силу того, что их
природа очень близка: люмпены, объединившись в неформальные
группы, образуют группы низкого уровня развития.
• Один тип организационной патологии создает благоприятную среду, в
которой формируется патологию совершенно другого типа:
организационная шизофрения возникает в люмпенизированном
производственном коллективе.
• Одна организационная патология автоматически порождает появление
другой: сдвиг целей обязательно приводит к организационным торгам и
играм.
• Один тип организационной патологии выступает как форма или
проявление другого: при появлении избытка организационного порядка
явственно выступает существование в организации двух типов
рациональности.
• Борясь с последствиями одной организационной патологии,
руководство порождает другую: попытки преодолеть сопротивление
встречной организации приводит к появлению или избытка порядка, или
вертикальной управленческой культуры.

30.

КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГПАТОЛОГИЙ
(ПОДХОД А.И. ПРИГОЖИНА)
Патологии в
построении
организаций
Господство
структуры над
функцией
Автаркия
подразделений
Несовместимость
личности с
функцией
Бюрократия и
бюрократизм
Патологии в
организационных
отношениях
Патологии в
управленческих
решениях
Конфликт
Маятниковые решения
Неуправляемость
Дублирование
организационного порядка
Бессубъектность
Игнорирование
организационного порядка
Преобладание
личных отношений
над служебными
Разрыв между решениями и
их реализацией
Стагнация
Рассеивание целей
Подавление развития
функционированием
Клика
Демотивирующий стиль
руководства
Инверсия

31.

ДИАГНОСТИКА ОРГПАТОЛОГИИ
Построение
клинической
карты оргпатологии
Поиск источников
появления и
сохранения патологии
Определение
характера и типа
оргпатологии
Выявление
синдрома
оргпатологии
Выявление
патологических
симптомов
Фиксация отклонений в
деятельности
организации

32.

СИМПТОМ И СИНДРОМ
ОРГПАТОЛОГИИ
• Симптом – это сигнал, знак, позволяющий
различать нормальное и патологическое
состояние организации.
• Устойчивое сочетание специфических
симптомов – синдром.

33.

СИМПТОМЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ПАТОЛОГИЙ
• Правила (избыток, «смирительные рубашки», «мертвые»
правила и т.п.)
• Функции и ответственность (дисфункциональность,
«делегирование наоборот», неформальное
распределение функций, «коллективная ответственность»)
• Контроль (формальный контроль, «бессилие»
контролеров, внеконтрольность, обхождение процедур
контроля)
• Власть и авторитет (чрезмерная власть, власть «за
троном», неформальная власть, «прыжки через голову»)
• Персонал (перестановки, «доминанта серости»)
33

34.

СИМПТОМЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ПАТОЛОГИЙ
• Конфликты (компромиссы, подавление, отсутствие
конфликтов)
• Стимулирование (уравниловка, отсутствие связи «вкладвознаграждение»)
• Принятие решений («быстрые» решения,
централизация решений, громоздкие процедуры принятия
решений, доминанта краткосрочности)
• Связи и коммуникации (искажения, потери,
отсутствие горизонтальных связей, манипулирование,
секретность)
• Изменения и нововведения (отсутствие,
сопротивление, отторжение)
• Организационная культура (слабая культура,
раздробленная)