9629

1.

Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Кузбасский государственный технический университет»
Эрфурт Людмила Геннадьевна
Стратегическое планирование
Рекомендовано в качестве курса лекций учебнометодической комиссией специальности 080502
«Экономика и управление на предприятии»
Кемерово 2010

2.

РЕЦЕНЗЕНТЫ:
Малюгин А.Н. доцент кафедры отраслевой экономики
Голофастова Н. Н председатель УМК специальности 080502
«Экономика и управление на предприятии»
Эрфурт Людмила Геннадьевна. Стратегическое планирование:
курс лекций [Электронный ресурс]: для студентов всех форм
обучения специальности 080502 «Экономика и управление на
предприятии(по отраслям» / Л. Г. Эрфурт – Электрон. дан. –
Кемерово: ГУ КузГТУ, 2010. – 1 электрон. опт. диск (CD-ROM) ; зв. ;
цв. ; 12 см. – Систем. требования : Pentium IV ; ОЗУ 8 Мб ; Windows
95 ; (CD-ROM-дисковод) ; мышь. - Загл. с экрана.
Методическая разработка включает в себя 73 слайда по 1 теме
курса. Назначение слайдов – наглядное изображение тех или иных
положений курса при чтении лекций или проведении практических
занятий. Подобный документ в ГУ КузГТУ разработан впервые
ГУ КузГТУ
Эрфурт Л. Г.

3.

План
Сущность и функции планирования
Миссия и цели организации
Диагностика внешней и внутренней среды
Типы стратегий бизнеса
Выработка стратегии фирмы
Реализация стратегии в организации и ее оценка
3

4.

4
ПЛАНИРОВАНИЕ –
это процесс определения целей организации и
средств их достижения

5.

ЦЕЛИ И ПЛАНЫ
o Стратегические цели – общие утверждения,
описывающие состояние организации в будущем
o Стратегические планы определяют действия,
которые компания намеревается предпринять для
достижения стратегических целей (до 5 лет)
5

6.

ЦЕЛИ И ПЛАНЫ
o Тактические цели – результаты, которых должны
достичь подразделения и основные отделы
фирмы.
o Тактические планы определяют конкретные
действия подразделений, направленные на
достижение стратегических целей (1 год).
6

7.

ЦЕЛИ И ПЛАНЫ
o Операционные (оперативные) цели – конкретные
результаты, которых должны достичь отделы,
рабочие группы и индивидуальные работники
o Операционные (оперативные) планы
разрабатываются на низших уровнях организации,
указывают последовательность действий по
достижению операционных целей и обеспечивают
выполнение тактических планов
7

8.

ОДНОРАЗОВЫЕ ПЛАНЫ
разрабатываются для достижения
целей, которые вряд ли возникнут когдалибо еще в будущем
• Программы
• Проекты

9.

Проекты
Набор планов, направленных на достижение
определенной цели
В сравнении с программами отличаются
меньшими масштабами и сложностью,
ограниченным горизонтом планирования
Часто являются частью крупной программы
9

10.

Программы
Планы достижения определенных целей
Крупные проекты, выполнение которых может
потребовать нескольких лет
Масштабные планы, могут включать в себя
несколько проектов
10

11.

11
ПОСТОЯННЫЕ ПЛАНЫ
используются для координации
повторяющихся рабочих заданий
• Политика фирмы
• Правила
• Процедуры

12.

Политика
Общее руководство действиями
Основывается на общих целях, стратегическом
плане организации
Определяет рамки для принятия решений
12

13.

Правила
Относятся к одной области деятельности
Описывают надлежащее выполнение тех или
иных действий
Могут применяться в зависимости от условий
13

14.

Процедуры
Детально описывают последовательность шагов,
направленных на достижение определенного
результата
Иногда называются стандартными
операционными процедурами
14

15.

15
СИТУАЦИОННЫЕ ПЛАНЫ, ИЛИ
СЦЕНАРИИ, определяют порядок
действий сотрудников компании в
случаях чрезвычайных ситуаций или
экономического кризиса

16.

16
Стратегическое планирование – это набор
действий и решений по
формулированию и внедрению
стратегии, призванной обеспечить
компании наилучшее конкурентное
положение во внешней среде и
достижение поставленных целей

17.

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В
РАМКАХ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Распределение ресурсов
Адаптация к внешней среде
Внутренняя координация
Организационное стратегическое
предвидение
17

18.

Постановка управленческого цикла
мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней
среды
выработка решения и моделирование будущего
состояния компании
разработка стратегического плана
контроль реализации и выработка регулирующих
воздействий при отклонении от намеченных показателей
18

19.

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
Миссия
организации
Цели
организации
Оценка стратегии
Реализация
стратегии
19
Оценка и анализ
внешней среды
Управленческое
обследование
сильных и
слабых сторон
Выбор стратегии
Анализ
стратегических
альтернатив

20.

20
Миссия – это общая цель фирмы ,
объединяющая все аспекты ее
деятельности и декларирующая то,
чему фирма хочет себя посвятить

21.

Заявление о миссии
отличает организацию от других организаций
описывает задачу, которую организация хочет
выполнить
21

22.

Миссия организации отвечает на
следующие вопросы
Кто наш клиент?
Какие товары или услуги мы ему предлагаем?
Кто такие мы как продавцы товаров или услуг?
Каковы наши ценности?
Что делает нас уникальными и отличными от
других?
22

23.

23
Цели в отличие от миссии, выражают
отдельные конкретные направления
деятельности организации

24.

Важность определения целей
24
• являются фундаментом для процесса менеджмента в
целом
• определяют способы повышения эффективности
организации
• лежат в основе принятия любого делового решения
• служат руководством для формирования конкретных
плановых показателей

25.

Критерии формулировки цели
(SMART-анализ)
Specific
Measurable
Area bounded
Realistic
Time bound
• Конкретность
• Измеримость
• Привязанность к
территории
• Достижимость
(реалистичность)
• Срок достижения
25

26.

ОБЛАСТИ, В КОТОРЫХ РУКОВОДСТВУ СЛЕДУЕТ
ОПРЕДЕЛЯТЬ ЦЕЛИ
Прибыльность
Рынки
Производительность (эффективность)
Продукция
Финансовые ресурсы
26

27.

ОБЛАСТИ, В КОТОРЫХ РУКОВОДСТВУ СЛЕДУЕТ ОПРЕДЕЛЯТЬ
ЦЕЛИ
Производственные мощности, здания и
сооружения
Исследования и внедрение новшеств
Организация (изменения в структуре или
деятельности)
Человеческие ресурсы
Социальная ответственность
27

28.

Источники информации для процесса
планирования
Внешняя среда
Внутренняя среда
Экономические
Технологические
Политические
Социальные
Производство
Маркетинг
Финансы
Организационная
структура
Персонал, т. е.
работники
Межличностные
отношения
Личный опыт
Журналы и газеты
Деловые отчеты
Книги
Профессиональные
совещания
Отраслевые
конференции
Коллеги
Члены совета
директоров
Друзья
Работники фирмы
Другие источники
Высший
менеджмент
Плановики
Способы реакции:
понять
интерпретировать
увязать
принимать решения
Разработка стратегии
Личный опыт
Деловые отчеты
Конференции
Комитеты
Докладные записки
Нижестоящие
менеджеры
Работники фирмы
Внешние участники
Другие источники

29.

Изучение внешней среды
29
Экономические
Технологические
Рыночные
Конкурентные
Организация
Международные
Политические
Социальные

30.

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ
Анализ будущих целей конкурентов
Оценка текущей стратегии конкурентов
Обзор предпосылок в отношении конкурентов
и отрасли, в которой функционируют данные
компании
Углубленное изучение сильных и слабых
сторон конкурентов
30

31.

31
ПЭСТ-анализ – метод исследования
событий, происходящих в макросреде
организации
политические, экономические, социокультурные,
технологические факторы

32.

32
Возможности – это особенности
внешней среды, которые, возможно,
будут способствовать достижению
организацией стратегических целей

33.

33
Угрозы – это факторы внешней среды,
которые могут препятствовать
достижению стратегических целей

34.

Анализ внутренней среды организации
маркетинг
финансы (бухгалтерский учет)
операции (производство)
человеческие ресурсы
культура и имидж фирмы
34

35.

Обследование функции маркетинга
Доля рынка и конкурентоспособность
Разнообразие и качество ассортимента
изделий
Рыночная демографическая статистика
35

36.

Обследование функции маркетинга
Рыночные исследования и разработки
Предпродажное и послепродажное
обслуживание клиентов
Эффективный сбыт, реклама и
продвижение товара
Прибыль
36

37.

37
Сильные стороны –
Это позитивные внутренние характеристики
организации,
которые могут быть
использованы для достижения стратегических
целей
(наличие офиса, оборудования, источников
финансирования и т.д.)

38.

38
Слабые стороны –
Это внутренние характеристики фирмы,
негативно воздействующие или ограничивающие ее
деятельность
(отсутствие ресурсов, несогласованность действий и
т.п.)

39.

39
SWOT-АНАЛИЗ –
инструмент диагностики, применяемый для
исследования сильных и слабых сторон организации,
а также оценки окружения с точки зрения
неиспользованных возможностей и потенциальных
угроз или опасностей
(Strengths - силы; Weaknesses - слабости;
Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

40.

40
Плохое (-)
Оценка
Хорошее (+)
Матрица первичного стратегического SWOT – анализа
Возможности
(благоприятные
факторы внешней
среды)
Сила
(преимущества фирмы)
Философия
стратегии
Угрозы
(противодействия
внешней
среды)
Внешняя
Слабость
(недостатки фирмы)
Среда
Внутренняя

41.

41
Матрица SWOT – анализа
ВНУТРЕННИЙ
Сила
Совместные
предприятия
Возможности
Интенсивный рост
Слабость
ВНЕШНИЙ
Интеграция
Отказ от владения
Диверсификация
Ликвидация
Угрозы
Интеграция

42.

42
Стратегия –
принятие решений о том, в чем должен
заключаться бизнес организации, где он
будет осуществляться и как компания
добьется поставленных целей

43.

Три уровня стратегии в организации
Стратегия
Корпоративного уровня
Как мы конкурируем?
Производство
комплектующих
для автомобилей
Химическое
производство
Стратегия функционального уровня
Финансы
Каким бизнесом мы
занимаемся?
Организация
Стратегия бизнес-единиц
Производство
текстиля
43
НИР
Как мы поддерживаем
стратегию подразделений?
Производство
Маркетинг

44.

44
Корпоративная стратегия относится к выбору
фирмой бизнеса, рынков и видов
деятельности и определяет общие границы и
направления развития организации

45.

45
Важнейшие направления корпоративной стратегии
Освоение и укрепление позиций в новых отраслях
Повышение производительности всех подразделений
Превращение элементов межфирменного
соответствия в конкурентное преимущество
Установка инвестиционных приоритетов и
перераспределение ресурсов в пользу самых
перспективных подразделений

46.

46
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ)
СБЕ – это сфера бизнеса, занимающая особое место в
стратегическом планировании
СБЕ самостоятельно участвует в конкурентной борьбе (имеет
нескольких конкурентов)
У СБЕ есть свой менеджер, который отвечает за прибыльность,
контролирует факторы, влияющие на прибыльность компании
Продукты, производимые СБЕ заменимы один на другой

47.

47
Бизнес-стратегия –
комплекс мер и подходов для успешного
функционирования подразделения с
описанием путей создания стабильной и
долгосрочной конкурентной позиции
подразделения

48.

высокий
48
Вопросы
Звезды
?
Дойные коровы
?
?
Собаки
низкий
Прирост рынка
Матрица БКГ
(Boston Consulting Group)
высокая
Доля
рынка
низкая

49.

49
Матрица БКГ
o
«Дойные коровы» – ведущие направления деятельности
фирмы, которые приносят наличные деньги
o
«Звезды» – лидеры на быстро развивающемся рынке,
требующие больших вложений
o
«Вопросы» – направления деятельности, имеющие низкую
долю на рынке, требующие для поддержания постоянных
вложений
o
«Изгоняемые собаки» – направления, дающие мало
прибыли, и не приносящие особых убытков, но имеющие
малую долю на рынке, и низкий спрос

50.

Факторы, определяющие состояние конкуренции и
уровень доходности в отрасли
50
Фирмы, потенциально
могущие войти в отрасли
Рыночная
власть
поставщиков
Поставщики
Угроза появления
новых конкурентов
Фирмы, конкурирующие
в отрасли
Соперничество между
действующими в
отрасли фирмами
Угроза появления товаров
и услуг-заменителей
Фирмы, потенциально
могущие войти в отрасли
Покупатели
Рыночная власть
покупателей

51.

51
Конкурентные стратегии
по М. Портеру
• Лидерство по издержкам
• Дифференцирование
• Фокусирование

52.

52
Наиболее распространенные, проверенные практикой
и описанные в научной литературе стратегии
обычно называют базисными или
эталонными

53.

53
Стратегии связаны с изменением состояния одного или нескольких
следующих элементов:
1. Продукт
2. Рынок
3. Отрасль
4. Положение фирмы внутри отрасли
5. Технология

54.

54
Стратегии концентрированного роста
• Стратегия усиления положения на рынке
• Стратегии развития рынка
• Стратегия развития продукта

55.

Стратегии интегрированного роста
Стратегия обратной
вертикальной интеграции
Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции
55

56.

Стратегии диверсифицированного
роста
Стратегия центрированной диверсификации
Стратегия горизонтальной диверсификации
Стратегия конгломеративной диверсификации
56

57.

Стратегии сокращения
Стратегия ликвидации
Стратегия "сбора урожая"
Стратегия сокращения
Стратегия сокращения расходов
57

58.

58
Ключевые факторы при выборе стратегии
Сильные стороны отрасли и сильные стороны рынка

59.

МАТРИЦА ТОМПСОНА И СТРИКЛАНДА
59
.
Быстрый рост рынка
1. Пересмотр стратегий
концентрации
2. Горизонтальная
интеграция
3. Сокращение
1. Концентрация
2. Вертикальная интеграция
3. Центрированная
диверсификация
4. Ликвидация
Слабая
конкурентная
позиция
1. Сокращение расходов
2. Диверсификация
3. Сокращение
4. Ликвидация
Сильная
конкурентная
1. Центрированная диверсификация
позиция
2. Конгломеративная
диверсификация
3. Совместное предприятие
в новой области
Медленный рост рынка

60.

Ключевые факторы при выборе стратегии
• Цели фирмы
• Интересы и отношение высшего руководства
• Финансовые ресурсы
• Квалификация работников
60

61.

Ключевые факторы при выборе стратегии
Обязательства фирмы по предыдущим
стратегиям
Степень зависимости от внешней среды
Временной фактор
61

62.

Оценка выбранной стратегии
Основной критерий – приведет ли выбранная стратегия к
достижению фирмой своих целей?
62

63.

Оценка выбранной стратегии
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям
окружения
В какой степени учтены факторы динамики рынка и
динамики жизненного цикла продукта, приведет ли
реализация стратегии к появлению новых конкурентных
преимуществ и т.п.
63

64.

Оценка выбранной стратегии
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и
возможностям организации
Насколько выбранная стратегия увязана с
другими стратегиями, соответствует ли стратегия
возможностям персонала, позволяет ли
существующая структура успешно реализовать
стратегию и т.п.
64

65.

Оценка выбранной стратегии
Приемлемость риска, заложенного в стратегии
• Реалистичность предпосылок, заложенных в основу стратегии
• К каким негативным для фирмы последствиям может привести
провал стратегии
• Оправдывает ли возможный положительный результат риск
потерь от провала в реализации стратегии
65

66.

66
Реализация стратегии в организации
Тактика – это план, разработанный
менеджерами среднего звена, который
определяет конкретные действия
подразделений, направленные на
достижение стратегических целей

67.

67
Реализация стратегии в организации
Политика – это общее руководство для
действий и принятия решений, которое
облегчает достижение целей

68.

Реализация стратегии в организации
Процедура – это последовательность
действий, которые следует предпринять в
конкретной ситуации, имеющей тенденцию к
повторению
68

69.

Реализация стратегии в организации
Правило – это гарантия выполнения конкретных
действий конкретными способами в
специфической единичной ситуации
69

70.

Выполнение стратегии направлено на решение
следующих задач
Установление приоритетности среди административных
задач
Установление соответствия между выбранной
стратегией и внутриорганизационными процессами
Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой
стратегией стиля лидерства и подхода к управлению
организацией
70

71.

71
Стратегические изменения
Перестройка организации
(организация меняет отрасль, продукт, место на рынке;
необходимо изменение организационной культуры)
Радикальное преобразование
(отрасль не меняется, но в ней происходят радикальные
изменения; необходимо изменение организационной
структуры)

72.

Стратегические изменения
Умеренное преобразование
(организация выходит на рынок с новым продуктом
изменение производственного процесса,
маркетинга)
Обычные изменения
(преобразования в маркетинговой сфере)
Неизменяемое функционирование
(неизменная реализация одной и той же стратегии)
72

73.

Основные области проведения
стратегических изменений
Организационная структура
Организационная культура
73