Менеджмент для группы 3221 УСТ ПЗ 06 февраля АУДИТОРНОЕ №1

1.

ВАРИАНТЫ (первичный список)
№
ФИО
№ ВАРИАНТА
1
Гнусарева Алена Геннадьевна
3
2
Гресс Полина Александровна
4
3
Гречина Мария Сергеевна
5
4
Грязнова Светлана Андреевна
6
5
Дроздова Анастасия Дмитриевна
1
6
Кузнецова Снежана Александровна
2
7
Любанская Полина Эдуардовна
3
8
Мандросова Владислава Павловна
Шаманина Софья Александровна
4
9
1

2.

Лист 1
Задание: "Портфолио-анализ. Матрица БКГ"
ЭКСПЕРТЫ: _____________________________________________
__________________________________________________________
(№ группы, ФИО)
Используя матрицу БКГ следует сформировать предложения
по развитию ассортиментной политики компании.
Этапы:
I. Ознакомиться с теоретическим материалом.
II. Занести в таблицу №2 исходные данные соответствующего
варианта (таблица Приложения 1) и выполнить расчеты.
2.1. Определить общую сумму объема реализации компании за
отчетный период.

3.

Лист 2
Этапы (продолжение):
2.2. Рассчитать показателя по каждой ассортиментной группе:
● долю компании на рынке (удельного веса компании);
● долю фирмы-конкурента на рынке.
Округление до десятых (например 10,7%).
Проверить правильность расчетов суммировав данные по всем
ассортиментным группам (в сумме Ув≤100%).
III. Рассчитать и занести в таблицу №3 показателя по каждой
ассортиментной группе:
● темпы роста рынка (PP);
● относительную долю рынка (ОДР);
Округление результатов до тысячных - 0,123.
● долю (удельный вес) в общем объеме реализации.
Округление результатов до целого числа).

4.

Лист 3
Этапы (продолжение):
III. Рассчитать и занести в таблицу №3 показателя по каждой
ассортиментной группе:
● темпы роста рынка (PP);
● относительную долю рынка (ОДР);
Округление результатов до тысячных - 0,123.
● долю (удельный вес) в общем объеме реализации.
Округление результатов до целого числа).
IV. Рассчитать среднее арифметическое и занести в таблицу №3
показателям:
● темпы роста рынка (PP);
● относительную долю рынка (ОДР);
V. Построить матрицу. В графическом плане матрица БКГ
представляет собой две оси и четыре квадратных сектора,
заключенных между ними.

5.

Лист 4
Этапы (продолжение):
III. Рассчитать и занести в таблицу №3 показателя по каждой
ассортиментной группе:
V. Построить матрицу. В графическом плане матрица БКГ
представляет собой две оси и четыре квадратных сектора,
заключенных между ними.
VI. Составить описание текущей ситуации и сравнить ее с
идеальной моделью.
VII. Сформулировать рекомендации по развитию.

6.

Теоретические положения для практического задания
В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла
товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит
четыре стадии:
1.
выход на рынок (товар-"проблема" или "трудный
ребенок" / "дикие кошки", "темные лошадки"),
2.
рост (товар-"звезда"),
3.
зрелость (товар-"дойная корова")
4.
спад (товар-"собака" или "хромая утка").
В матрице используются два базовых показателя:
Темп роста рынка (РР): низкий, высокий;
Относительная доля рынка (ОДР): малая, высокая.

7.

8.

Первый квадрат – "Проблемы"/ "Трудные дети" – это
такие направления бизнеса компании, которые представлены в
быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю
рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке.
Товары этой группы могут оказаться очень перспективными,
поскольку рынок расширяется, но требуют высокого уровня
инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и
укреплять положение товара на рынке. Применительно к этой
группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка
данных товаров или селективное развитие.
При попадании направления бизнеса в данный квадрант
матрицы БКГ компания должна решить, есть ли сейчас достаточные
ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае:
инвестиции направляются в развитие знания и ключевых
преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка), если не
обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных
рынках – товары не развиваются.

9.

Во втором квадрате ("Звезды") – находятся направления
бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро
растущей отрасли. Они приносят значительную прибыль благодаря
своей
конкурентоспособности,
но
также
нуждаются
в
финансировании для поддержания высокой доли динамичного
рынка, то есть компания должна поддерживать и укреплять данный
вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать
инвестиции.
На данные направления бизнеса должны быть выделены одни
из лучших ресурсов компании (персонал, научные разработки,
денежные средства) Данный вид бизнеса является будущим
стабильным поставщиком денежных средств для компании.

10.

Третий квадрант – «Дойные коровы» – представляет собой
направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на
медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и
услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ
являются основными генераторами прибылей и денежных средств.
Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на
поддержание текущего уровня продаж. Компания может
использовать денежный поток от реализации таких товаров и услуг
для развития своих более перспективных направлений бизнеса «звезд» или » вопросительных знаков».

11.

Четвертый квадрант – «Собаки» / "Хромые утки" – в
данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления
бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих
или стагнирующих рынках, то есть это продукты, которые
находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют
возможностей роста. Данные направления бизнеса обычно
приносят мало прибыли и являются неперспективными для
компании и сохранение таких товаров связано со значительными
финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение
положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций,
возможное закрытие бизнеса или его продажа. Альтернативой
исключения из портфеля может являться обновление и
репозиционирование продукта.

12.

№
ассортиментной группы
№ варианта
Таблица 1.1 - Исходные данные, тыс. ден. ед
1
2
3
4
5
6
7
8
1
Наименование показателей
Объем
Объем реализации
Емкость
реализации
за предыдущий
за
рынка в
период
отчетный отчетном ведущей
фирмыпериод
году
конкурента
8400
8700
112000
24000
17100
19400
86000
11200
11200
9500
78000
8100
4300
2900
108000
7400
7600
8100
91000
13800
10800
10000
117000
9800
9000
7600
48300
14250
6000
8050
39100
5300

13.

№
ассортиментной группы
№ варианта
Таблица 1.2 - Исходные данные, тыс. ден. ед
1
2
3
4
5
6
7
8
2
Наименование показателей
Объем
Объем реализации
Емкость
реализации
за предыдущий
за
рынка в
период
отчетный отчетном ведущей
фирмыпериод
году
конкурента
1840
1920
8400
2400
1100
980
7800
720
840
910
2480
1100
640
640
4700
470
1200
1280
11500
720
1400
1340
7300
1050
1300
1490
9600
1300
1670
1700
14800
820

14.

№
ассортиментной группы
№ варианта
Таблица 1.3 - Исходные данные, тыс. ден. ед
1
2
3
4
5
6
7
8
3
Наименование показателей
Объем
Объем реализации
Емкость
реализации
за предыдущий
за
рынка в
период
отчетный отчетном ведущей
фирмыпериод
году
конкурента
9 500
8 850
34 600
20 690
6 300
7 750
27 800
8 520
9 900
14 900
50 000
8 670
3 200
5 000
9 900
4 450
7 400
9 500
31 000
8 900
800
900
7 500
3 670
1 000
1 502
8 200
2 890
320
390
2 300
760

15.

№
ассортиментной группы
№ варианта
Таблица 1.4 - Исходные данные, тыс. ден. ед
1
2
3
4
5
6
7
8
4
Наименование показателей
Объем
Объем реализации
Емкость
реализации
за предыдущий
за
рынка в
период
отчетный отчетном ведущей
фирмыпериод
году
конкурента
590100
621070 1 793 000
295050
9030
1200
3640
760
18500
24050
481000
33670
9800
6860
62370
5610
8500
5600
560100
39200
5800
3480
23200
2320
6040
11000
27500
4950
2900
2500
15600
15600

16.

№
ассортиментной группы
№ варианта
Таблица 1.5 - Исходные данные, тыс. ден. ед
1
2
3
4
5
6
7
8
5
Наименование показателей
Объем
Объем реализации
Емкость
реализации
за предыдущий
за
рынка в
период
отчетный отчетном ведущей
фирмыпериод
году
конкурента
2 839
2 841
3 694
1 320
979
987
7 257
870
1 439
1 462
13 890
2580
2 873
2 857
9 365
2 140
2 147
2 196
6 780
1 980
860
868
2 307
523
1 491
1 502
5 798
2 042
3 803
3 903
10 940
2 467

17.

№
ассортиментной группы
№ варианта
Таблица 1.6 - Исходные данные, тыс. ден. ед
1
2
3
4
5
6
7
8
6
Наименование показателей
Объем
Объем реализации
Емкость
реализации
за предыдущий
за
рынка в
период
отчетный отчетном ведущей
фирмыпериод
году
конкурента
5 100
6 070
9 300
2 050
980
1200
3640
1 760
1 500
4 050
8 100
3 670
9 800
16 860
23 700
5 610
8 500
5 600
6 010
200
5 800
3 480
13 200
2 320
6 040
11 000
27 350
4 750
2 900
2 500
5 600
1 600

18.

Таблица 2 - для выполнения портфолио-анализа, тыс. ден. ед
№
АГ
Наименование показателей
Объем реализации
за преды- за отчетдущий
ный
период
период
1
2
3
4
5
6
7
8
Итог
о
Доля
компании
на рынке,
%
Объем
Доля
Емкость
реализации фирмы- рынка в
ведущей
конкуотчетфирмырента на ном году
конкурента рынке, %

19.

2. Выполняет расчет базовых показателей по каждой группе
ассортимента:
темп роста рынка (PP) - определяется как индекс темпа роста
объема продаж, то есть отношение данных по отчетному
периоду к данным за предыдущий период (округление
результатов до тысячных - 0,123);
относительная доля рынка (ОДР) - определяется как
отношение доли компании на рынке к доле ведущей
конкурирующей фирмы по данным за отчетный период
(округление результатов до тысячных - 0,123);
доля (удельный вес) в общем объеме реализации - это
отношение объема реализации по конкретной ассортиментной
группе к общему объему реализации компании за отчетный
период, % (округление результатов до целого числа).
Проверить правильность расчетов суммировав данные по всем
ассортиментным группам (в сумме Ув≤100%).

20.

Полученные в ходе расчетов данные сводятся в таблицу 3.
Таблица 3 - Расчетные данные для построения матрицы
Наименование показателя
Темп роста рынка (РР)
Относительная доля рынка (ОДР)
Доля в общем объеме реализации
(Ув), %
№ ассортиментной группы
1 2 3 4 5 6 7 8

21.

3. Построение матрицы. В графическом плане матрица БКГ
представляет собой две оси и четыре квадратных сектора,
заключенных между ними.
Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп
роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка).
Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части
соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста
рынка, низкая относительная доля рынка), другой – высокие
(высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка), то
есть формирование графической модели выполняется на двойном
листе в клетку с делением каждой стадии развития на 5-8 шагов с
учетом полученных масштабных значений.
Для того чтобы задать масштаб необходимо определить
среднее арифметическое по темпам роста и относительной доли
рынка, округлив их до тысячных.

22.

Затем для каждой стадии развития откладываются полученные
средние значения темпов роста (по вертикали) и относительной
доли рынка (по горизонтали) с учетом установленных интервалов
(шагов).
Например, если среднее арифметическое по темпам роста
рынка равно 0,125, то целесообразно выбрать интервал - 0,025 (5
шагов). А если значение равно 0,162 - интервал 0,027 (6 шагов).
Пример матрицы приведен на рисунке ниже.

23.

4. В матрице на основе данных таблицы 2 находятся и отмечаются
точками с указанием номера ассортиментные группы.
Диаметр круга для изображения ассортиментных групп
выбирается пропорционально их доли в общем объеме реализации.
Для этого студенты выбирают наибольшее и наименьшее значения и
рассчитывают соотношение. Например: максимальное значение
32,4% и минимальное 2,3% - разница в 14 раз, то есть задается
минимальный диаметр, а все остальные изображаются с учетом
полученной информации.

24.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие
траектории (сценарии) развития:
"Траектория
товара". Инвестируя в НИОКР средства,
получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок
с принципиально новым товаром, который занимает место
звезды.
"Траектория последователя". Средства от "дойных коров"
инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого
доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной
стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема"
превращается в "звезду".
"Траектория
неудачи".
Вследствие
недостаточного
инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции
на рынке и становится товаром – "проблемой".
"Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается
увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую
стадию (товар-"собака").

25.

5.
На основе теоретической информации разрабатываются
рекомендации по каждой ассортиментной группе (с указанием
наименования, а не порядкового номера), то есть формируется
сбалансированный номенклатурный портфель.
Сбалансированный портфель по матрице БКГ
Сбалансированный портфель должен состоять из 2 групп
товаров:
товаров, способных обеспечивать компанию свободными
денежными ресурсами для возможности инвестирования в
развитие бизнеса. (звезды и дойные коровы);
товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на
стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных
обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании
(вопросительные знаки)

26.

Другими словами, товары первой группы обеспечивают
текущее существование компании, товары второй группы
обеспечивают будущие доходы компании.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель
предприятия должен включать:
2–3 товара – "коровы",
1–2 – "Звезды",
несколько "проблем" в качестве задела на будущее
возможно, небольшое число товаров – "собак".

27.

Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность
спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия
относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к
финансовым затруднениям.
При недостатке текущих свободных средств должны быть
разработаны программы по увеличению количества «дойных коров»
или «звезд» в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной
перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в
состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех
новинок).
При недостатке будущих средств необходимо вводить в
портфель большее количество новых продуктов, способных стать
«звездами» или «дойными коровами» в будущем.

28.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие
траектории (сценарии) развития:
"Траектория
товара". Инвестируя в НИОКР средства,
получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок
с принципиально новым товаром, который занимает место
звезды.
"Траектория последователя". Средства от "дойных коров"
инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого
доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной
стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема"
превращается в "звезду".
"Траектория
неудачи".
Вследствие
недостаточного
инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции
на рынке и становится товаром – "проблемой".
"Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается
увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую
стадию (товар-"собака").