الدعم التنظيمي المدرك POS final

1.

‫الجمهورية اليمنية‬
‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة القرآن الكريم فرع شبوة‬
‫كلية العلوم اإلدارية‬
‫أثر الدعم التنظيمي المدرك في تعزيز أداء العاملين‬
‫دراسة ميدانية في مكتب الصحة العامة والسكان‬
‫بمحافظة شبوة‬
‫قدم هذا المشروع استكماال لمتطلبات الحصول على درجة البكالوريوس في‬
‫إدارة األعمال‬
‫إعداد الطالبات‪:‬‬
‫سارة أحمد النمر‬
‫منى أحمد علي‬
‫شفيقة عوض بوسنيد‬
‫المشرف‬
‫د‪ .‬خالد خميس بن سريع‬
‫أستاذ إدارة األعمال – جامعة شبوة‬
‫‪2026‬م‪1447-‬هـ‬
‫‌أ‬

2.

‫‌ب‬

3.

‫االســــتهـــــــــــالل‬
‫قال تعالى‪:‬‬
‫ملا نمتكنكا ن َنا كا َكنلك ا نلعك َلي َم‬
‫سُُ ُ نب كحانك كا كِ َم نل كم لكنكا َ اِ كما ك‬
‫ َقاُلوا َ‬
‫ا نل كح َكي َم ‬
‫(سورة البقرة‪)32 :‬‬
‫‌ج‬

4.

‫اإلهـــــــــــــــداء‬
‫نهدي هذا الجهد المتواضع‪،‬‬
‫الى كل من آمن بقدراتنا ووقف بجانبنا في مسيرتنا العلمية‪،‬‬
‫من أساتذة فضالء‪ ،‬وأسرة داعمة كريمة‪ ،‬ورفاق درب أوفياء‪،‬‬
‫من مدوا لنا جسور التشجيع وأضاءوا لنا طريق المثابرة‪.‬‬
‫فبهم اكتملت خطواتنا‪ ،‬وبفضلهم تحقق هذا اإلنجاز‪،‬‬
‫نقدم ثمرة جهدنا ونجاحنا‪.‬‬
‫الباحثات‬
‫‌د‬

5.

‫شـــــكر وتــــــــقديـــــــــــر‬
‫الحمد هلل تعالى كما ينبغي لجالل وجهه وعظيم قدرته وسللطانه الذي ألهمنا الطموح‬
‫ومن علينا بفض للله ونعمه التي‬
‫من علينا بإتمام هذا البحث‪ّ ،‬‬
‫والص للبر وس للدد خطانا‪ ،‬بأن ّ‬
‫ال نح صلليها‪ ،‬والصللالة والسللالم على من ال نبي بعدا سلليدنا محمد يلللى م عليه وسلللم‬
‫وعلى آله ويحبه أجمعين‪ ،‬وبعد‬
‫نتوجه بعمق وخالص الشكر واالمتنان إلى سعادة الدكتور‪ /‬خالد خميس بن‬
‫سريع‪ ،‬حيث كان لتفضله باإلشراف على هذا البحث أكبر األثر في إثرائنا بأفكارا‬
‫النيرة‪ ،‬ومعلوماته القيمة‪ ،‬جزاا م عنا خير الجزاء‪.‬‬
‫ّ‬
‫ونتقدم بخالص التقدير للدكتور‪ /‬علي ناصر الذيب رئيس مكتب الصحة العامة‬
‫والسكان ولكل من سهل لنا مهمة جمع البيانات وتوزيع استبانات الدراسة من اإلخوة‬
‫العاملين بالمكتب الصحي‪ ،‬جزيل الشكر وعظيم االمتنان لهم‪.‬‬
‫وال يفوتنا أن نتوجه بالشكر والتقدير إلى كل من قدم لنا المساعدة أو أسهم في‬
‫جميعا خير الجزاء‪.‬‬
‫إبداء النصح والمشورة في مسيرتنا العلمية‪ ،‬جزاهم م‬
‫ً‬
‫والحمد هلل رب العاملين‪.‬‬
‫‌ه‬

6.

‫الم َّ‬
‫لخص‬
‫ُ‬
‫هدفت الد ارس ل ل ل ل ل للة إلى التعرف على أثر الدعم التنظيمي المدرك في تعزيز أداء العاملين في مكتب‬
‫الصل ل للحة العامة والسل ل للكان بمحافظة شل ل للبوة – عتق‪ ،‬واسل ل للتخدمت الد ارسل ل للة المنهح الويل ل للفي التحليلي‬
‫للوي ل ل للول إلى األهداف المرجوة من هذا الد ارس ل ل للة‪ ،‬كما اس ل ل للتخدمت االس ل ل للتبانة كأداة رئيس ل ل للية لجمع‬
‫البيانات‪ ،‬وتكون مجتمع الد ارس للة من (‪ )266‬عنص للر‪ ،‬وقد تم اختيار عينة عش لوائية بس لليطة تتكون‬
‫من )‪ (73‬فرداً‪.‬‬
‫وتويلت الدراسة إلى مجموعة من النتائح أهمها‪:‬‬
‫أن مستوى الدعم التنظيمي المدرك لدى العاملين بمكتب الصحة العامة والسكان بمحافظة شبوة جاء‬
‫بمسل للتوى متوسل للط‪ ،‬بمتوسل للط عام بل ‪ (3.12).‬واحتل بعد المشل للاركة في اتخاق القرار المرتبة األولى‬
‫بين أبعاد الدعم التنظيمي المدرك بمتوس ل ل للط‪ , (3.21).‬جاء بعد العدالة التنظيمية في المرتبة الثانية‬
‫بمتوسط‪ , (3.09).‬جاء بعد الدعم القيادي في المرتبة األخيرة بمتوسط‪(3.04).‬‬
‫طا يميل إلى االرتفام بمتوس للط عام)‪ ، (3.29‬وأظهرت النتائح‬
‫أما أداء العاملين فبل مس للتوى متوس ل ً‬
‫أن التنظيم وتحلديلد األولويلات يمثالن أهم العواملل اللداعملة لرفع اإلنتلاجيلة واإلنجلاز وكش ل ل ل ل ل ل لفلت عن‬
‫ضعف نسبي في فرص التدريب والتطوير المهني المقدمة للعاملين‪.‬‬
‫وبناء على تلك النتائح تم اقتراح عدد من التوييات أهمها‪:‬‬
‫ً‬
‫تعزيز مسلتوى الدعم التنظيمي المقدم للعاملين من خالل تبني سلياسلات واضلحة تهدف إلى االهتمام‬
‫باحتياجات الموظفين المهنية والش ل ل ل للخص ل ل ل للية‪ ،‬وتطوير نظم العدالة التنظيمية بما يض ل ل ل للمن المس ل ل ل للاواة‬
‫والش ل ل للفافية في توزيع الفرص والمكافوت والحوافز الوظي ية‪ ،‬وتوس ل ل لليع مش ل ل للاركة العاملين في عمليات‬
‫اتخاق القرار المتعلقة بأعمالهم ومسلوولياتهم الوظي ية‪ ،‬وأخيرا‪ ،‬تبني اسلتراتيجية متكاملة إلدارة الموارد‬
‫البشرية ترتكز على مفهوم الدعم التنظيمي المدرك باعتبارا أحد المحركات األساسية لتحسين األداء‪.‬‬
‫‌و‬

7.

‫قائمة المحتويات‬
‫الصفحة ‌‬
‫الموضــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــوع ‌‬
‫البسملة‬
‫ب‌‬
‫االستهالل‬
‫ج‬
‫اإلهداء ‌‬
‫د‌‬
‫الشكر والتقدير ‌‬
‫ه‌‬
‫الملخص ‌‬
‫و‌‬
‫قائمة المحتويات ‌‬
‫ز‌‬
‫قائمة الجداول ‌‬
‫ي‌‬
‫قائمة األشكال ‌‬
‫ك‌‬
‫قائمة المالحق‬
‫ك‬
‫المقدمة ‌‬
‫‪1‬‬
‫الفصل األول‪ :‬اإلطار العام للدراسة ‌‬
‫المبحث األول‪ :‬منهجية الدراسة ‌‬
‫‪4‬‬
‫أوال‪ :‬مشكل ُة الدراسة ‌‬
‫‪4‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية الدراسة ‌‬
‫‪5‬‬
‫ثالثا‪ :‬أهداف الدراسة‬
‫‪6‬‬
‫ُ‬
‫رابعا‪ :‬أنموذج الدراسة‬
‫‪7‬‬
‫‌‬
‫خامسا‪ :‬فرضيات الدراسة ‌‬
‫‪7‬‬
‫سادسا‪ :‬منهج الدراسة ‌‬
‫‪8‬‬
‫‌ز‬

8.

‫سابعا‪ :‬مجتمع وعينة الدراسة ‌‬
‫‪9‬‬
‫ثامنا‪ :‬حدود الدراسة ‌‬
‫‪9‬‬
‫تاسعاً‪ :‬التعريفات اإلجرائية للدراسة‬
‫‪10‬‬
‫عاش اًر‪ :‬أساليب تجمع البيانات والمعلومات‬
‫‪11‬‬
‫الحادي عشر‪ :‬أساليب تحليل البيانات والمعلومات‬
‫‪11‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬الدراسات السابقة ‌‬
‫‪13‬‬
‫‌‬
‫‪13‬‬
‫ثانيا‪ :‬الدراسات األجنبية ‌‬
‫‪16‬‬
‫ثالثا‪ :‬مناقشة الدراسات السابقة ‌‬
‫‪17‬‬
‫رابعاً‪ :‬ما يميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة‬
‫‪18‬‬
‫أوال‪ :‬الدراسات العربية‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري ‌‬
‫‌‬
‫‪20‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الدعم التنظيمي المدرك‬
‫‪20‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية الدعم التنظيمي المدرك‬
‫‪21‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع الدعم التنظيمي المدرك‬
‫‪23‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬أبعاد الدعم التنظيمي المدرك‬
‫‪23‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬أداء العاملين‬
‫‪26‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم أداء العاملين‬
‫‪26‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية قياس أداء العاملين‬
‫‪27‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة في أداء العاملين‬
‫‪‌ 28‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬أبعاد أداء العاملين‬
‫‪29‬‬
‫المبحث األول‪ :‬الدعم التنظيمي المدرك‬
‫الفصل الثالث‪ :‬الدراسة الميدانية ‌‬
‫‌ح‬

9.

‫مقدمة‬
‫‪‌ 32‬‬
‫المبحث األول‪ :‬خصائص عينة الدراسة‬
‫‪34‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬التحليل الوصفي لمتغيرات الدراسة ‌‬
‫‪42‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪53‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬النتائج والتوصيات ‌‬
‫أوال‪ :‬النتائج ‌‬
‫‪64‬‬
‫ثانيا‪ :‬التوصيات ‌‬
‫‪66‬‬
‫المصادر والمراجع ‌‬
‫‪‌ 68‬‬
‫المالحق ‌‬
‫‪‌ 75‬‬
‫‪Abstract‬‬
‫‪80‬‬
‫‌ط‬

10.

‫قائمة الجداول‬
‫عنوان الجدول ‌‬
‫رقم الجدول ‌‬
‫الصفحة ‌‬
‫‪1-1‬‬
‫الدراسات السابقة‬
‫‪12‬‬
‫‪1-3‬‬
‫نتائج اختبار ألفا كرونباخ ألداة الدراسة‬
‫‪34‬‬
‫‪2-3‬‬
‫توزيع عينة البحث حسب الجنس‬
‫‪36‬‬
‫‪3-3‬‬
‫توزيع عينة البحث حسب العمر‬
‫‪37‬‬
‫‪4-3‬‬
‫توزيع عينة البحث حسب المؤهل العلمي‬
‫‪‌ 37‬‬
‫‪5-3‬‬
‫توزيع عينة البحث حسب المسمى الوظيفي‬
‫‪38‬‬
‫‪6-3‬‬
‫توزيع عينة البحث حسب سنوات الخبرة‬
‫‪39‬‬
‫‪7-3‬‬
‫‪8-3‬‬
‫‪9-3‬‬
‫‪10-3‬‬
‫‪11-3‬‬
‫‪12-3‬‬
‫المتوســـــــ ـطـات العـامـة واالنح ارفـات المعيـاريـة والرتبـة واالهميـة النســـــــــبيـة‬
‫لمحاور الدراسة‬
‫‪41‬‬
‫المتوســـطات واالنحرافات المعيارية والرتبة واالهمية النســـبية ُلبعد العدالة‬
‫‪43‬‬
‫المتوسطات واالنحرافات المعيارية والرتبة واالهمية النسبية ُلبعد المشاركة‬
‫‪44‬‬
‫المتوســـــــــطــات واالنحرافـات المعيــاريـة والرتبــة واالهميــة النســـــــــبيــة ُلبعــد‬
‫‪‌ 46‬‬
‫التنظيمية‬
‫في اتخاذ الق اررات‬
‫المتطلبات الدعم القيادي‬
‫المتوســـــــطات واالنحرافات المعيارية والرتبة واالهمية النســـــــبية لبعد اداء‬
‫العاملين‬
‫نتــائج االنحــدار للعالقــة بين أثر لــدعم التنظيمي المــدرك في تعزيز اداء‬
‫العاملين‬
‫‌ي‬
‫‪48‬‬
‫‪52‬‬

11.

‫نتائج االنحدار للعالقة بين العدالة التنظيمية في تعزيز اداء العاملين‬
‫‪13-3‬‬
‫‪55‬‬
‫نتــائج االنحــدار للعالقــة بين المشــــــــــاركــة في اتخــاذ القرار وتعزيز أداء‬
‫‪14-3‬‬
‫‪57‬‬
‫العاملين‬
‫نتائج االنحدار للعالقة بين بعد الدعم القيادي في تعزيز اداء العاملين‬
‫‪15-3‬‬
‫‪59‬‬
‫قائمة األشكال‬
‫عنوان الشكل ‌‬
‫رقم الشكل ‌‬
‫النموذج االفتراضي للدراسة‬
‫‪1-1‬‬
‫الصفحة ‌‬
‫‪6‬‬
‫قائمة المالحق‬
‫عنوان الملحق ‌‬
‫رقم الملحق ‌‬
‫الصفحة ‌‬
‫‪1‬‬
‫نموذج االستبانة‬
‫‪75‬‬
‫‪2‬‬
‫الرسالة اإلدارية‬
‫‪79‬‬
‫‌ك‬

12.

‫المقدمة‪:‬‬
‫ُيعلد االهتملام بلالموارد البش ل ل ل ل ل ل لريلة أحلد أهم ركلائز نجلاح المنظملات الحلديثلة‪ ،‬حيلث لم يعلد التميز‬
‫طا بشل ل للكل مباشل ل للر بكفاءة‬
‫التنظيمي يعتمد فقط على الموارد المادية أو التقنية‪ ،‬بل أيل ل للبح مرتب ً‬
‫العلاملين ودافعيتهم وسل ل ل ل ل ل لللوكهم داخلل بي لة العملل‪ .‬وفي ظلل التطورات المتسل ل ل ل ل ل للارعلة في بي لات‬
‫العمل‪ ،‬برزت مفاهيم إدارية حديثة تهدف إلى تحسين أداء المنظمات من خالل تعزيز الجوانب‬
‫السلوكية والتنظيمية للعاملين‪.‬‬
‫ويعد الدعم التنظيمي المدرك من المفاهيم اإلدارية الحديثة قات األهمية البالغة في مجال إدارة‬
‫ُ‬
‫الموارد البش ل ل ل ل ل ل لريللة‪ ،‬إق يعكس مللدى إدراك العللاملين الهتمللام المنظمللة بهم‪ ،‬وتقللديرهللا لجهودهم‪،‬‬
‫وتوفير بي ة عمل داعمة وعادلة‪ .‬ويس ل ل ل ل للهم هذا اإلدراك في تعزيز الثقة بين العاملين والمنظمة‪،‬‬
‫ورفع مس ل للتويات الرض ل للا الوظيفي‪ ،‬وااللتزام التنظيمي‪ ،‬وتحفيز الس ل لللوكيات اإليجابية داخل بي ة‬
‫العمل‪.‬‬
‫وفي المقابل‪ُ ،‬يمثل أداء العاملين أحد الموشل لرات األسل للاسل للية لقياس نجاح المنظمات وفاعليتها‪،‬‬
‫حيث يعكس مس ل للتوى اإلنتاجية‪ ،‬وجودة اإلنجاز‪ ،‬والقدرة على تحقيق األهداف التنظيمية بكفاءة‬
‫ويعد تحس ل للين األداء الوظيفي هدفا اس ل للتراتيجيا تس ل للعى إليه الموسل ل لس ل للات‪ ،‬خاي ل للة في‬
‫وفعالية‪ُ .‬‬
‫القطاعات الخدمية مثل القطام الص للحي الذي يتطلب مس للتوى عال من االنض لباط والجودة في‬
‫تقديم الخدمات‪.‬‬
‫وانطالقا من قلك‪ ،‬تبرز أهمية د ارس ل ل ل ل ل للة العالقة بين الدعم التنظيمي المدرك وأداء العاملين‪ ،‬إق‬
‫تشللير األدبيات اإلدارية إلى أن إدراك العاملين لوجود دعم تنظيمي قوي يسللهم في رفع مسللتوى‬
‫أدائهم وتحس للين س لللوكهم الوظيفي‪ .‬ومن هنا تأتي هذا الد ارس للة لتبحث في أثر الدعم التنظيمي‬
‫‪1‬‬

13.

‫المدرك في تعزيز أداء العاملين في مكتب الصللحة العامة والسللكان بمحافظة شللبوة‪ ،‬بهدف فهم‬
‫هذا العالقة وتحليلها بشللكل علمي دقيق‪ ،‬وتعزيز ممارسللات الدعم التنظيمي داخل الموس لسللات‬
‫الص للحية‪ ،‬لما له من دور مباش للر في تحس للين أداء العاملين ورفع كفاءة الخدمات المقدمة‪ .‬كما‬
‫تس ل ل للهم الد ارس ل ل للة في تقديم إطار علمي يمكن أن تس ل ل للتفيد منه اإلدارات في تطوير س ل ل للياس ل ل للاتها‬
‫إيجابا على األداء الموسسي بشكل عام‪.‬‬
‫التنظيمية‪ ،‬وتحسين بي ة العمل بما ينعكس‬
‫ً‬
‫‪2‬‬

14.

‫الفصل األول‬
‫اإلطار العام للدراسة‬
‫ُ‬
‫منهجي ُة الدراسة‬
‫المبحث األول‪:‬‬
‫َّ‬
‫المبحث الثاني‪ :‬الدراسات السابقة‬

15.

‫المبحث األول‬
‫منهجي ُة الدراسة‬
‫أوالً‪ :‬مشكلة الدراسة‪:‬‬
‫على الرغم من تزايد االهتمام بالموارد البشل ل ل لرية بوي ل ل للفها العنص ل ل للر األهم في‬
‫نجاح المنظمات ‪ ،‬إال أن العديد من الموس لس للات‪ ،‬وخاي للة في القطام الص للحي‪ ،‬ما‬
‫للبا على جودة‬
‫تزال تعاني من تفاوت في مسل ل ل للتويات أداء العاملين‪ ،‬مما ينعكس سل ل ل ل ً‬
‫الخدمات المقدمة‪ .‬وقد ُيعزى قلك إلى عوامل تنظيمية متعددة‪ ،‬من أبرزها ض ل ل ل لعف‬
‫مسل ل ل ل ل ل للتوى اللدعم التنظيمي الملدرك للدى العلاملين‪ ،‬وعلدم شل ل ل ل ل ل للعورهم الكلافي بلاهتملام‬
‫المنظمة بجهودهم واحتياجاتهم‪.‬‬
‫وانطالًقا من قلك‪ ،‬تتمثل مشكلة الدراسة في التساؤل الرئيس اآلتي‪:‬‬
‫ ملا أثر اللدعم التنظيمي المللدرك في تعزيز أداء العللاملين في مكتللب الصل ل ل ل ل ل لحلة‬‫العامة والسكان بمحافظة شبوة؟‬
‫ويتفرم عن هذا السوال الرئيس األس لة الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫ما مس ل ل ل ل للتوى الدعم التنظيمي المدرك لدى العاملين في مكتب الص ل ل ل ل للحة العامة‬
‫والسكان؟‬
‫‪4‬‬

16.

‫‪.2‬‬
‫ما مستوى أداء العاملين في المكتب محل الدراسة؟‬
‫‪.3‬‬
‫هل توجد عالقة ارتباط قات داللة إحصل للائية بين الدعم التنظيمي المدرك وأداء‬
‫العاملين؟‬
‫هل يوجد أثر قو داللة إحصائية للدعم التنظيمي المدرك في أداء العاملين؟‬
‫ثانياً‪ :‬أهمية الدراسة‪:‬‬
‫تنبع أهمية هذا الدراسة من الجوانب العلمية والتطبيقية اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬األهمية العلمية‪:‬‬
‫تسل للهم هذا الد ارسل للة في إثراء األدبيات العلمية في مجال إدارة الموارد البش ل لرية‪ ،‬من‬
‫خالل تنل للاول مفهوم الل للدعم التنظيمي المل للدرك وأثرا في أداء العل للاملين‪ ،‬وهو من‬
‫لبيا في البي ة العربية والمحلية‪ .‬كما تس ل للاعد في توض ل لليح‬
‫الموض ل للوعات الحديثة نس ل ل ً‬
‫طبيعة العالقة بين المتغيرين وتقديم إطار نظري يمكن أن ُيبنى عليه في د ارس ل ل للات‬
‫مستقبلية‪.‬‬
‫‪ -2‬األهمية التطبيقية‪:‬‬
‫‪5‬‬

17.

‫تكتسللب الد ارسللة أهميتها التطبيقية من كونها تُطبق على قطام يللحي حيوي‪ ،‬وهو‬
‫مكتب الص ل ل للحة العامة والس ل ل للكان بمحافظة ش ل ل للبوة‪ ،‬حيث تس ل ل للاعد نتائجها القيادات‬
‫اإلدارية في‪:‬‬
‫ تعزيز ممارسات الدعم التنظيمي داخل بي ة العمل‪.‬‬‫ تحسين بي ة العمل الداخلية‪.‬‬‫ رفع مستوى أداء العاملين وكفاءتهم‪.‬‬‫ دعم متخذي القرار في وضع سياسات تنظيمية أكثر فاعلية‪.‬‬‫ثالثاً‪ :‬أهداف الدراسة‪:‬‬
‫سعت الدراسة إلى تحقيق األهداف اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬قياس مسللتوى الدعم التنظيمي المدرك لدى العاملين في مكتب الصللحة العامة‬
‫والسكان بمحافظة شبوة‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف على مستوى أداء العاملين في المكتب محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -3‬قياس طبيعة العالقة بين الدعم التنظيمي المدرك وأداء العاملين‪.‬‬
‫‪ -4‬تحديد أثر الدعم التنظيمي المدرك في تعزيز أداء العاملين في مكتب الصحة‬
‫العامة والسكان بمحافظة شبوة‪.‬‬
‫‪6‬‬

18.

‫رابعاً‪ :‬أنموذج االفتراضي للدراسة‪:‬‬
‫اسل ل ل ل ل ل للتنلاداً على اإلطلار النظري وملا تنلاولتله أدبيلات اللدعم التنظيمي الملدرك وأداء‬
‫العاملين‪ ،‬وفي ضل ل للوء مشل ل للكلة الد ارسل ل للة وتحقيقاً ألهدافها قامت الباحثات بتصل ل للميم‬
‫أنموقج افت ارض للي للد ارس للة يوض للح العالقة بين متغيرات الد ارس للة‪ ،‬واتجاهات التأثير‬
‫فيها كما هو موضح في الشكل اآلتي‪:‬‬
‫المتغير التابع‬
‫المتغير المستقل‬
‫َداء العاملين‬
‫الدمم التنظيمي المدرا‬
‫• بُعد‌العدالة‌‬
‫• بُعد‌جودة‌العمل‬
‫التنظيمية‌‬
‫• بُعد‌االنخراط‌في‌فرق‌العمل‬
‫• بُعد‌المشاركة‌في‌‬
‫• بُعد‌االبتكار‌والتطوير‌‬
‫اتخاذ‌القرار‌‬
‫• بُعد‌كمية‌العمل ‌‬
‫• بُعد‌الدعم‌القيادي‬
‫‌‬
‫شكل (‪)1-1‬‬
‫النموقج االفتراضي للدراسة ‌‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثات باالعتماد على الدراسات السابقة‪.‬‬
‫خامساً‪ :‬فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫تنطلق الدراسة من الفرضية الرئيسة اآلتية‪:‬‬
‫‪7‬‬

19.

‫الفرضية الرئيسية (‪:)H0‬‬
‫ال يوجد أثر قو داللة إحصل للائية عند مسل للتوى معنوية (‪ )0.05‬للدعم التنظيمي‬
‫المدرك في تعزيز أداء العاملين في مكتب الصحة العامة والسكان بمحافظة شبوة‪.‬‬
‫وينبثق منها الفرضيات الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫ال يوجد أثر قو داللة إحص للائية عند مس للتوى معنوية (‪‌)0.05‬للدعم التنظيمي‬
‫المدرك في تعزيز جودة العمل‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫ال يوجد أثر قو داللة إحص للائية عند مس للتوى‌معنوية (‪ )0.05‬للدعم التنظيمي‬
‫المدرك في‌تعزيز االنخراط في فرق العمل‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫ال يوجد أثر قو داللة إحصلائية عند مسلتوى معنوية (‪ )‌0.05‬للدعم التنظيمي‬
‫المدرك في تعزيز االبتكار والتطوير‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫ال يوجد أثر قو داللة إحصائية عند مستوى معنوية () للدعم التنظيمي‬
‫المدرك في تعزيز كمية العمل‬
‫سادساً‪ :‬منهج الدراسة‪:‬‬
‫اعتمدت الدراسة على المنهح الويفي التحليلي‪ ،‬من خالل‪:‬‬
‫• بناء إطار نظري لمتغيرات الدراسة‪.‬‬
‫‪8‬‬

20.

‫• جمع البيانات األولية باستخدام االستبانة‪.‬‬
‫• تحليل البيانات باستخدام األساليب اإلحصائية المناسبة‪.‬‬
‫سابعاً‪ :‬مجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬
‫‪-1‬مجتمع الدراسة‪:‬‬
‫تكون مجتمع الد ارس للة من جميع أفراد اإلدارة العامة في مكتب الص للحة العامة‬
‫والس ل ل ل ل للكان بمحافظة ش ل ل ل ل للبوة – مديرية عتق والبال عددهم وفًقا لس ل ل ل ل للجالت الموارد‬
‫البشرية )‪ (266‬موظًفا وموظفة‪.‬‬
‫‪-2‬عينة الدراسة‪:‬‬
‫تم اس للتخدام العينة العشل لوائية البس لليطة الختيار عينة الد ارس للة حتى يكون لكل‬
‫عنصل للر من عنايل للر المجتمع فريل للة معلومة متسل للاوية ليكون من بين أفراد العينة‬
‫وحتى يتم تعميم النتائح على كامل أفراد المجتمع‪ ،‬وتكونت عينة الدراسة من (‪)55‬‬
‫مفردة‪ ،‬من أفراد مكتب الص للحة العامة والس للكان بمحافظة ش للبوة‪ ،‬وتم اختيار العينة‬
‫حسلب جدول أوما سليكاران في كتابها” طرق البحث في اإلدارة“ (سليكاران ‪،2010‬‬
‫ص‪.)421‬‬
‫ثامناً‪ :‬حدود الدراسة‪:‬‬
‫‪9‬‬

21.

‫تم تأطير الد ارس ل ل للة ض ل ل للمن الحدود المكانية والبش ل ل لرية والزمانية والموض ل ل للوعية‬
‫كاآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬الحدود المكانية‪ :‬ش ل للملت الد ارس ل للة مكتب الص ل للحة العامة والس ل للكان – ش ل للبوة‪/‬م‬
‫عتق‪.‬‬
‫‪ -2‬الحدود البشـــرية‪ :‬وتشل للمل جميع أفراد اإلدارة العامة في مكتب الصل للحة العامة‬
‫والسكان‬
‫‪ -3‬الحدود الزمانية‪ :‬أجريت هذا الد ارس ل ل ل للة خالل العام الجامعي ‪2025-2026‬م‬
‫في الفصل الدراسي الثاني‪.‬‬
‫‪ -4‬الحدود الموضـــــوعية‪ :‬تناولت الد ارسل ل ل للة أثر الدعم التنظيمي المدرك على أداء‬
‫العاملين‬
‫تاسعاً‪ :‬التعريفات اإلجرائية في الدراسة‪:‬‬
‫ الـدعم التنظيمي المــدرك‪ :‬هو مللدى شل ل ل ل ل ل للعور العللاملين بللأن المنظمللة تقللدر مللا‬‫يبذلونه من جهد‪ ،‬وتهتم الحتياجاتهم الشل للخصل للية والمهنية وتتعامل معهم بعدالة‬
‫وإنصاف‪.‬‬
‫ أداء العــاملين‪ :‬اإلنجللاز الفعلي الللذي يحققلله العللاملون في المنظمللة‪ ،‬والمقللاس‬‫بالكمية والجودة والوقت واألهداف المحددة‪.‬‬
‫‪10‬‬

22.

‫عاشراً‪ :‬أساليب جمع البيانات والمعلومات‪:‬‬
‫‪-1‬المصادر الثانوية‪:‬‬
‫اعتمللدت الللد ارس ل ل ل ل ل ل للة في تنللاول اإلطللار النظري على البيللانللات الثللانويللة والتي‬
‫تمثلت‪:‬‬
‫ الكتب المتخصصة بإدارة الموارد البشرية واألداء‪.‬‬‫ الدوريات والرسائل واألطروحات العلمية قات العالقة بموضوم الدراسة‪.‬‬‫ األبحاث والمقاالت قات العالقة بموضوم الدراسة‪.‬‬‫‪ -2‬المصادر األولية‪:‬‬
‫تم اللجوء إلى جمع البيانات األولية من خالل االسل للتبانة كأداة رئيسل للية لجمع‬
‫البيانات والمعلومات قات الص ل ل لللة بالجانب الميداني‪ ،‬وتكونت االس ل ل للتبانة من ثالثة‬
‫أجزاء‪:‬‬
‫الجزء األول‪ :‬تضل للمن البيانات الشل للخصل للية لعينة الد ارسل للة (العمر‪ ،‬الجنس‪ ،‬الموهل‬
‫العلمي‪ ،‬سنوات الخدمة‪ ،‬والمسمى الوظيفي)‪.‬‬
‫الجزء الثاني‪ :‬تضمن قياس المتغير المستقل (الدعم التنظيمي المدرك)‪.‬‬
‫الجزء الثالث‪ :‬تضمن قياس المتغير التابع (أداء العاملين)‪.‬‬
‫الحادي عشر‪ :‬أساليب تحليل البيانات والمعلومات‪:‬‬
‫‪11‬‬

23.

‫تم اس للتخدام األس للاليب اإلحص للائية التي تتالءم مع طبيعة الد ارس للة‪ ،‬والتي تمثلت‬
‫في اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬التوزيع التكراري )‪ (Frequencies‬والنس ل ل ل ل ل ل للب الم ويللة )‪ (Percentages‬لعرض‬
‫وويف البيانات الخاية باختبار عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ -2‬معامل ارتباط سبيرمان براون )‪(Sperman Brown Correlation Coefficient‬‬
‫ومعامل ارتباط بيرسون )‪ :(Pearson Correlation Coefficient‬لقياس معامل‬
‫الصدق أو الثبات لالستبانة‪.‬‬
‫‪ -3‬معلاملل االنحلدار البسل ل ل ل ل ل لليط‪ :‬لقيلاس تلأثير المتغيرات المسل ل ل ل ل ل للتقللة الفرعيلة منفردة في‬
‫المتغير التابع‪.‬‬
‫‪ -4‬معلاملل االنحلدار المتعلدد )‪ (Multiple Regression Coefficient‬لقيلاس تلأثير‬
‫مجموعة من المتغيرات المستقلة في المتغير المعتمد‪.‬‬
‫‪ -5‬الوس ل ل ل ل ل للط الحس ل ل ل ل ل للابي )‪ (Mean‬واالنحراف المعياري )‪:(Standard Deviation‬‬
‫لحس ل ل ل للاب قيمة معامل االختالف عن طريقهما‪ ،‬ومعرفة مس ل ل ل للتوى كل متغير ودرجة‬
‫التشتت في القيم عن وسطها الحسابي‪.‬‬
‫‪ -6‬اختبار (‪ :)t‬الختبار مستوى معنوية معامل االنحدار‪.‬‬
‫‪ -7‬اختبار )‪ :(F‬الختبار معنوية معامل نماقج االنحدار المتعدد‪.‬‬
‫‪12‬‬

24.

‫المبحث الثاني‬
‫الدراسات السابقة‬
‫تعددت الد ارس للات التي بحثت في موض للوم الدعم التنظيمي المدرك وطرق قياس للها‪،‬‬
‫كما تعددت المواض ل ل ل ل لليع التي بحثت في أداء العاملين‪ ،‬فقد تم تلخيص الد ارس ل ل ل ل للات‬
‫العربية ثم األجنبية التي تناولت موض ل ل للوعي الد ارس ل ل للة ‪ ،‬وتم اس ل ل للتع ارض ل ل للها بحس ل ل للب‬
‫التسل ل لللسل ل للل الزمني لها (من األحدث إلى األقدم)‪ ،‬كذلك تم مناقشل ل للة تلك الد ارسل ل للات‬
‫وتحديد ما يميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة‪.‬‬
‫جدول (‪)1-1‬‬
‫الدراسات السابقة‬
‫❖ أوًال‪ :‬الدراسات العربية‬
‫‪ -1‬دراسة محمد (‪)2021‬‬
‫عنوان الدراسة‬
‫فاعلية إدارة الموارد البشرية وعالقتها بأداء العاملين‬
‫أهداف الدراسة‬
‫هدفت هذه الدراسة للبحث في تأثير فاعلية إدارة الموارد البشرية في أداء‬
‫العاملين في فندق شـــــ ــركة بابل المســــــــاهمة المختلطة تمثلت في ثال‬
‫ممارسات (التخطيط تقييم األداء التحفيز)‬
‫في أداء العاملين في الشركة‬
‫بلد الدراسة‬
‫العراق‬
‫منهج الدراسة‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‬
‫أداة الدراسة‬
‫استبانة من خالل عينة حجمها (‪)25‬‬
‫أهم النتائج‬
‫انتهت الدراســـــ ــة بتقديم مجموعة من الحلول والمقترحات كالقيام بتدريب‬
‫داخلي وخــارجي للعــاملين وةتــاحــة الفرت لهم الختيــار برامج التــدريــب‬
‫المناسـبة لهم وتطوير معايير التقييم واتباع سـياسـة البال المفتو إلتاحة‬
‫‪13‬‬

25.

‫الفرصــة للعاملين في المشــاركة في القرارة واالقتراحات ووضــع الســياســات‬
‫واالســــتراتيجيات التي ترفع من أداء المؤســــســــة بشــــكل عام وتؤدي الى‬
‫تطورها وازدهارها‬
‫‪ -2‬دراسة العجارمة (‪)2020‬‬
‫عنوان الدراسة‬
‫الــدعم التنظيمي المــدرك في الجــامعــات األردنيــة في العــاصـــــــــمــة عم ـان‬
‫وعالقته بمخرجات العمل من وجهه نظر رؤساء األقسام األكاديميين‬
‫أهداف الدراسة‬
‫هـدفـت الـدراســــــــــة الى الـدعم التنظيمي المـدرك وعالقتـه بمخرجـات العمـل‬
‫بلد الدراسة‬
‫األردن‬
‫منهج الدراسة‬
‫المنهج الوصفي االرتباطي‬
‫أداة الدراسة‬
‫استبانة من خالل عينة حجمها (‪)240‬‬
‫أهم النتائج‬
‫أظهرت نتــائج الــدراســـــــــــة ان درجــة توافر الــدعم التنظيمي المــدرك في‬
‫واختبار داللة الفروق بين الموسطات الحسابية‬
‫الجامعات األردنية في العاصــــمة عمان من وجهه نظر رؤســــاء األقســــام‬
‫األكاديميين جاءت متوســــطة بمتوســــط حســــابي (‪ )3.55‬ووجود عالقة‬
‫ارتباطية إيجابية ذات داللة إحصـــائية بين متوســـطات اســـتجابة رؤســـاء‬
‫األقســـــــــام األ كـاديميين لـدرجـة توافر الـدعم التنظيمي المـدرك ودرجـة توافر‬
‫مخرجات العمل في الجامعات األردنية العاصمة عمان‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة العيسى (‪)2018‬‬
‫عنوان الدراسة‬
‫أثر الـدعم التنظيمي المـدرك والرضــــــــــا الوظيفي في نيـة ترك العمـل عنـد‬
‫مقدمي خدمة االتصاالت في مدينة حلب‬
‫أهداف الدراسة‬
‫هـدفـت هـذه الـدراســـــــــة الى اختبـار أثر الـدعم التنظيمي المـدرك والرضـــــــــا‬
‫الوظيفي للحد من ظاهرة ترك العمل عند مقدمي خدمات االتصـــــــاالت في‬
‫مدينة حلب‬
‫بلد الدراسة‬
‫سوريا‬
‫منهج الدراسة‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‬
‫أداة الدراسة‬
‫استبانة من خالل عينة حجمها (‪)176‬‬
‫‪14‬‬

26.

‫أهم النتائج‬
‫توصــل البحث الى وجود تأثير معنوي للدعم التنظيمي المدرك في كل من‬
‫الرضـــا الوظيفي ونية ترك العمل كما تبين ان الرضـــا الوظيفي يتوســـط‬
‫العالقة معنويا بين الدعم التنظيمي المدرك ونية ترك العمل بشكل جزئي‬
‫‪ -4‬دراسة مرزوق (‪)2017‬‬
‫عنوان الدراسة‬
‫أثر االندماج الوظيفي على أداء العاملين في المســتش ـ يات العمومية في‬
‫مستشفى االزهر بوالية مسيلة‬
‫أهداف الدراسة‬
‫تهدف الى التوصــــــل الى عده نتائج أهمها دراســــــة العالقة بين االندماج‬
‫بلد الدراسة‬
‫الجزائر‬
‫منهج الدراسة‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‬
‫أداة الدراسة‬
‫استبانة من خالل عينة حجمها (‪)37‬‬
‫أهم النتائج‬
‫من اهم النتـائج التي توصـــــــ ـلـت لهـا االهتمـام بتحقيق اال نـدمـاج للعـامين‬
‫الوظيفي واألداء ومحاولة قياس قيمة العالقة االرتباطية والتأثيرية بينهما‬
‫بواســـــطة برامج مدروســـــة مثل تحســـــين ظروف العمل وتوفير الشـــــرو‬
‫المادية والمعنوية للعاملين لتحفيز العمال‬
‫‪ -5‬دراسة دهليز وحمد (‪)2016‬‬
‫عنوان الدراسة‬
‫أثر االرتبــا الوظيفي والــدعم التنظيمي المــدرك على األداء الوظيفي في‬
‫المؤسسات االكاديمية الفلسطينية‬
‫أهداف الدراسة‬
‫هدفت الدراســـــــة الى الكشـــــــن عن العالقة بين كالً من االرتبا الوظيفي‬
‫بلد الدراسة‬
‫فلسطين‬
‫منهج الدراسة‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‬
‫أداة الدراسة‬
‫استبانة من خالل عينة حجمها (‪)338‬‬
‫أهم النتائج‬
‫توصـــــلت الدراســـــة الى نتائج مفادها ان درجة شـــــعور العاملين باالرتبا‬
‫والدعم التنظيمي المدرك واألداء الوظيفي‬
‫الوظيفي بمؤســـســـاتهم االكاديمية مرتفعة ودرجة ادراكهم للدعم التنظيمي‬
‫التي تقدمه تلك المؤســــــســــــات جاء متوســــــطاً وان درجة األداء الوظيفي‬
‫لديهم مرتفعة وان هناك عالقة ذو داللة إحصــــائية بين كالً من االرتبا‬
‫الوظيفي والـدعم التنظيمي المـدرك واألداء الوظيفي في المؤســـــــــســــــــــات‬
‫االكاديمية‬
‫‪15‬‬

27.

‫ثانيا الدراسات األجنبية‬
‫❖ ً‬
‫‪ -1‬دراسة ‪)2024( Thoong et al.‬‬
‫عنوان الدراسة‬
‫‪Perspectives of perceived organizational support‬‬
‫‪(POS) theory towards individual happiness‬‬
‫منظورات نظرية الدعم التنظيمي المدرك تجاه سعادة الفرد‬
‫أهداف الدراسة‬
‫تحليـل الســـــــ ـعـادة الفرديـة من منظور نظريـة الـدعم التنظيمي المـدرك في‬
‫بلد الدراسة‬
‫ماليزيا‬
‫منهج الدراسة‬
‫منهج وصـــــــــفي ‪ Descriptive‬مع اســـــــــتخـدام التحليـل الموضـــــــــوعي‬
‫أداة الدراسة‬
‫مناقشة جماعية ‪Round table discussion‬‬
‫أهم النتائج‬
‫أظهر التحليل أن ُبعدي االقتصــاد الشــخصــي والتقدير الشــخصــي كانا من‬
‫مؤسسات التعليم العالي‬
‫‪Thematic analysis‬‬
‫بين أهم العوامل المؤثرة في تحديد سـعادة الموظفين يليهما نظام الدعم‬
‫وبيئة العمل والثقة‪ .‬إضـافة إلى ارتبا الدعم التنظيمي المدرك التي تدعم‬
‫تحليل البيانات المتعلقة بسعادة الفرد في مؤسسات التعليم العالي‬
‫‪ -2‬دراسة ‪)2022( Ali khan et al.‬‬
‫عنوان الدراسة‬
‫‪The impact of perceived organizational support‬‬
‫‪program on employee performance in the presence‬‬
‫‪of job satisfaction‬‬
‫أثر برنــامج الــدعم التنظيمي المــدرك على أداء الموظن في ظــل وجود‬
‫الرضا الوظيفي‬
‫أهداف الدراسة‬
‫اختبار األثر المباشـــر للدعم التنظيمي المدرك على أداء الموظفين وعلى‬
‫الرضا الوظيفي واكتشاف الدور الوسيط بينهما‬
‫بلد الدراسة‬
‫باكستان‬
‫منهج الدراسة‬
‫كمي ‪ Quantitative‬استنتاجي ‪Deductive approach‬‬
‫أداة الدراسة‬
‫االستبانة بمقاييس ليكرت الخماسية‬
‫‪16‬‬

28.

‫أهم النتائج‬
‫خلص البحـث إلى أن المنظمـات التي تر ـب في تحســـــــــين أداء موظفيهـا‬
‫ينبغي أن تركز أوًال على تعزيز الرضــا الوظيفي ثم على ســياســات الدعم‬
‫التنظيمي وليس العكس‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة ‪)2018) Irfan & Aitzaz‬‬
‫عنوان الدراسة‬
‫‪Do human resource practices affect employee‬‬
‫‪performance‬‬
‫أثر ممارسات الموارد البشرية على أداء العاملين‬
‫أهداف الدراسة‬
‫هدفت الدراســة إلى التعرف على ممارســات الموارد البشــرية وتأثيرها على‬
‫األداء الوظيفي للعــاملين والعالقــة بين برامج التــدريــب والتطوير واألداء‬
‫الوظيفي للعاملين‬
‫بلد الدراسة‬
‫باكستان‬
‫منهج الدراسة‬
‫المنهج الوصفي‬
‫أداة الدراسة‬
‫استبانة من خالل عينة بلغ حجمها ‪ 500‬موظن‬
‫أهم النتائج‬
‫توصــــلت الدراســــة لوجود عالقة ارتبا قوية بين االلتزام الوظيفي وتعزيز‬
‫األداء الوظيفي للعاملين وأيضـــا وجود عالقة ارتبا قوية بين الشـــفا ية‬
‫في توظيف واختيار العاملين وتعزيز األداء الوظيفي لهم‬
‫ثالثاً‪ :‬التعقيب على الدراسات السابقة‪:‬‬
‫• أوجه االســــتفادة‪ :‬ا س ل للتفادت الباحثات من الد ارس ل للات الس ل للابقة في إثراء وتدعيم‬
‫اإلطار النظري‪ ،‬وإعداد االسل ل للتبانة التي اسل ل للتخدمت في جمع البيانات‪ ،‬واختيار‬
‫المنهح المتبع‪ ،‬كملا أن اللد ارسل ل ل ل ل ل للات السل ل ل ل ل ل للابقلة وجهلت البلاحثلات إلى العلديلد من‬
‫المراجع المتعلقللة بموضل ل ل ل ل ل للوم البحللث الحللالي أثر الللدعم التنظيمي المللدرك في‬
‫تعزيز أداء العاملين بمكتب الصحة العامة والسكان بمحافظة شبوة‪-‬عتق‪.‬‬
‫• أوجه االتفاق‪ :‬يتشللابه البحث الحالي مع معظم الد ارسللات السللابقة في اسللتخدام‬
‫المنهح الويفي التحليلي واالستبيان كأداة لجمع البيانات‪.‬‬
‫‪17‬‬

29.

‫• أوجه االختالف‪ :‬يختلف البحث الحالي عن البحوث والد ارسل ل ل ل للات السل ل ل ل للابقة من‬
‫حيلث األهلداف والبي لات التي أُجريلت فيهلا اللد ارس ل ل ل ل ل ل للات‪ ،‬واالختالف في مجلال‬
‫العمل والموسسة‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬ما يميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة‪:‬‬
‫• تعد الد ارس للة من أوائل الد ارس للات ‪-‬ض للمن حدود اطالم الباحثات‪ -‬التي تناولت‬
‫أثر ال للدعم التنظيمي الم للدرك في تعزيز أداء الع للاملين في الجمهوري للة اليمني للة‬
‫تحديدا‪.‬‬
‫ومحافظة شبوة‬
‫ً‬
‫• ركزت معظم الد ارسل ل للات السل ل للابقة على القطاعات الصل ل للناعية أو األكاديمية أو‬
‫الخايل ل ل للة‪ ،‬بينما تميزت الد ارسل ل ل للة الحالية باختيارها القطام الصل ل ل للحي الحكومي‬
‫الذي يتسللم بخصللويللية في طبيعة األداء وظروف عمل مختلفة عن القطاعات‬
‫الربحية‪.‬‬
‫• تجمع الد ارس ل ل ل ل للة بين متغيرين وهما‪ :‬الدعم التنظيمي المدرك وأداء العامين‪ ،‬في‬
‫إطار تنظيمي واحد لم ُيدرس مس ل ل ل للبًقا بهذا الربط في المنطقة المس ل ل ل للتهدفة‪ ،‬مما‬
‫يقدم إضافة معرفية حقيقة لألدبيات اإلدارية المحلية والعربية المتخصصة‪.‬‬
‫• تتعامل الد ارس ل ل ل ل للة مع واقع إداري يتميز بوجود تحديات فعلية فيما يتعلق بالدعم‬
‫التنظيمي المدرك وانعكاسل ل لله على أداء العاملين‪ ،‬مما يجعل نتائجها تويل ل للياتها‬
‫أكثر واقعية وقابلية للتطبيق مقارنة بالد ارس ل ل للات التي أجريت في بي ات مس ل ل للتقرة‬
‫ومجهزة بالكامل‪.‬‬
‫‪18‬‬

30.

‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري‬
‫المبحث األول‪ :‬الدعم التنظيمي المدرك‬
‫المبحث الثاني‪ :‬أداء العاملين‬

31.

‫المبحث األول‬
‫الدعم التنظيمي المدرك ‪perceived organizational support‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الدعم التنظيمي المدرك‬
‫قدر كبي ار من االهتمام بين الباحثين في مجاالت‬
‫أثار الدعم التنظيمي المدرك ًا‬
‫علم النفس واإلدارة (‪ )Rhoades & Eisenberger, 2002‬وتعددت التعاريف‬
‫المتعلقة بمفهوم الدعم التنظيمي المدرك‪ ،‬فقد أشار (‪ )Eisenberger, 1986‬أن‬
‫الدعم التنظيمي المدرك يشير إلى اعتقاد العاملين وشعورهم باهتمام المنظمة بهم‬
‫وبرفاهيتهم وتقديرها لهم‪ .‬وفي السياق قاته‪ ،‬عرفه (عطيه‪ )2022 ،‬بأنه إدراك‬
‫العاملين لمدى اهتمام المنظمة بهم‪ ،‬وتقديرها لمساهماتهم‪ ،‬وسعيها إلى تحقيق رفاههم‬
‫الوظيفي والشخصي‪ ،‬أو هو االعتقاد العام لدى الموظفين أن منظماتهم تهتم بهم‬
‫وبرفاهيتهم واالعتراف بهم ومكافأتهم على مساهمتهم في اإلنجاز‪ ،‬فالموظفون‬
‫ينظرون الى المنظمة على أنها قات خصائص إنسانية‪ ،‬مما يستدعي معيار المعاملة‬
‫بالمثل (يالح الدين‪ ،2023 ،‬ص‪ (109‬كما أوضح (العنزي‪ ،2018 ،‬ص‪ )53‬أن‬
‫الدعم التنظيمي المدرك يمثل الدرجة التي يدرك عندها األفراد أن المنظمة تهتم بهم‬
‫وتثمن مجهوداتهم ومساهماتهم وترعاهم‪.‬‬
‫‪20‬‬

32.

‫ومن جانب آخر‪ ،‬يرى (الشعالن‪ )2014 ،‬أن تركيز الموسسة على اهتمامات‬
‫العاملين فيها ودوافعهم يجعلهم يبذلون أقصى درجة من الجهد والعطاء‪ ،‬في مقابل أن‬
‫تعاملهم منظماتهم بهذا الطريقة‪ ،‬وقلك من خالل دعم المنظمة لهم سواء بالحوافز‬
‫المادية أم المعنوية؛ بهدف إشبام رغباتهم ودوافعهم المتعددة في العمل‪.‬‬
‫ائيا بأنه‪ :‬هو مدى شعور العاملين‬
‫ويمكن تعريف الدعم التنظيمي المدرك إجر ً‬
‫بأن المنظمة تقدر ما يبذلونه من جهد‪ ،‬وتهتم الحتياجاتهم الشخصية والمهنية‬
‫وتتعامل معهم بعدالة وإنصاف‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية الدعم التنظيمي المدرك‪:‬‬
‫شهدت اآلونة األخيرة زيادة االهتمام بمفهوم الدعم التنظيمي المدرك وقلك لما‬
‫لهذا المفهوم من تأثير على سلوكيات الفرد واتجاهاته نحو العمل والمنظمة‪ .‬إق تنبع‬
‫أهمية الدعم التنظيمي المدرك من النتائح واآلثار اإليجابية التي يمكن أن يحققها‬
‫للفرد والمنظمة على حد سواء (المالكي‪ ،2019 ،‬ص‪ .)148‬نذكر من هذا النتائح‬
‫ما حددا (شاهين‪ )Eisenberger et al.,2001( )2002 ،‬كما أشار (الحميدي‬
‫وآخرون‪ 2018 ،‬ص‪ )267‬ومن أبرزها‪:‬‬
‫‪21‬‬

33.

‫• تحقيق التطوير الذاتي للعاملين‪ ،‬فشعور العاملين وإدراكهم بأن المنظمة‬
‫تساندهم يعمل على زيادة اهتمامهم بتطوير خبراتهم سواء عن طريق التدريب‬
‫الرسمي أو غير الرسمي‪.‬‬
‫• زيادة الجهد المبذول من قبل األفراد نحو تحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫• تح سين يورة المنظمة من خالل تعزيز االتجاهات اإليجابية لدى العاملين‪،‬‬
‫مما يدفعهم لسلوكيات بناء الصورة الذهنية الجيدة للمنظمة أمام اآلخرين‪،‬‬
‫والسعي الستمرارها‪.‬‬
‫• يزيد الدافعية نحو زيادة كفاءة األداء‪ ،‬وتحقيق أعلى معدالت عائد متوقعة‬
‫لإلدارات واألقسام والمنظمة بصفة عامة‪.‬‬
‫• تقليل اآلثار السلبية لبعض سلوكيات وتصرفات األفراد العاملين داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬فقد أثبتت الدراسات أن هناك عالقة ارتباط عكسية بين الدعم‬
‫التنظيمي المدرك‪ ،‬وظاهرة السلوكيات السلبية‪.‬‬
‫• زيادة االلتزام التنظيمي لدى األفراد‪ ،‬إق هناك ارتباطاً طردياً بين االلتزام‬
‫التنظيمي والدعم التنظيمي المدرك‪.‬‬
‫• زيادة العمل اإلبداعي واالبتكاري‪ ،‬إق إن العاملين قوي المدركات العالية للدعم‬
‫التنظيمي يتميزون بدرجات عالية من اإلبدام واالبتكار‪ ،‬وترى الباحثات أن هذا‬
‫‪22‬‬

34.

‫اإلبدام ال ينشأ في بي ة خالية من الدعم‪ ،‬بل يتعزز كلما أدرك العامل أن‬
‫المنظمة تساندا وتقدر ممارساته اإليجابية‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع الدعم التنظيمي المدرك‪:‬‬
‫ينقسم الدعم التنظيمي المدرك إلى قسمين هما‪( :‬نويبات‪ ،‬يوسفي‪ ،2016 ،‬ص‪)32‬‬
‫‪ -1‬الدعم اإلشرافي ‪ :‬ينبع مفهوم الدعم اإلشرافي من التبادالت االجتماعية التي‬
‫تتم بين الفرد والمشرف وتقوم على أسس نظرية التبادل االجتماعي وقاعدة‬
‫المعاملة بالمثل‪ ،‬وتوضح هذا النظرية أن الشكل األساسي للتفاعل بين البشر‬
‫إنما يحدث أثناء تبادل الموارد بينهم‪.‬‬
‫‪ -2‬دعم زمالء العمل‪ :‬ينظر العاملون إلى المنظمة باعتبارها إنسان‪ ،‬وبالتالي‬
‫فهم يعتبرون تصرفاتها كأفعال وتصرفات البشر‪ ،‬وبالمثل‪ ،‬فإن أفعال‬
‫وتصرفات وكالء المنظمة تعبر عن تصرفات المنظمة‪ ،‬وال يندرج مفهوم‬
‫الوكالة على المشرفين والرؤساء فقط‪ ،‬بل يمتد ليشمل زمالء العمل ولذلك‬
‫يمكن القول بأن المنظمة ترتبط بعالقات وكالة بجميع العاملين بها‪ .‬وبناء‬
‫علية‪ ،‬نجد أن العامل يرتبط بعالقات وكالة بطرفين أساسيين بالمنظمة هما‪:‬‬
‫المشرفون وزمالء العمل‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬أبعاد الدعم التنظيمي المدرك‪:‬‬
‫ار وشموًال في الدراسات السابقة وما يتناسب‬
‫اعتمدت الدراسة على األبعاد األكثر تكرًا‬
‫مع هدف الدراسة وبي تها المتمثلة في مكتب الصحة العامة والسكان في محافظة‬
‫شبوة‪ .‬وهي‪:‬‬
‫‪23‬‬

35.

‫أ‪ .‬العدالة التنظيمية‪ :‬وهي إدراك األفراد داخل المنظمة بدرجة المساواة‬
‫واإلنصاف في الحقوق والواجبات‪ ،‬كما تعبر عن عالقة الفرد بالمنظمة وردة‬
‫الفعل السلوكية لهذا اإلحساس‪ ،‬فهي متغير مهم وموثر في العمليات اإلدارية‬
‫ووظائفها‪ ،‬ويمكن النظر إليها كأحد المتغيرات التنظيمية قات التأثير الكبير‬
‫على كفاءة األداء الوظيفي للعاملين‪( .‬خضرة‪ ،‬إيمان‪ ،2022 ،‬ص‪ )16‬أو‬
‫كما عرفها "‪ :"Farohfearly‬على أنها تعكس كل من عدالة المخرجات‪،‬‬
‫وكذلك عدالة اإلجراءات المستخدمة في توزيع تلك المخرجات‪ ،‬لذا نجد أن‬
‫العدالة التنظيمية تركز على مدى إدراك العاملين للمعاملة العادلة في وظائفهم‬
‫وتأثير قلك على العديد من المخرجات التنظيمية‪( .‬حواس‪ ، 2003،‬ص‪)46‬‬
‫ل‪ .‬الدعم القيادي‪ :‬ويقصد به الدعم المقدم من مشرفي أو قادة العمل‪ ،‬وهو يمثل‬
‫اعتقادات العاملين حول مدى اعتناء المديرين بقيمهم ومعتقداتهم وإسهاماتهم‪،‬‬
‫فالقادة يمثلون المنظمة ويتعاملون معها بشكل متكرر‪ ،‬فيعد العاملون تعامل‬
‫موشر من موشرات الدعم المنظمي‪( .‬علي‪،2023 ،‬‬
‫ًا‬
‫المديرين معهم‬
‫ص‪ ،)688‬ومفهوم الدعم القيادي مشتق من مفهوم الدعم التنظيمي الذي‬
‫يعتمد على افتراضات نظرية الدعم التنظيمي ونظرية التبادل االجتماعي‪ ،‬أي‬
‫أنه يعكس االعتقاد العام الذي يتبناا العاملون اتجاا جودة وطبيعة عالقة‬
‫القادة معهم ومدى تقييمهم وتثمينهم للجهود التي يبذلها العاملون في المنظمة‪.‬‬
‫(العطوي‪ ،‬الشيباني‪ ،2010 ،‬ص‪)130‬‬
‫وجسديا في‬
‫قهنيا‬
‫ً‬
‫ت‪ .‬المشاركة في اتخاذ الق اررات‪ :‬ويقصد به مشاركة العامل ً‬
‫العمل وفي نشاطاته‪ ،‬والمساهمة في أهدافه وتحمل المسوولية إزاء أنشطة‬
‫وأهداف الموسسة (العربي‪ ،2014 ،‬ص ‪ )173‬أو كما عرفه (يوسفي كمال‪،‬‬
‫‪ ،2018‬ص‪ )47‬بأنه "منح الفرية للمرؤوسين في التأثير في القرار"‪.‬‬
‫‪24‬‬

36.

‫وللمشاركة في عملية اتخاق الق اررات أثرها في تنمية القيادات االدارية في‬
‫المستويات الدنيا من التنظيم وزيادة احساسهم بالمسوولية وتفهمهم ألهداف‬
‫التنظيم وتجعلهم أكثر استعدادا لتقبل عالج المشكالت وتنفيذ الق اررات التي‬
‫اشتركوا في ينعها‪ .‬كما تساعد المشاركة في اتخاق الق اررات على رفع الروح‬
‫المعنوية لألفراد وإشبام حاجة االحترام وتأكيد الذات لديهم‪.‬‬
‫‪25‬‬

37.

‫المبحث الثاني‬
‫أداء العاملين ‪Employee Performance‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم أداء العاملين‪:‬‬
‫يعتبر األداء من المفاهيم التي حظيت نصيبا كبي ار من االهتمام والبحث في الدراسات‬
‫اإلدارية بشكل عام وبدراسات الموارد البشرية بشكل خاص‪ ،‬وقلك ألهمية المفهوم‬
‫على مستوى الفرد والموسسة ولتداخل الموثرات التي توثر على األداء وتنوعها‬
‫ويعرف أداء العامل على أنه "الجهد الذي يبذله‬
‫(الجساسي‪ 2011 ،‬ص‪ُ ،)103‬‬
‫اعيا‬
‫الموظف داخل منظمته ألداء المهام الموكلة إليه بالطريقة الصحيحة والسليمة‪ ،‬مر ً‬
‫في قلك الفاعلية والكفاءة في أداء المهام والواجبات" (األهدل‪ ،2011 ،‬ص‪ ،)11‬كما‬
‫ُيعرف بأنه "قيام الفرد باألنشطة والمهام المختلفة التي يتكون منها عمله"‬
‫عرفه (رضوان‪ )2016 ،‬على أنه "قيام العامل باستخدام‬
‫(الجساسي‪ ،)2011 ،‬و ّ‬
‫مهاراته وقدراته وما لديه من دوافع‪ ،‬ألداء مهام محددة‪".‬‬
‫ويمكن تعريف أداء العاملين على أنه "محصلة النتائح والمخرجات التي حققها الفرد‬
‫نتيجة الجهد المبذول من خالل قيام الفرد بالمهام والواجبات والمسووليات الموكلة‬
‫إليه" (أبو شقدم‪ ، 2011،‬ص‪.)15‬‬
‫‪26‬‬

38.

‫يخيا ارتبط بعدة مجاالت مثل إدارة‬
‫ويذهب بعض الباحثين إلى أن مفهوم األداء تار ً‬
‫مفهوما متعدد األبعاد وتختلف زاوية‬
‫الموارد البشرية والسلوك التنظيمي‪ ،‬لذلك يظل‬
‫ً‬
‫تعريفه من باحث آلخر)‪ .(Alhossni, 2024‬وألغراض هذا الدراسة سيتم النظر‬
‫إلى أداء العاملين على أنه‪ :‬اإلنجاز الفعلي الذي يحققه العاملون في المنظمة‪،‬‬
‫والمقاس بالكمية والجودة والوقت واألهداف المحددة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية قياس أداء العاملين‪:‬‬
‫تكمن أهمية قياس األداء المنظمي كونه يساعد المنظمة على تحقيق اآلتي‪( :‬محمد‪،‬‬
‫‪)2018‬‬
‫ معرفة فاعلية أداء األقسام والوحدات المتنوعة في تحقيق األهداف الموضوعة‪.‬‬‫ تساعد المنظمات في تحديد نقاط القوة والضعف التي تعاني منها في كافة‬‫العمليات واألنشطة التي تقوم بها‪.‬‬
‫ زيادة قدرة المنظمة التنب ية في تحليل االتجاا باالعتماد على المعلومات التي‬‫يوفرها القياس في مختلف المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫ أن ل لمقاييس تأثير كبير في توجيه سلوكيات األفراد في التركيز على المهام‬‫والواجبات التي يقومون بها لتحقيق المهام الرئيسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪27‬‬

39.

‫ يساعد في إنشاء مقاييس (مالية وغير مالية القريبة والبعيدة األمد) بشكل‬‫يتناسب مع الخطة االستراتيجية للمنظمة وتنفيذها‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة في أداء العاملين‪:‬‬
‫تتعدد العوامل الموثرة في أداء العاملين‪ ،‬ونذكر من أبرزها ما أشار إليه (أبو شقدم‪،‬‬
‫‪ ،2011‬ص‪:)15‬‬
‫ غياب األهداف المحددة إقا كانت المنظمة ال تملك خطط تفصيلية‬‫لعملها وأهدافها ومعدالت اإلنتاج إلدارتها‪.‬‬
‫ عدم مشاركة العاملين في اإلدارة يودي إلى ضعف الشعور بالمسوولية‬‫مما يودي إلى تدني مستوى األداء لدى هوالء العاملين‪.‬‬
‫ اختالف مستويات األداء يوثر في العوامل التي توثر على أداء‬‫العاملين في عدم نجاح األساليب اإلدارية التي تربط بين معدالت‬
‫األداء والمردود المادي والمعنوي الذي يحصلون عليه‪.‬‬
‫ مشكالت الرضا الوظيفي‪ :‬فالرضا الوظيفي من العوامل األساسية التي‬‫توثر على األداء الوظيفي فكلما زاد الرضا ارتفع األداء بالنسبة‬
‫للعاملين‪.‬‬
‫‪28‬‬

40.

‫ التسيب اإلداري والذي يعني ضيام ساعات العمل في أمور غير‬‫منتجة بل قد تكون موثرة بشكل سلبي على أداء الموظفين اآلخرين‪،‬‬
‫وقد يعود قلك إلى أسلوب القيادة أو اإلشراف أو الثقافة التنظيمية‬
‫السائدة في المنظمة‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬أبعاد أداء العاملين‪:‬‬
‫أ‪‌ .‬جودة العمل‪ :‬وتحقيق مستوى عالي من جودة العمل يعتمد على االستخدام‬
‫األمثل لمهارات وقدرات القوى العاملة في المنظمة‪ ،‬وهذا يتطلب أن يكون‬
‫العاملون هم محل االهتمام للمنظمة في جميع النواحي بدءا من عملية‬
‫التوظيف واختيار الموظفين ويوال إلى أنظمة التعويضات التي تتضمن‬
‫أسلوب التحفيز والتعاون في إظهار المشكالت وإيجاد الحلول المناسبة لها‬
‫لتحقيق التحسين المستمر‪( .‬هواري‪ ، 2015 ،‬ص‪)91‬‬
‫ب‪‌.‬االنخ ار في فرق العمل‪ :‬وتعتبر إحدى الطرق الفعالة لتعزيز األداء‪ ،‬وهي‬
‫مجموعة يغيرة تضم عددا من األفراد تخصصاتهم مختلفة ولكنها متكاملة‪،‬‬
‫مطلوب منهم أداء مهمات وأهداف معينة في وقت معين وهم مسوولون عن‬
‫أدائهم‪ .‬وهذا الفرق تفيد في‪ :‬تبادل الخبرات والمهارات الالزمة‪ ،‬جمع‬
‫المعلومات وت كوين البدائل وتقييمها واتخاق الق اررات واإلجراءات المناسبة‪ ،‬فتح‬
‫آفاق كبيرة على حل المشكالت‪ ،‬وتوفير الوقت‪( .‬محمد‪ ،2018 ،‬ص‪)89‬‬
‫‪29‬‬

41.

‫ت‪‌.‬االبتكار والتطوير‪ :‬ويقصد باالبتكار تطبيق طرق تنظيمية جديدة في ممارسة‬
‫األعمال‪ ،‬لتحسين طرق اتخاق الق اررات واإلجراءات ومراحل العمل كطرق‬
‫جديدة لتحسين التعلم‪ ،‬ونقل المعارف‪ ،‬أو تقديم شكل تنظيمي جديد للهيكل‬
‫التنظيمي أو طريقة جديدة إلعادة تنظيم أماكن العمل‪ ،‬وغير قلك من الطرق‬
‫بغرض تحسين األداء وتحسين نتائح األعمال‪ ،‬ومنه نستنتح أن االبتكار‬
‫التنظيمي هو عملية تطوير وتنفيذ أفكار أو ممارسات أو عمليات أو هياكل‬
‫أو منتجات جديدة بشكل جذري داخل المنظمة‪ ،‬بهدف تحسين األداء وتعزيز‬
‫الميزة التنافسية وخلق قيمة مستدامة (يبرينة‪ ،‬زينب‪ ،2026 ،‬ص‪.)2‬‬
‫ث‪‌.‬كمية العمل‪ :‬ويقصد بها مقدار العمل الذي يستطيع الفرد العامل أن ينجزا في‬
‫الظروف العادية للعمل خالل وحدة زمنية محددة عبر ما يبذله الفرد من طاقة‬
‫جسمانية وعقلية أثناء تأديته قلك العمل‪ ،‬ويتضمن هذا البعد على الجهد الذي‬
‫يبذله الفرد في العمل‪ ،‬والطريقة التي تودى بها أنشطته‪ ،‬فعلى أساس نمط‬
‫األداء الذي يمارسه الفرد في أداء حركاته أو أنشطته المعينة أو مزيح من‬
‫هذا وتلك ستحدد كمية مخرجات األداء والجهد ومستواا المقدم من الفرد‪.‬‬
‫(محمد‪.)2021،‬‬
‫‪30‬‬

42.

‫الفصل الثالث‬
‫‌‌‌ ‌‬
‫‌‬
‫الدراسة الميدانية‬
‫المقدمة‬
‫المبحث األول‪ :‬خصائص عينة الدراسة‬
‫المبحث الثاني‪ :‬التحليل الوصفي لمتغيرات الدراسة‬
‫المبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬

43.

‫المقدمة‪:‬‬
‫لغ ل ل ل ل للرض تحلي ل ل ل ل للل البيان ل ل ل ل للات الت ل ل ل ل للي ت ل ل ل ل للم تجميعه ل ل ل ل للا‪ ,‬فق ل ل ل ل للد اس ل ل ل ل للتخدمت الحزم ل ل ل ل للة‬
‫اإلحص ل ل ل ل ل للائية للعل ل ل ل ل ل للوم االجتماعي ل ل ل ل ل للة (برن ل ل ل ل ل للامح ‪( )spss‬‬
‫‪Sciences‬‬
‫‪Social‬‬
‫‪For‬‬
‫‪Statistical‬‬
‫‪ ،)Package‬النس ل ل للخة ‪ ،27‬و برن ل ل للامح‬
‫‪ ، excel‬ولغ ل ل ل ل ل ل للرض إدخ ل ل ل ل ل ل للال البيان ل ل ل ل ل ل للات إل ل ل ل ل ل ل للى الحاس ل ل ل ل ل ل للوب وفقل ل ل ل ل ل ل لاً لمقي ل ل ل ل ل ل للاس‬
‫ليك ل ل ل ل للارت الخماس ل ل ل ل للي المخص ل ل ل ل للص لقي ل ل ل ل للاس االتجاه ل ل ل ل للات فق ل ل ل ل للد اس ل ل ل ل للتخدم ترمي ل ل ل ل للز‬
‫البيان ل ل ل ل للات وفقل ل ل ل ل لاً له ل ل ل ل للذا المقي ل ل ل ل للاس حي ل ل ل ل للث أعط ل ل ل ل للي ال ل ل ل ل لرقم ‪ 5‬لإلجاب ل ل ل ل للة بمواف ل ل ل ل للق‬
‫بش ل ل للدة وه ل ل للي أعل ل ل للى درج ل ل للات المقي ل ل للاس وتعنل ل ل للي تل ل ل لوافر ه ل ل للذا الفقل ل ل لرة بش ل ل للكل تل ل ل للام‪،‬‬
‫كمل ل ل ل للا أعطل ل ل ل للي ال ل ل ل ل لرقم ‪ 4‬لإلجابل ل ل ل للة بموافل ل ل ل للق‪ ،‬بينمل ل ل ل للا أعطل ل ل ل للي ال ل ل ل ل لرقم ‪ 3‬لإلجابل ل ل ل للة‬
‫محايل ل ل ل للد الل ل ل ل للى حل ل ل ل للدا مل ل ل ل للا‪ ,‬وأعطل ل ل ل للي ال ل ل ل ل لرقم ‪ 2‬لإلجابل ل ل ل للة بغيل ل ل ل للر موافل ل ل ل للق‪ ،‬بينمل ل ل ل للا‬
‫أعط ل ل ل ل ل لي ال ل ل ل ل ل لرقم ‪ 1‬لإلجاب ل ل ل ل ل للة بغي ل ل ل ل ل للر مواف ل ل ل ل ل للق بش ل ل ل ل ل للدة وه ل ل ل ل ل للي أدن ل ل ل ل ل للى درج ل ل ل ل ل للات‬
‫المقي ل ل ل للاس‪ ،‬وتعن ل ل ل للي ع ل ل ل للدم تل ل ل ل لوافر الفقل ل ل ل لرة بش ل ل ل للكل ت ل ل ل للام‪ .‬كم ل ل ل للا اس ل ل ل للتخدم الوسل ل ل ل للط‬
‫الحسابي الفرضي للدراسة (‪ )3‬ويحتسب من الصيغة‪:‬‬
‫‪µ = [1+2+3+4+5] / 5 = 15/5 = 3‬‬
‫وه ل ل ل للذا يعن ل ل ل للي أن ل ل ل لله إقا زاد المتوس ل ل ل للط الحس ل ل ل للابي المحتس ل ل ل للب م ل ل ل للن البيان ل ل ل للات ع ل ل ل للن‬
‫الوسل ل ل ل ل للط الفرضل ل ل ل ل للي للد ارسل ل ل ل ل للة فإنل ل ل ل ل لله يوكل ل ل ل ل للد ت ل ل ل ل ل لوافر الفق ل ل ل ل ل لرة‪ ،‬بينمل ل ل ل ل للا إقا كل ل ل ل ل للان‬
‫المتوس ل ل ل للط الحس ل ل ل للابي المحتس ل ل ل للب م ل ل ل للن البيان ل ل ل للات أق ل ل ل للل م ل ل ل للن المتوس ل ل ل للط الفرض ل ل ل للي‬
‫‪32‬‬

44.

‫للد ارس ل ل ل ل للة فإن ل ل ل ل لله يش ل ل ل ل للير إل ل ل ل ل للى ع ل ل ل ل للدم تل ل ل ل ل لوافر الفقل ل ل ل ل لرة‪ ،‬ولتحدي ل ل ل ل للد ط ل ل ل ل للول خالي ل ل ل ل للا‬
‫المقي ل ل ل ل ل للاس الخماس ل ل ل ل ل للي (الح ل ل ل ل ل للدود ال ل ل ل ل ل للدنيا والعلي ل ل ل ل ل للا( المس ل ل ل ل ل للتخدم ف ل ل ل ل ل للي مح ل ل ل ل ل للاور‬
‫الد ارس ل للة‪ ،‬ت ل للم حس ل للاب الم ل للدى )‪1-5‬‬
‫=‬
‫‪ ،)4‬وم ل للن ث ل للم تقس ل لليمه عل ل للى ع ل للدد‬
‫خاليل ل ل للا المقيل ل ل للاس للحصل ل ل للول علل ل ل للى طل ل ل للول الخليل ل ل للة الصل ل ل للحيح أي (‬
‫‪(0.80‬‬
‫‪ =5/4‬بع ل ل ل للد قل ل ل ل للك ت ل ل ل للم إض ل ل ل للافة ه ل ل ل للذا القيم ل ل ل للة إل ل ل ل للى أق ل ل ل للل قيم ل ل ل للة ف ل ل ل للي المقي ل ل ل للاس‬
‫(بدايل ل ل ل للة المقيل ل ل ل للاس وه ل ل ل ل للي الواحل ل ل ل للد الصل ل ل ل للحيح) وقل ل ل ل ل للك لتحديل ل ل ل للد الحل ل ل ل للد األعل ل ل ل ل للى‬
‫لهذا الخلية‪ ،‬وهكذا أيبح طول الخاليا كما يأتي‪:‬‬
‫طول الخلية‬
‫ما تمثله الخلية‬
‫الدِلة‬
‫من ‪ 1‬وحتى ‪‌ 1.80‬‬
‫) غير موافق بشدة(‬
‫درجة ضعيفة جداً من الموافقة‪‌ .‬‬
‫من ‪ 1.81‬وحتى ‪‌ 2.60‬‬
‫(غير موافق) ‌‬
‫درجة ضعيفة من الموافقة ‌‬
‫من‪ 2.61‬وحتى ‪‌ 3.40‬‬
‫(محايد(‬
‫درجة متوسطة من الموافقة‪‌ .‬‬
‫من ‪ 3.41‬وحتى ‪‌ 4.20‬‬
‫)موافق) ‌‬
‫درجة عالية من الموافقة‪‌ .‬‬
‫من‪ 4.21‬وحتى ‪‌ 5‬‬
‫(موافق بشدة(‬
‫درجة عالية جداً من الموافقة ‌‬
‫‪33‬‬

45.

‫المبحث األول‬
‫خصائص عينة الدراسة‬
‫اوال‪ :‬مجتمع الدراسة وعينته‪:‬‬
‫يتمث ل ل ل ل ل للل مجتم ل ل ل ل ل للع البح ل ل ل ل ل للث فل ل ل ل ل ل للي ع ل ل ل ل ل للدد م ل ل ل ل ل للوظفين اإلدارة العام ل ل ل ل ل للة بمكتل ل ل ل ل ل للب‬
‫الصل ل ل للحة العامل ل ل للة والسل ل ل للكان بمحافظل ل ل للة شل ل ل للبوة ‪ ،‬أمل ل ل للا عينل ل ل للة الد ارسل ل ل للة تل ل ل للم اختيل ل ل للار‬
‫عينل ل ل ل ل للة عش ل ل ل ل ل لوائية مل ل ل ل ل للن الم ل ل ل ل ل للوظفين بلغل ل ل ل ل للت ( ‪ ) 55‬وت ل ل ل ل ل للم توزيل ل ل ل ل للع ع ل ل ل ل ل للدد)‪)50‬‬
‫اسل ل ل ل ل ل للتبانة كانل ل ل ل ل ل للت الصل ل ل ل ل ل للالحة منهل ل ل ل ل ل للا للتحليل ل ل ل ل ل للل االحصل ل ل ل ل ل للائي (‪ ,) 50‬بنس ل ل ل ل ل ل للبة‬
‫اس ل ل ل ل ل للتجابة بلغ ل ل ل ل ل للت (‪ ،)%91‬وه ل ل ل ل ل للو م ل ل ل ل ل للا ُيعتب ل ل ل ل ل للر مس ل ل ل ل ل للتوى مقبل ل ل ل ل ل لوالً للتحلي ل ل ل ل ل للل‬
‫اإلحصائي‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬مصادر جمع البيانات والمعلومات‪:‬‬
‫اعتم ل ل ل للدت الد ارسل ل ل ل للة علل ل ل ل للى مصل ل ل ل للدرين أساسل ل ل ل لليين لجمل ل ل ل للع البيانل ل ل ل للات والمعلومل ل ل ل للات‬
‫هما‪:‬‬
‫أ‪‌ -‬المصادر األولية‪:‬‬
‫اعتمل ل ل ل ل للدت الد ارسل ل ل ل ل للة علل ل ل ل ل للى المصل ل ل ل ل للادر االوليل ل ل ل ل للة فل ل ل ل ل للي جمل ل ل ل ل للع البيانل ل ل ل ل للات مل ل ل ل ل للن‬
‫الميدان عبر أداة االستبيان‪.‬‬
‫ل‪-‬المصادر الثانوية‪:‬‬
‫‪34‬‬

46.

‫تمثلل ل ل للت المصل ل ل للادر الثانوي ل ل ل للة لهل ل ل للذا الد ارس ل ل ل للة فل ل ل للي الكت ل ل ل للب والل ل ل للدوريات واالبح ل ل ل للاث‬
‫العلمية ومواقع االنترنت قات الصلة بمواقع الدراسة‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬أداة الدراسة‪:‬‬
‫تم تصميم االستبيان ليشمل متغيرين رئيسيين‬
‫المتغيل ل للر المسل ل للتقل (الل ل للدعم التنظيمل ل للي المل ل للدرك)‪ :‬مكل ل للون مل ل للن ثالثل ل للة أبعل ل للاد فرعيل ل للة‬
‫هل ل للي‪ :‬العدالل ل للة التنظيميل ل للة (‪ 3‬فق ل ل لرات)‪ ،‬المشل ل للاركة فل ل للي اتخل ل للاق الق ل ل لرار (‪ 3‬فق ل ل لرات)‪،‬‬
‫الدعم القيادي (‪ 3‬فقرات)‪ ،‬بإجمالي (‪ )9‬فقرة‪.‬‬
‫المتغيل ل ل للر التل ل ل للابع (اداء العل ل ل للاملين) بإجمل ل ل للالي (‪ )12‬فق ل ل ل لرة‪ .‬وبل ل ل للذلك بل ل ل ل ل إجمل ل ل للالي‬
‫فقرات أداة الدراسة (‪ )21‬فقرة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬اختبار ثبات وصدق أداة الدراسة‪:‬‬
‫‪ -1‬اختبار الثبات)‪(Reliability Testing‬‬
‫تل للم حسل للاب معامل للل ألفل للا كرونبل للا‬
‫)‪Alpha‬‬
‫‪(Cronbach's‬‬
‫لقيل للاس درجل للة‬
‫االتساق الداخلي لالستبيان‪.‬‬
‫جدول (‪ :)1‬نتائج اختبار ألفا كرونباخ ألداة الدراسة‬
‫عدد‬
‫الفقرات‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫محاور االستبانة‬
‫بعد المتطلبات االدارية‬
‫بعد المتطلبات البشرية‬
‫بعد المتطلبات التقنية‬
‫‪35‬‬
‫درجة الثبات‬
‫‪Alpha‬‬
‫‪0.860‬‬
‫‪0.829‬‬
‫‪0.844‬‬

47.

‫الدعم التنظيمي المدرك‬
‫‪9‬‬
‫‪0.926‬‬
‫اداء العاملين‬
‫االستبانة بشكل عام‬
‫‪12‬‬
‫‪21‬‬
‫‪0.899‬‬
‫‪0.946‬‬
‫تُظهل للر النت ل للائح الج ل للدول رق ل للم (‪ ) 1‬أن جمي ل للع قل لليم مع ل للامالت الثب ل للات كان ل للت مرتفع ل للة‪.‬‬
‫فقل ل للد تراوح ل ل للت قل ل لليم ثب ل ل للات أبعل ل للاد المتغي ل ل للر المسل ل للتقل ب ل ل للين (‪ )0.829‬و (‪،)0.860‬‬
‫فل ل للي حل ل للين بلغل ل للت قيمل ل للة الثبل ل للات للمتغيل ل للر التل ل للابع (‪ ، )0.899‬وقل ل للد ويل ل للل معامل ل للل‬
‫الثبل للات الكلل للي ألداة الد ارسل للة إلل للى (‪ .) 0.946‬تشل للير هل للذا القل لليم جميعهل للا إلل للى درجل للة‬
‫عالي ل للة ج ل للداً م ل للن االتس ل للاق ال ل للداخلي والتج ل للانس ف ل للي اس ل للتجابات أفل ل لراد العين ل للة‪ ،‬مم ل للا‬
‫يوكل ل للد أن األداة تتمتل ل للع بدرجل ل للة عاليل ل للة مل ل للن الثبل ل للات وتسل ل للمح بتعمل ل لليم النتل ل للائح علل ل للى‬
‫مجتمع الدراسة بثقة عالية‪.‬‬
‫خامساً‪ :‬األساليب اإلحصائية المستخدمة‪:‬‬
‫لتحقيل ل ل للق أهل ل ل للداف الد ارسل ل ل للة واختبل ل ل للار فرضل ل ل للياتها‪ ،‬تل ل ل للم االعتمل ل ل للاد علل ل ل للى األسل ل ل للاليب‬
‫اإلحصائية التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬معامل ألفا كرونبا )‪ (Cronbach's Alpha‬الختبار ثبات األداة‪.‬‬
‫‪ -2‬ا لتكل ل ل ل اررات والنس ل ل للب الم وي ل ل للة لوي ل ل للف الخص ل ل للائص الديموغرافي ل ل للة والوظي ي ل ل للة‬
‫لعينة الدراسة‬
‫‪36‬‬

48.

‫‪ -3‬المتوس ل للطات الحس ل للابية واالنح ارف ل للات المعياري ل للة إلج ل لراء التحلي ل للل الوي ل للفي‬
‫لمتغيرات وفقرات الدراسة‬
‫‪ -4‬اختبللار ‪ T‬لعين للة واح للدة )‪ (One-Sample T-Test‬الختب للار معنوي للة‬
‫الفروق عن المتوسط الفرضي‪.‬‬
‫‪ -5‬االنحللدار الخطللي البسلليط )‪ (Simple Linear Regression‬البسلليط‬
‫‪Regression):‬‬
‫‪Linear‬‬
‫‪ (Simple‬الختب للار أث للر المتغي للر المس للتقل (ال للدعم‬
‫التنظيمي المدرك) في المتغير التابع (أداء العاملين) وأبعادا‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬توزيع عينة لدراسة حسب خصائص العينة‪:‬‬
‫قامل ل ل للت الباحثل ل ل لات بتويل ل ل لليف عينل ل ل للة الد ارسل ل ل للة إحصل ل ل للائياً مل ل ل للن حيل ل ل للث الخصل ل ل للائص‬
‫الديموغرافية والوظي ية‪ ،‬وقلك على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬توزيع عينة البحث حسب الجنس‪:‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :)2‬توزيع عينة البحث حسب الجنس‬
‫الجنس‬
‫التكرار‬
‫النسبة‪%‬‬
‫قكر‬
‫‪38‬‬
‫‪%76.0‬‬
‫أنثى‬
‫‪12‬‬
‫‪%24.0‬‬
‫اإلجمالي‬
‫‪50‬‬
‫‪%100.0‬‬
‫يوض ل ل للح م ل ل للن الج ل ل للدول رق ل ل للم ( ‪ ) 2‬أن غالبي ل ل للة أفل ل ل لراد العين ل ل للة م ل ل للن ال ل ل للذكور بنس ل ل للبة‬
‫(‪ , ) %76‬بينمل ل ل للا تمثل ل ل للل اإلنل ل ل للاث نسل ل ل للبة (‪ ، ) %24.6‬وهل ل ل للو مل ل ل للا يعكل ل ل للس طبيعل ل ل للة‬
‫‪37‬‬

49.

‫الهيك ل للل ال ل للوظيفي الس ل للائد ف ل للي الموسس ل للات الحكومي ل للة مح ل للل الد ارس ل للة‪ ،‬حي ل للث تمي ل للل‬
‫الوظل للائف اإلداريل للة و اإلش ل لرافية إلل للى االسل للتحواق عليهل للا مل للن قبل للل الل للذكور أكثل للر مل للن‬
‫اإلناث‬
‫‪ -2‬توزيع عينة البحث حسب العمر‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )3‬توزيع عينة البحث حسب العمر‬
‫ف ات العمر‬
‫التكرار‬
‫النسبة‪%‬‬
‫اقل من ‪30‬‬
‫‪8‬‬
‫‪%16.0‬‬
‫من ‪ 30‬الى اقل من ‪40‬‬
‫‪24‬‬
‫‪%48.0‬‬
‫من ‪ 40‬الى اقل من‪50‬‬
‫‪11‬‬
‫‪%22.0‬‬
‫من ‪ 50‬فاكثر‬
‫‪7‬‬
‫‪%14.0‬‬
‫اإلجمالي‬
‫‪50‬‬
‫‪%100.0‬‬
‫يظه ل للر الج ل للدول رق ل للم (‪ )3‬تمث ل للل الف ل للة العمري ل للة الش ل للابة نس ل للبياً (م ل للن ‪ 30‬إل ل للى أق ل للل‬
‫مل للن ‪ 40‬سل للنة) األغلبيل للة بنسل للبة بلغل للت (‪ ،)% 48‬ممل للا قل للد يشل للير إلل للى وجل للود ك ل لوادر‬
‫ش ل للابة ف ل للي موق ل للع العم ل للل ق ل للادرة عل ل للى التفاع ل للل م ل للع متغيل ل لرات الد ارس ل للة‪ ،‬كم ل للا يعن ل للي‬
‫وجود خبرات متفاوتة بين الموظفين‪.‬‬
‫‪ -3‬توزيع عينة البحث حسب المؤهل العلمي‪:‬‬
‫جدول رقم ( ‪ )4‬توزيع عينة البحث حسب الموهل العلمي‬
‫‪38‬‬

50.

‫الموهل‬
‫التكرار‬
‫النسبة‪%‬‬
‫ثانوية عامة‬
‫‪11‬‬
‫‪%22.0‬‬
‫دبلوم بعد الثانوية‬
‫‪26‬‬
‫‪%52.0‬‬
‫بكالوريوس‬
‫‪10‬‬
‫‪%20.0‬‬
‫ماجستير‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.0‬‬
‫دكتوراه‬
‫‪2‬‬
‫‪%4.0‬‬
‫اإلجمالي‬
‫‪50‬‬
‫‪%100.0‬‬
‫تُظهل ل للر النت ل ل للائح الجل ل للدول رق ل ل للم (‪ ) 4‬أن النسل ل للبة األعل ل ل للى مل ل للن أف ل ل لراد العينل ل للة م ل ل للن‬
‫حملل ل للة شل ل للهادة دبلل ل للوم بعل ل للد الثانويل ل للة بنسل ل للبة (‪ ) %52‬يلل ل لليهم حملل ل للة الثانويل ل للة بنسل ل للبة‬
‫(‪ ) %22‬ثل ل ل ل للم بكل ل ل ل للالوريوس بنسل ل ل ل للبة (‪ , ) %.20‬ثل ل ل ل للم الل ل ل ل للدكتوراا بنسل ل ل ل للبة (‪.)%.4‬‬
‫واخي ل ل ل اًر الماجسل ل للتير بنسل ل للبة (‪,)2%‬و تشل ل للير النتل ل للائح الل ل للى ان غالبيل ل للة أف ل ل لراد العينل ل للة‬
‫مل ل للن حملل ل للة شل ل للهادة الل ل للدبلوم بعل ل للد الثانويل ل للة‪ ،‬وهل ل للو مل ل للا يل ل للدل علل ل للى مسل ل للتوى تعليمل ل للي‬
‫مقب للول‪ ،‬لكن لله يش للير إل للى حاج للة محتمل للة لبل لرامح تط للوير مهن للي متقدم للة لرف للع كف للاءة‬
‫األداء‪.‬‬
‫‪ -4‬توزيع عينة البحث حسب المسمى الوظيفي‬
‫جدول رقم (‪ ) 5‬توزيع عينة البحث حسب المسمى الوظيفي‬
‫التكرار‬
‫الوظيفة‬
‫‪39‬‬
‫النسبة‪%‬‬

51.

‫موظف‬
‫‪19‬‬
‫‪%38.0‬‬
‫مشرف‬
‫‪14‬‬
‫‪%28.0‬‬
‫رئيس قسم‬
‫‪10‬‬
‫‪%20.0‬‬
‫نائب مدير‬
‫‪5‬‬
‫‪%10.0‬‬
‫مدير عام‬
‫‪2‬‬
‫‪%4.0‬‬
‫اإلجمالي‬
‫‪50‬‬
‫‪%100.0‬‬
‫تُظهل للر النتل للائح الجل للدول رقل للم (‪ ) 5‬أن النسل للبة األعلل للى مل للن أف ل لراد العينل للة مل للن ف ل للة‬
‫الموظف ل للون بنس ل للبة (‪ )%38‬يلل ل لليهم ف ل للة مشل ل للرفون بنس ل للبة (‪ ) %28‬ثل ل للم رئ ل لليس قسل ل للم‬
‫بنسل ل للبة (‪ ،)%.20‬ثل ل للم نائل ل للب مل ل للدير بنسل ل للبة (‪ .)%.10‬واخيل ل ل اًر مل ل للدير عل ل للام بنسل ل للبة‬
‫(‪ ,) %4‬وتش ل ل للير النت ل ل للائح ال ل ل للى ان التوزي ل ل للع المتن ل ل للوم ويش ل ل للمل مختل ل ل للف المس ل ل للتويات‬
‫اإلداري ل ل للة والتنفيذي ل ل للة‪ ،‬مم ل ل للا يع ل ل للزز م ل ل للن ش ل ل للمولية وجه ل ل للات النظ ل ل للر ح ل ل للول متغي ل ل لرات‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫‪ -5‬توزيع عينة البحث حسب سنوات الخبرة‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )6‬توزيع عينة البحث حسب سنوات الخبرة‬
‫فئات سنوات الخبرة‬
‫التكرار‬
‫النسبة‪%‬‬
‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪13‬‬
‫‪%26.0‬‬
‫‪40‬‬

52.

‫‪11‬‬
‫من ‪ 5‬إلى أقل من \‪10‬‬
‫‪%22.0‬‬
‫سنوات‬
‫‪10‬سنة فأكثر‬
‫‪26‬‬
‫‪%52.0‬‬
‫اإلجمالي‬
‫‪50‬‬
‫‪%100.0‬‬
‫تُظهل ل للر النتل ل للائح الجل ل للدول رقل ل للم (‪ )6‬ان أكثل ل للر مل ل للن نصل ل للف أفل ل لراد العينل ل للة يمتلكل ل للون‬
‫خبل لرة طويلل للة (‪ 10‬سل للنوات فل للأكثر)‪ ،‬ممل للا يعنل للي أن لل للديهم رؤيل للة ثاقبل للة ود اريل للة كافيل للة‬
‫بطبيعة العمل وعالقته بالدعم التنظيمي واألداء‪.‬‬
‫‪41‬‬

53.

‫المبحث الثاني‬
‫التحليل الوصفي لمتغيرات الدراسة‬
‫يهل ل للدف هل ل للذا المبحل ل للث إلل ل للى تقل ل للديم ويل ل للف كمل ل للي دقيل ل للق السل ل للتجابات أفل ل لراد العينل ل للة‬
‫ح ل ل للول متغي ل ل للري الد ارس ل ل للة (ال ل ل للدعم التنظيم ل ل للي الم ل ل للدرك وأداء الع ل ل للاملين)‪ ،‬باس ل ل للتخدام‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية النسبية والرتب‪.‬‬
‫اوال‪ :‬التحليل الوصفي ألبعاد محاور الدراسة‬
‫ويوضل ل ل للح الجل ل ل للدول التل ل ل للالي رقل ل ل للم (‪ ) 7‬المتوسل ل ل للط العل ل ل للام واالنح ارفل ل ل للات المعياريل ل ل للة‬
‫والرتبة واالهمية النسبية ألبعاد محور الدعم التنظيمي المدرك ‪:‬‬
‫جدول رقم ( ‪ ) 7‬المتوسطات العامة واالنحرافات المعيارية والرتبة واالهمية النسبية لمحاور‬
‫الدراسة‬
‫رقم‬
‫البعد‬
‫االبعاد‬
‫المتوسط‬
‫االنحراف‬
‫المرجح‬
‫المعياري‬
‫الرتبة‬
‫االتجاه‬
‫الوزن‬
‫النسبي‪%‬‬
‫الدعم التنظيمي المدرك‬
‫‪1‬‬
‫العدالة التنظيمية‬
‫‪3.09‬‬
‫‪1.048‬‬
‫‪2‬‬
‫محايد‬
‫‪69.8%‬‬
‫‪2‬‬
‫المشاركة في اتخاق القرار‬
‫‪3.21‬‬
‫‪0.971‬‬
‫‪1‬‬
‫محايد‬
‫‪66.0%‬‬
‫‪3‬‬
‫الدعم القيادي‬
‫‪3.04‬‬
‫‪1.024‬‬
‫‪3‬‬
‫محايد‬
‫‪60,6%‬‬
‫المتوسط العام‬
‫‪3.12‬‬
‫االنحراف المعياري العام‬
‫‪0.921‬‬
‫محايد‬
‫‪42‬‬

54.

‫اداء العاملين‬
‫المتوسط العام‬
‫‪3.29‬‬
‫االنحراف المعياري العام‬
‫‪0.75‬‬
‫واقع الدعم التنظيمي المدرك بكل أبعاده‪:‬‬
‫أظهل ل للرت النتل ل للائح الجل ل للدول رقل ل للم (‪ ) 8‬أن المتوسل ل للط العل ل للام لل ل للدعم التنظيمل ل للي المل ل للدرك‬
‫بلل ل ل (‪ )3.12‬بل ل للانحراف معيل ل للاري (‪ ،)0.921‬تشل ل للير هل ل للذا القيمل ل للة إلل ل للى أن مسل ل للتوى‬
‫الل ل للدعم التنظيمل ل للي المل ل للدرك لل ل للدى المل ل للوظفين جل ل للاء بدرجل ل للة متوسل ل للطة (محايل ل للد) وفقل ل لاً‬
‫لمقياس الدراسة‪ ،‬حيث يقع ضمن الف ة (يقع ضمن الف ة ‪.)3.40 –2.61‬‬
‫وقل للد جل للاء بعل للد المشل للاركة فل للي اتخل للاق الق ل لرار فل للي المرتبل للة األولل للى بمتوسل للط (‪3.21‬‬
‫) يلي ل ل لله بع ل ل للد (العدال ل ل للة التنظيمي ل ل للة) ف ل ل للي المرتب ل ل للة بمتوس ل ل للط (‪ .)3.09‬وأخيل ل ل ل اًر بع ل ل للد‬
‫(الل ل للدعم القيل ل للادي) فل ل للي المرتبل ل للة الثالثل ل للة بمتوسل ل للط (‪ . )3.04‬امل ل للا المتوسل ل للط العل ل للام‬
‫االداء الع ل ل ل للاملين فق ل ل ل للد بلل ل ل ل ل (‪ )3.39‬ب ل ل ل للانحراف معي ل ل ل للاري (‪ ،)0.75‬وه ل ل ل للو ايض ل ل ل للا‬
‫مستوى متوسط (محايد)‬
‫ثانيا ‪:‬التحليل الوصفي لفقرات ابعاد محور الدعم التنظيمي المدرك‬
‫‪ُ -1‬بعد العدالة التنظيمية‬
‫يوض ل ل للح الج ل ل للدول الت ل ل للالي رق ل ل للم ( ‪ ) 9‬المتوس ل ل للطات واالنح ارف ل ل للات المعياري ل ل للة والرتب ل ل للة‬
‫والوزن النسبي ُلبعد العدالة التنظيمية‬
‫‪43‬‬

55.

‫جــــدول رقــــم (‪ )8‬المتوســــطات واالنحرافــــات المعياريــــة والرتبــــة واالهميــــة النســــبية‬
‫ُلبعد العدالة التنظيمية‬
‫رقم‬
‫الفقرة‬
‫‪1‬‬
‫ُلبعد العدالة التنظيمية‬
‫أن القواعد واالجراءات في المكتب‬
‫المتوسط االنحراف‬
‫المرجح‬
‫المعياري‬
‫‪3.08‬‬
‫‪5.13‬‬
‫الرتبة‬
‫الوزن‬
‫قيمة ‪T‬‬
‫مستوى‬
‫النسبي المحسوبة المعنوية‬
‫‪61.6 3‬‬
‫‪2.846‬‬
‫االتجاه‬
‫‪ 5.13‬محايد‬
‫تطبق بنفس الطريقة على جميع‬
‫الموظفين بدون استثناء‬
‫‪2‬‬
‫المعاملة بإنصاف واحترام داخل بيئة‬
‫‪6.16‬‬
‫‪3.10‬‬
‫‪62.0 1‬‬
‫‪4.580‬‬
‫‪ 6.16‬محايد‬
‫العمل في مكتب الصحة والسكان‬
‫‪3‬‬
‫الق اررات التنظيمية في المكتب تتخذ‬
‫‪5.45‬‬
‫‪3.10‬‬
‫‪62.0 1‬‬
‫‪3.623‬‬
‫‪ 5.45‬محايد‬
‫بمنتهى العدالة والشفا ية‬
‫المتوسط العام‬
‫‪3.09‬‬
‫االنحراف المعياري‬
‫‪1.048‬‬
‫‪6.30‬‬
‫‪5.32‬‬
‫أظهل للرت النتل للائح الجل للدول رقل للم (‪ )9‬أن المتوسل للط العل للام ُلبعل للد العدالل للة التنظيميل للة بل ل ل‬
‫(‪ )3.09‬وه ل ل للو متوس ل ل للط‪ ،‬وف ل ل للد تراوح ل ل للت متوس ل ل للطات فق ارت ل ل لله ب ل ل للين (‪)3.10 -3.08‬‬
‫وجميعهل ل للا كان ل ل للت ف ل ل للي مس ل ل للتوى ( محاي ل ل للد) األم ل ل للر ال ل ل للذي يش ل ل للير إل ل ل للى أن الع ل ل للاملين‬
‫يل ل ل للرون أن العدالل ل ل للة مت ل ل ل لوافرة بدرجل ل ل للة مقبولل ل ل للة داخل ل ل للل الموسسل ل ل للة‪ ،‬إال أنهل ل ل للا ليسل ل ل للت‬
‫بالمستوى الذي يحقق الرضا الكامل لديهم‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫موافق‬

56.

‫أعلل ل للى فقل ل لرة كانل ل للت "المعاملل ل للة بإنصل ل للاف واحتل ل لرام‪ "...‬و"القل ل ل اررات التنظيميل ل للة تتخل ل للذ‬
‫بالعدالة‪.)3.10( "...‬‬
‫وكانل ل للت وأدنل ل للى فق ل ل لرة رقل ل للم (‪ ) 1‬المتعلقل ل للة ب ل ل ل ل "تطبيل ل للق القواعل ل للد واالج ل ل لراءات بل ل للنفس‬
‫الطريق ل للة‪ "...‬بمتوس ل للط(‪ .) 3.08‬ويمك ل للن تفس ل للير ه ل للذا النتيج ل للة ب ل للأن تطبي ل للق األنظم ل للة‬
‫واإلجل ل لراءات بشل ل للكل متسل ل ل ز‬
‫لاو بل ل للين المل ل للوظفين يعل ل للزز مل ل للن الشل ل للعور بالعدالل ل للة‪ ،‬إال أن‬
‫اسل ل للتم رار بعل ل للض الفج ل ل لوات فل ل للي توزيل ل للع المكافل ل للوت أو الفل ل للرص الوظي يل ل للة أو آليل ل للات‬
‫اتخاق الق اررات قد يودي إلى بقاء مستوى العدالة في حدود المتوسط‬
‫‪ُ -2‬بعد المشاركة في اتخاذ القرار‬
‫يوضل ل للح الجل ل للدول التل ل للالي رقل ل للم (‪ ) 10‬المتوسل ل للطات واالنح ارفل ل للات المعياريل ل للة والرتبل ل للة‬
‫والوزن النسبي ُلبعد المشاركة في اتخاق القرار‬
‫جدول رقم ( ‪ )9‬المتوسطات واالنحرافات المعيارية والرتبة واالهمية النسبية ُلبعد‬
‫المشاركة في اتخاذ الق اررات‬
‫المشاركة في اتخا‪ 1‬القرار‬
‫‪1‬‬
‫أن القيادة في مكتب‬
‫المتوسط االنحراف‬
‫المرجح المعياري‬
‫‪3.34‬‬
‫‪2.084‬‬
‫الصحة العامة والسكان‬
‫تسعى جاهدة لدعمك‬
‫وتشجيعك في أداء عملك‬
‫‪45‬‬
‫الوزن‬
‫قيمة ‪T‬‬
‫مستوى‬
‫‪66.8 1‬‬
‫‪2.084‬‬
‫‪ 0.42‬محايد‬
‫الرتبة‬
‫النسبي المحسوبة المعنوية‬
‫االتجاه‬

57.

‫‪2‬‬
‫أن القيادة تظهر اهتماما‬
‫‪3.14‬‬
‫‪.880‬‬
‫‪62.8 3‬‬
‫‪8.80‬‬
‫‪ 3.83‬محايد‬
‫باالستماع الى احتياجاتك‬
‫ومشاكلك الشخصية‬
‫والمهنية‬
‫‪3‬‬
‫أن القيادة تظهر التقدير‬
‫‪3.16‬‬
‫‪1.033‬‬
‫‪63.2 2‬‬
‫‪1.033‬‬
‫‪ 3.06‬محايد‬
‫واالعتراف بجهودك‬
‫وةنجازاتك‬
‫المتوسط العام‬
‫‪3.21‬‬
‫االنحراف المعياري‬
‫‪0.971‬‬
‫‪1.27 1.554‬‬
‫أظه ل للرت النت ل للائح الج ل للدول رق ل للم (‪ )9‬أن المتوس ل للط الع ل للام ُلبع ل للد المش ل للاركة ف ل للي اتخ ل للاق‬
‫القل ل لرار بل ل ل ل (‪ ،)3.21‬وهل ل للو أعلل ل للى متوسل ل للط بل ل للين األبعل ل للاد الثالثل ل للة‪ ,،‬وقل ل للد تراوحل ل للت‬
‫متوس ل للطات فق ارت ل لله ب ل للين (‪ )3.34 -3.14‬وجميعه ل للا كان ل للت ف ل للي مس ل للتوى ( محاي ل للد)‬
‫مل ل للا يشل ل للير إلل ل للى وجل ل للود توجل ل لله إداري نحل ل للو إش ل ل لراك العل ل للاملين فل ل للي بعل ل للض الق ل ل ل اررات‬
‫المتعلقل للة بعملهل للم‪ .‬إال أن هل للذا الل للدعم لل للم يصل للل إلل للى المسل للتوى المرتفل للع الل للذي يمكل للن‬
‫أن يحقق أقصى درجات الرضا واألداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪46‬‬
‫محايد‬

58.

‫وكانل ل للت أعلل ل للى فقل ل لرة الفقل ل لرة رقل ل للم (‪ " )1‬أن القيـــــادة فـــــي مكتـــــب الصـــــحة العامـــــة‬
‫والســـــــكان تســـــــعى جاهـــــــدة لـــــــدعمك وتشـــــــجيعك فـــــــي أداء عملـــــــك" بمتوسل ل ل للط‬
‫(‪.)3.34‬وهو مستوى متوسط‪.‬‬
‫وكان للت وأدنل للى فقل لرة رقل للم (‪ )2‬المتعلقل للة بل ل ل " أن القيـــادة تظهــــر اهتمامــــا باالســــتماع‬
‫الــــى احتياجاتــــك ومشــــاكلك الشخصــــية والمهنيــــة" بمتوسل للط(‪.)3.14‬وهل للو مسل للتوى‬
‫متوسل ل ل للط ‪ ،‬ممل ل ل للا يل ل ل للدل علل ل ل للى أن مشل ل ل للاركة العل ل ل للاملين ليسل ل ل للت شل ل ل للاملة أو منتظمل ل ل للة‬
‫بالش ل للكل الك ل للافي‪ .‬وتب ل للرز أهمي ل للة ه ل للذا النتيج ل للة ف ل للي أن المش ل للاركة ف ل للي اتخ ل للاق الق ل لرار‬
‫تعل للد مل للن أهل للم الممارسل للات اإلداري ل لة الحديثل للة التل للي تسل للهم فل للي رفل للع مسل للتوى االنتمل للاء‬
‫التنظيمي وتحسين جودة الق اررات وتعزيز الشعور بالمسوولية لدى العاملين‬
‫‪ُ.-2‬بعد الدعم القيادي‬
‫يوضل ل للح الجل ل للدول التل ل للالي رقل ل للم (‪ ) 10‬المتوسل ل للطات واالنح ارفل ل للات المعياريل ل للة والرتبل ل للة‬
‫والوزن النسبي ُلبعد الدعم القيادي‬
‫جدول رقم ( ‪ )10‬المتوسطات واالنحرافات المعيارية والرتبة واالهمية النسبية ُلبعد‬
‫المتطلبات الدعم القيادي‬
‫الدعم القيادي‬
‫المتوسط االنحراف‬
‫المرجح‬
‫المعياري‬
‫‪47‬‬
‫الرتبة‬
‫الوزن‬
‫قيمة ‪T‬‬
‫مستوى‬
‫النسبي المحسوبة المعنوية‬
‫االتجاه‬

59.

‫‪ 1‬تشل ل للارك فل ل للي عمليل ل للة اتخل ل للاق الق ل ل ل اررات‬
‫‪3.14‬‬
‫‪1.161‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.853‬‬
‫‪62.8‬‬
‫‪0.398‬‬
‫محايد‬
‫المتعلق ل ل للة بمهام ل ل للك ومس ل ل للوولياتك ف ل ل للي‬
‫المكتب‬
‫‪ 2‬أن آ ارئل ل ل ل للك واقتراحاتل ل ل ل للك تأخل ل ل ل للذ ف ل ل ل ل للي‬
‫‪2.94‬‬
‫‪1.219-‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-0.348 58.8‬‬
‫‪7.29‬‬
‫محايد‬
‫االعتبل ل ل ل ل للار عنل ل ل ل ل للد اتخل ل ل ل ل للاق الق ل ل ل ل ل ل اررات‬
‫التنظيمية‬
‫‪ 3‬تشل للعر بأنل لله يل للتم توجيل لله االستفسل للارات‬
‫‪3.04‬‬
‫‪1.124‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.248‬‬
‫‪608‬‬
‫‪ 0.805‬محايد‬
‫إلي ل ل ل للك وطل ل ل ل للب أري ل ل ل للك ف ل ل ل للي القض ل ل ل للايا‬
‫المهمة قبل اتخاق الق اررات‬
‫المتوسط العام‬
‫‪3.04‬‬
‫االنحراف المعياري‬
‫‪`1.025‬‬
‫‪2.76‬‬
‫‪0.784‬‬
‫أظه ل للرت النت ل للائح الج ل للدول رق ل للم (‪ )10‬أن المتوس ل للط الع ل للام ُلبع ل للد ال ل للدعم القي ل للادي بل ل ل‬
‫(‪ )3.04‬وهو مستوى متوسط وقريب من المتوسط الفرضي للدراسة‪.‬‬
‫وكانل ل ل للت أعلل ل ل للى الفق ل ل ل لرات الفق ل ل ل لرة رقل ل ل للم (‪ ) 1‬بمتوسل ل ل للط حسل ل ل للابي (‪ )3.14‬والمتعلق ل ل ل للة‬
‫بلل(تشارك في عملية اتخاق الق اررات المتعلقة بمهامك ومسوولياتك في المكتب)‪.‬‬
‫ان أدنل للى فق ل لرة هل للي الفق ل لرة رقل للم (‪ )2‬بمتوسل للط حسل للابي (‪ ) 2.94‬التل للي تتعلل للق بل ل لل(أن‬
‫آ ارئ ل للك واقتراحات ل للك تأخ ل للذ ف ل للي االعتبل ل للار عن ل للد اتخ ل للاق القل ل ل اررات التنظيمي ل للة)‪ ،‬وتشل ل للير‬
‫‪48‬‬

60.

‫هل للذا النتيجل للة إلل للى أن العل للاملين ال يشل للعرون بدرجل للة كافيل للة مل للن الل للدعم المباشل للر مل للن‬
‫قبل القيادات اإلدارية ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬التحليل الوصفي لمحور اداء العاملين‬
‫‪ -1‬بعد اداء العاملين‬
‫يوضل ل للح الجل ل للدول التل ل للالي رقل ل للم (‪ ) 11‬المتوسل ل للطا ت واالنح ارفل ل للات المعياريل ل للة والرتبل ل للة‬
‫والوزن النسبي لبعد اداء العاملين‬
‫جدول رقم (‪ ) 11‬المتوسطات واالنحرافات المعيارية والرتبة واالهمية النسبية لبعد‬
‫اداء العاملين‬
‫اداء العاملين‬
‫‪1‬‬
‫أن العمــــــل الــــــذي تقــــــوم بــــــه يــــــتم‬
‫المتوسط االنحراف‬
‫المرجح‬
‫المعياري‬
‫‪3.78‬‬
‫‪9.96‬‬
‫الرتبة‬
‫‪2‬‬
‫الوزن‬
‫قيمة ‪T‬‬
‫مستوى‬
‫النسبي المحسوبة المعنوية‬
‫‪75.6‬‬
‫‪5.539‬‬
‫‪0.00‬‬
‫االتجاه‬
‫موافق‬
‫بجـــــ ــودة عاليـــــ ــة وفـــــ ــق المعـــــ ــايير‬
‫المطلوبـــــ ــة فـــــ ــي مكتـــــ ــب الصـــــ ــحة‬
‫العامة والسكان‬
‫‪2‬‬
‫تعتقـــــــد أن النتـــــــائج التـــــــي تحصـــــــل‬
‫‪3.66‬‬
‫‪9.17‬‬
‫عليهـــــا فـــــي عملـــــك تتســـــم بالدقـــــة‬
‫واالتقان واالحت ار ية‬
‫‪49‬‬
‫‪3‬‬
‫‪73.2‬‬
‫‪5.088‬‬
‫‪0.00‬‬
‫موافق‬

61.

‫‪3‬‬
‫تعتبـــــــــــــــــر أن األدوات والمـــــــــــــــــوارد‬
‫‪2.92‬‬
‫‪1.192‬‬
‫‪9‬‬
‫‪58.4‬‬
‫‪4.74-‬‬
‫‪6.37‬‬
‫محايد‬
‫المتاحــــة لــــديك تســــاعد فــــي تحقيــــق‬
‫جودة العمل المطلوبة‬
‫‪4‬‬
‫تشــعر بأنــك مشــارك فعــال فــي فريــق‬
‫‪3.56‬‬
‫‪1.053‬‬
‫‪4‬‬
‫‪71.2‬‬
‫‪3.761‬‬
‫‪0.00‬‬
‫موافق‬
‫العمـــل وتســـاهم فـــي تحقيـــق أهدافـــه‬
‫ومبادراته‬
‫‪5‬‬
‫تجـــــ ــد أن هنـــــ ــاك تفاعـــــ ــل وتبـــــ ــادل‬
‫‪3.32‬‬
‫‪1.096‬‬
‫‪5‬‬
‫‪66.4‬‬
‫‪2.064‬‬
‫‪0.44‬‬
‫محايد‬
‫لألفكــــار واآلراء بــــين أعضــــاء فريــــق‬
‫العمــــل فــــي مكتــــب الصــــحة العامــــة‬
‫والسكان‬
‫‪ 6‬تشـــــعر بـــــأن الفريـــــق يـــــدعم بعضـــــه‬
‫‪3.16‬‬
‫‪9.97‬‬
‫‪7‬‬
‫‪63.2‬‬
‫‪1.135‬‬
‫‪2.62‬‬
‫محايد‬
‫الـــــ ــبعب ويعمـــــ ــل بـــــ ــرو الفريـــــ ــق‬
‫الواحد لتحقيق األهداف المشتركة‬
‫‪ 7‬تشـــــعر بأنـــــك محفـــــز لتقـــــديم أفكـــــار‬
‫‪3.16‬‬
‫‪1.235‬‬
‫‪7‬‬
‫‪63.2‬‬
‫‪9.16‬‬
‫‪3.64‬‬
‫محايد‬
‫جديـــــــدة ومبتكـــــــرة لتطـــــــوير أدائـــــــك‬
‫وأداء المكتب‬
‫‪ 8‬تتلقــــى الــــدعم والتشــــجيع مــــن قبــــل‬
‫‪2.88‬‬
‫‪1.136‬‬
‫اإلدارة لتطبيـــــ ــق األفكـــــ ــار الجديـــــ ــدة‬
‫والمبتكرة في عملك‬
‫‪50‬‬
‫‪57.6 10‬‬
‫‪7.47-‬‬
‫‪4.59‬‬
‫محايد‬

62.

‫فرصــــــ ـا كا يـــــ ــة‬
‫‪ 9‬تعتبــــــــر أن هنـــــ ــاك ً‬
‫‪2.74‬‬
‫‪1.306‬‬
‫‪11‬‬
‫‪1.407- 54.8‬‬
‫‪1.66‬‬
‫محايد‬
‫للمشـــــــاركة فـــــــي بـــــ ـرامج التـــــــدريب‬
‫وورش العمـــــ ــل لتطـــــ ــوير مهاراتـــــ ــك‬
‫وقدراتك‬
‫‪ 10‬أن الكميـــــة واإلنتاجيـــــة فـــــي عملـــــك‬
‫‪3.30‬‬
‫‪8.86‬‬
‫‪6‬‬
‫‪68.0‬‬
‫‪2.393‬‬
‫‪0.21‬‬
‫موافق‬
‫تلبـــــــــي االحتياجـــــــــات والمتطلبـــــــــات‬
‫المطلوبة في الوقت المناسب‬
‫‪ 11‬أن التنظــــيم وتحديــــد األولويــــات فــــي‬
‫‪4.02‬‬
‫‪9.79‬‬
‫‪1‬‬
‫‪80.4‬‬
‫‪7.366‬‬
‫‪0.00‬‬
‫موافق‬
‫العمــــــل يســــــاهم فــــــي زيــــــادة كميــــــة‬
‫اإلنتاج واإلنجاز‬
‫‪ 12‬تشــــعر بــــأن لــــديك المــ ـوارد الالزمــــة‬
‫‪2.94‬‬
‫‪1.168‬‬
‫‪8‬‬
‫‪58.8‬‬
‫‪3.63-‬‬
‫‪7.18‬‬
‫محايد‬
‫والــــدعم لتحقيــــق األهــــداف المحــــددة‬
‫وزيادة كمية العمل‬
‫المتوسط العام‬
‫‪3.29‬‬
‫االنحراف المعياري‬
‫‪0.749‬‬
‫‪2.706‬‬
‫‪0.009‬‬
‫أظه ل للرت النت ل للائح الج ل للدول رق ل للم (‪ )12‬أن المتوسل ل للط الع ل للام ُلبع ل للد اداء الع ل للاملين بلل ل ل‬
‫(‪ )3.29‬وهل للو مس ل للتوى متوس ل للط يمي ل للل إل ل للى االرتف ل للام‪ ،‬مم ل للا ي ل للدل عل ل للى أن الع ل للاملين‬
‫لبيا‪ .‬وتروحل ل للت بل ل للاقي المتوسل ل للطات بل ل للين (‪2.74‬‬
‫يل ل للودون مهل ل للامهم بصل ل للورة جيل ل للدة نسل ل ل ً‬
‫و‪)4.02‬‬
‫‪51‬‬
‫موافق‬

63.

‫وكانل ل ل للت أعلل ل ل للى الفق ل ل ل لرات الفق ل ل ل لرة رقل ل ل للم (‪ ) 11‬بمتوسل ل ل للط حسل ل ل للابي (‪ )4.02‬والمتعلقل ل ل للة‬
‫بل ل لل(أن التنظــــيم وتحديــــد األولويــــات فــــي العمــــل يســــاهم فــــي زيــــادة كميــــة اإلنتــــاج‬
‫واإلنجـــــاز‪ .).‬وه ل للو موش ل للر إيج ل للابي يعك ل للس إدراك الع ل للاملين ألهمي ل للة التنظ ل لليم اإلداري‬
‫في تحسين األداء‪.‬‬
‫ان أدن ل ل للى فقل ل ل لرة ه ل ل للي الفقل ل ل لرة رق ل ل للم (‪ )9‬بمتوس ل ل للط حس ل ل للابي (‪ )2.74‬الت ل ل للي تتعلل ل ل للق‬
‫يل ل للا كافي ل ل للة للمش ل ل للاركة ف ل ل للي ب ل ل لرامح الت ل ل للدريب وور العم ل ل للل‬
‫بل ل ل لل(تعتبر أن هن ل ل للاك فر ً‬
‫لتط ل للوير مها ارت ل للك وق ل للدراتك)‪ ،) .‬مم ل للا ي ل للدل عل ل للى وج ل للود قص ل للور واض ل للح ف ل للي ب ل لرامح‬
‫الت ل للدريب وتنمي ل للة الق ل للدرات‪ .‬وتوك ل للد ه ل للذا النتيج ل للة أن تحس ل للين األداء ال يعتم ل للد فق ل للط‬
‫علل للى الجهل للود الفرديل للة للعل للاملين‪ ،‬وإنمل للا يتطلل للب تل للوفير بي ل للة تنظيميل للة داعمل للة وبل لرامح‬
‫تدريبية مستمرة تواكب التطورات المهنية واإلدارية‪.‬‬
‫‪52‬‬

64.

‫المبحث الثالث‬
‫اختبار فرضيات الدراسة‬
‫قامل ل لت الباحثل ل لات ف ل للي ه ل للذا الج ل للزء باختب ل للار فرض ل لليات الد ارس ل للة باس ل للتخدام اسل ل لللوب‬
‫ونموقج االنحدار الخطي البسيط ‪ ،‬وفيما يلي فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫الفرضية الرئيسية األولى‪:‬‬
‫" ال يوج ل ل ل للد اث ل ل ل للر قو دالل ل ل ل للة إحص ل ل ل للائية عن ل ل ل للد مس ل ل ل للتوى معنوي ل ل ل للة (‪ )0.05‬لل ل ل ل للدعم‬
‫التنظيمل ل ل للي الم ل ل ل للدرك ف ل ل ل للي تحس ل ل ل للين أداء الع ل ل ل للاملين ف ل ل ل للي مكت ل ل ل للب الص ل ل ل للحة العام ل ل ل للة‬
‫والسكان بمحافظة شبوة‪".‬‬
‫تل للم اختبل للار ه ل للذا الفرضل للية باس ل للتخدام االنحل للدار الخطل للي البس ل لليط‬
‫)‪Regression‬‬
‫‪،Linear‬‬
‫‪(Simple‬‬
‫حيل للث تل للم اعتبل للار الل للدعم التنظيمل للي المل للدرك متغيل ل اًر‬
‫مستقالً واداء العاملين متغي اًر تابعاً‪ .‬والجدول التالي يوضح النتائح‪:‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :) 12‬نتائج االنحدار للعالقة بين أثر لدعم التنظيمي المدرك في‬
‫تعزيز اداء العاملين‬
‫المستقل‬
‫المتغير‬
‫المتغير التابع‪ /‬اداء العاملين‬
‫اختبار‪T‬‬
‫‪53‬‬
‫اختبار‪F‬‬

65.

‫معالم‬
‫الخطأ‬
‫النموذج‬
‫المعياري‬
‫مستوى‬
‫المحسوبة‬
‫الداللة‬
‫معامل‬
‫االرتبا‬
‫‪R‬‬
‫معامل‬
‫التحديد المحسوبة‬
‫‪R2‬‬
‫مستوى‬
‫الداللة‬
‫ثابـــــــــــــت‬
‫االنحـــــــدا ‪2.35 1.293 α‬‬
‫‪5.510‬‬
‫‪0.00‬‬
‫ر‬
‫الــــــــــدعم‬
‫التنظــــــيم‬
‫ي‬
‫‪0.620 0.787‬‬
‫‪6.40 β‬‬
‫‪0.72‬‬
‫‪8.849‬‬
‫‪78.29‬‬
‫‪7‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.00‬‬
‫المدرك‬
‫يتضل ل للح مل ل للن النتيجل ل للة الموضل ل للحة فل ل للي الجل ل للدول رقل ل للم ( ‪ ) 12‬وجل ل للود عالقل ل للة تل ل للأثير‬
‫إيجابي ل للة‪ ،‬وقات دالل ل للة احص ل للائية للمتغي ل للر المس ل للتقل )الـــــدعم التنظيمـــــي المـــــدرك (‬
‫مل ل ل للع المتغيل ل ل للر التل ل ل للابع (اداء العـــــــاملين )‪ ،‬حيل ل ل للث بلغل ل ل للت قيمل ل ل للة معامل ل ل للل االنحل ل ل للدار‬
‫(‪ ،) 0.64‬أي أنل ل لله كلمل ل للا زاد تبنل ل للي الــــــدعم التنظيمــــــي المــــــدرك مل ل للن قبل ل للل مكتل ل للب‬
‫الصل للحة العامل للة والسل للكان شل للبوة بمقل للدار وحل للدة قيل للاس واحل للدة تل للودي إلل للى زيل للادة فل للي‬
‫تحقيل للق اداء العــــاملين بمقــــدار (‪(0.639‬‬
‫‪54‬‬
‫م ل للن الوحل للدة‪ ،‬فل للي ح ل للين بلغل للت قيم ل للة‬

66.

‫معامل للل االرتبل للاط (‪ ) 0.787‬يشل للير إلل للى وجل للود عالقل للة ارتباطيل للة موجبل للة وقويل للة بل للين‬
‫الل ل ل للدعم التنظيمل ل ل للي المل ل ل للدرك واداء الع ل ل ل للاملين‪ .‬وقيمل ل ل للة (‪ )0.787‬تعنل ل ل للي أن هن ل ل ل للاك‬
‫ارتباطاً كبي اًر يتجاوز(‪ )0.70‬وهو مستوى مرتفع في الدراسات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ,‬أمل ل ل للا معامل ل ل للل التحديل ل ل للد فقل ل ل للد بل ل ل ل ل (‪ ) 0.620‬يعنل ل ل للي أن الل ل ل للدعم المل ل ل للدرك يفسل ل ل للر‬
‫(‪ )%62.0‬م ل للن التغي ل لرات الحاي ل لللة ف ل للي اداء الع ل للالمين نس ل للبة تفس ل للير مرتفع ل للة ج ل للداً‬
‫فل ل للي هل ل للذا النل ل للوم مل ل للن ال د ارسل ل للات‪ ،‬وتوكل ل للد أن أكثل ل للر مل ل للن نصل ل للف التبل ل للاين فل ل للي اداء‬
‫العل ل للامين يرجل ل للع إلل ل للى الل ل للدعم التنظيمل ل للي المل ل للدرك‪ ،‬قيمل ل للة)‪ (t‬المحسل ل للوبة (‪) 8.849‬‬
‫وهل للي أكبل للر مل للن القيمل للة الجدوليل للة عنل للد مسل للتوى داللل للة (‪ ،) ،)0.05‬ممل للا يل للدل علل للى‬
‫أن معامللل االنحللدار )‪ (β = 0.64‬قو داللللة إحصللائية‪ .‬قيمللة )‪ (F‬المحسللوبة‬
‫(‪ :)78.297‬وه ل ل ل للي دال ل ل ل للة إحص ل ل ل للائياً عن ل ل ل للد مس ل ل ل للتوى معنوي ل ل ل للة (‪،).0.05< 0.00‬‬
‫ممل ل للا يوكل ل للد يل ل للحة النمل ل للوقج اإلحصل ل للائي وقل ل للوة العالقل ل للة بل ل للين المتغي ل ل لرين ‪ .‬وبهل ل للذا‬
‫النتيجل ل للة نتويل ل للل إلل ل للى رفل ل للض فل ل للرض العل ل للدم (‪ ) H0‬وقبل ل للول الفرضل ل للية البديلل ل للة التل ل للي‬
‫تل ل للنص علل ل للى ‪( :‬يوج ل ل للد اثل ل للر قو دالل ل ل للة إحصل ل للائية عن ل ل للد مسل ل للتوى معنوي ل ل للة (‪)0.05‬‬
‫لل ل للدعم ا لتنظيم ل للي الم ل للدرك ف ل للي تحس ل للين أداء الع ل للاملين ف ل للي مكت ل للب الص ل للحة العام ل للة‬
‫والسكان بمحافظة شبوة(‬
‫الفرضية الفرعية االولى‪:‬‬
‫‪55‬‬

67.

‫" ال يوج ل للد أث ل للر قو دالل ل للة إحص ل للائية عن ل للد مس ل للتوى معنوي ل للة (‪ )0.05‬بع ل للد العدال ل للة‬
‫التنظيمية في تعزيز اداء العاملين "‪.‬‬
‫والختبل ل للار الفرضل ل للية اسل ل للتخدم اسل ل لللوب االنحل ل للدار الخطل ل للي البسل ل لليط وكانل ل للت النتل ل للائح‬
‫كاالتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 13‬نتائح االنحدار للعالقة بين العدالة التنظيمية في تعزيز اداء‬
‫العاملين‬
‫المتغير التابع‪ /‬اداء العاملين‬
‫المتغير المستقل‬
‫اختبار‪T‬‬
‫معامل‬
‫مستوى االرتبا‬
‫معالم‬
‫الخطأ‬
‫النموذج‬
‫المعياري المحسوبة‬
‫‪R‬‬
‫الداللة‬
‫ثابــــــــــــــــــت‬
‫االنحدار‬
‫‪α‬‬
‫بعــــــــــــــــــــــد‬
‫‪1.574‬‬
‫‪5.54‬‬
‫‪2.13‬‬
‫‪0.65‬‬
‫‪7.386‬‬
‫‪8.472‬‬
‫معامل‬
‫التحديد‬
‫‪2‬‬
‫‪R‬‬
‫اختبار‪F‬‬
‫المحسوبة‬
‫‪0.00‬‬
‫‪0.00‬‬
‫مستوى‬
‫الداللة‬
‫‪0.00‬‬
‫‪7.74‬‬
‫‪71.777 5.99‬‬
‫العدالـــــــــــــة ‪β‬‬
‫التنظيمية‬
‫يتضل ل للح م ل ل للن النتيجل ل للة الموض ل ل للحة فل ل للي الج ل ل للدول رقل ل للم (‪ ) 13‬وج ل ل للود عالقل ل للة ت ل ل للأثير‬
‫إيجابيل ل للة‪ ،‬وقات داللل ل للة احصل ل للائية للمتغيل ل للر المسل ل للتقل ) بعــــــد العدالـــــة التنظيميــــــة (‬
‫‪56‬‬

68.

‫مل ل ل للع المتغيل ل ل للر التل ل ل للابع (اداء العـــــــاملين )‪ ،‬حيل ل ل للث بلغل ل ل للت قيمل ل ل للة معامل ل ل للل االنحل ل ل للدار‬
‫(‪ ،) 0.554‬أي أن ل لله كلم ل للا زاد تبن ل للي العدالـــــة التنظيميـــــة م ل للن قب ل للل مكت ل للب الص ل للحة‬
‫العام ل للة والس ل للكان ش ل للبوة بمق ل للدار وح ل للدة قي ل للاس واح ل للدة ت ل للودي إل ل للى زي ل للادة ف ل للي تحقي ل للق‬
‫اداء العــــاملين بمقــــدار (‪(0.554‬‬
‫مل للن الوحل للدة‪ ،‬فل للي حل للين بلغل للت قيمل للة معام ل للل‬
‫االرتب ل للاط (‪ ) 0.774‬يش ل للير إل ل للى وج ل للود عالق ل للة ارتباطي ل للة موجب ل للة وقوي ل للة ب ل للين ال ل للدعم‬
‫العدالــــــة التنظيميــــــة واداء العل ل للاملين‪ .‬وقيمل ل للة (‪ )0.774‬تعن ل ل للي أن هنل ل للاك ارتباط ل ل لاً‬
‫كبي اًر يتجاوز(‪ )0.70‬وهو مستوى مرتفع في الدراسات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ,‬أمل ل للا معامل ل للل التحديل ل للد فقل ل للد بلل ل ل (‪ )0.599‬يعنل ل للي أن العدالــــــة التنظيميــــــة يفسل ل للر‬
‫(‪ )% 59.9‬م ل للن التغيل ل لرات الحاي ل لللة ف ل للي اداء الع ل للالمين نس ل للبة تفس ل للير مرتفع ل للة ف ل للي‬
‫هل للذا النل للوم مل للن الد ارس ل للات‪ ،‬وتوكل للد أن أكثل للر مل للن نص ل للف التبل للاين فل للي اداء الع ل للامين‬
‫يرجع إلى العدالة التنظيمية‬
‫‪ ،‬قيمل للة)‪ (t‬المحس ل للوبة (‪ ) 0.065‬وه ل للي أكبل للر م ل للن القيم ل للة الجدوليل للة عن ل للد مس ل للتوى‬
‫داللللة (‪ ،) 0.05‬ممللا يللدل علللى أن معامللل االنحللدار )‪ (β = 0.554‬قو داللللة‬
‫إحص للائية‪ .‬قيم للة )‪ (F‬المحس للوبة (‪ :)71.777‬وه للي دال للة إحص للائياً عن للد مس للتوى‬
‫معنوي ل للة (‪ ،). 0.05< 0.00‬مم ل للا يوك ل للد ي ل للحة النم ل للوقج اإلحص ل للائي وق ل للوة العالق ل للة‬
‫ب ل للين المتغي ل لرين ‪ .‬وبه ل للذا النتيج ل للة نتوي ل للل إل ل للى رف ل للض ف ل للرض الع ل للدم (‪ )H0‬وقب ل للول‬
‫الفرضل للية البديلل للة التل للي تل للنص علل للى ‪( :‬يوجل للد اثل للر قو داللل للة إحصل للائية عنل للد مسل للتوى‬
‫‪57‬‬

69.

‫معنوي ل للة (‪ ) 0.05‬لبع ل للد العدال ل للة التنظيمي ل للة ف ل للي تحس ل للين أداء الع ل للاملين ف ل للي مكت ل للب‬
‫الصحة العامة والسكان بمحافظة شبوة(‬
‫الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬
‫" ال يوج ل للد أث ل للر قو دالل ل للة إحص ل للائية عن ل للد مس ل للتوى معنوي ل للة (‪ 0.05‬المش ل للاركة ف ل للي‬
‫اتخاق القرار في تعزيز اداء العاملين "‪.‬‬
‫والختبل ل للار الفرضل ل للية اسل ل للتخدم اسل ل لللوب االنحل ل للدار الخطل ل للي البسل ل لليط وكانل ل للت النتل ل للائح‬
‫كاالتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 14‬نتائح االنحدار للعالقة بين المشاركة في اتخاق القرار وتعزيز‬
‫العاملين‬
‫المتغير التابع‪ /‬اداء العاملين‬
‫المتغير المستقل‬
‫اختبار‪T‬‬
‫معامل‬
‫مستوى االرتبا‬
‫معالم‬
‫الخطأ‬
‫النموذج‬
‫المعياري المحسوبة‬
‫‪R‬‬
‫الداللة‬
‫ثابــــــــــــــــــــــــــــــت‬
‫االنحدار‬
‫‪α‬‬
‫‪1.657‬‬
‫‪2.82‬‬
‫‪5.883‬‬
‫‪58‬‬
‫‪0.00‬‬
‫‪6.57‬‬
‫اختبار‪F‬‬
‫معامل‬
‫التحديد‬
‫‪2‬‬
‫‪R‬‬
‫المحسوبة‬
‫‪4.32‬‬
‫‪36.47‬‬
‫‪3‬‬
‫مستوى‬
‫الداللة‬
‫‪0.00‬‬

70.

‫بعـــد المشــــاركة‬
‫‪5.07‬‬
‫‪0.84‬‬
‫‪6.039‬‬
‫‪0.00‬‬
‫فـــــــــي اتخـــــــــاذ ‪β‬‬
‫القرار‬
‫يتضل ل للح م ل ل للن النتيجل ل للة الموض ل ل للحة فل ل للي الج ل ل للدول رقل ل للم (‪ ) 18‬وج ل ل للود عالقل ل للة ت ل ل للأثير‬
‫إيجابي للة‪ ،‬وقات دالل للة احص للائية للمتغي للر المس للتقل ) المشـــاركة فـــي اتخـــاذ القـ ـرار‬
‫( م ل ل للع المتغي ل ل للر الت ل ل للابع (اداء العــــــاملين )‪ ،‬حي ل ل للث بلغ ل ل للت قيم ل ل للة معام ل ل للل االنح ل ل للدار‬
‫(‪ ،)0.507‬أي أنل لله كلمل للا زاد تبنل للي المشــــاركة فــــي اتخــــاذ القــ ـرار مل للن قبل للل مكتل للب‬
‫الص للحة العامل للة والس للكان شل للبوة بمق للدار وحل للدة قي للاس واحل للدة ت للودي إلل للى زي للادة فل للي‬
‫تحقيل للق اداء العــــاملين بمقل للدار (‪(0.507‬‬
‫مل للن الوحل للدة‪ ،‬فل للي حل للين بلغل للت قيمل للة‬
‫معامل ل للل االرتبل ل للاط (‪ ) 0.657‬يشل ل للير إلل ل للى وجل ل للود عالقل ل للة ارتباطيل ل للة موجبل ل للة متوسل ل للط‬
‫بل ل للين المشــــــاركة فــــــي اتخــــــاذ القـــــرار واداء العل ل للاملين‪ .‬وقيمل ل للة (‪ )0.657‬تعنل ل للي أن‬
‫هناك ارتباطاً متوسط اقل من(‪)0.70‬‬
‫‪ ,‬أمل للا معامل للل التحدي ل للد فقل للد بل ل ل (‪ )0.432‬يعنل للي أن المش ل للاركة فــــي اتخــــاذ القــــرار‬
‫يفس ل ل ل ل للر (‪ )% 43.2‬م ل ل ل ل للن التغيل ل ل ل ل لرات الحاي ل ل ل ل لللة ف ل ل ل ل للي اداء الع ل ل ل ل للالمين ‪ ،‬قيم ل ل ل ل للة)‪(t‬‬
‫المحس ل ل للوبة (‪ ) 0.084‬وه ل ل للي أكب ل ل للر م ل ل للن القيم ل ل للة الجدولي ل ل للة عن ل ل للد مس ل ل للتوى دالل ل ل للة‬
‫(‪ ،) 0.05‬مم للا ي للدل عل للى أن معام للل االنح للدار‬
‫)‪0.507‬‬
‫=‬
‫‪(β‬‬
‫قو دالل للة‬
‫إحص للائية‪ .‬قيم للة )‪ (F‬المحس للوبة (‪ :)36.437‬وه للي دال للة إحص للائياً عن للد مس للتوى‬
‫‪59‬‬

71.

‫معنوي ل للة (‪ ،). 0.05< 0.00‬مم ل للا يوك ل للد ي ل للحة النم ل للوقج اإلحص ل للائي وق ل للوة العالق ل للة‬
‫ب ل للين المتغي ل لرين ‪ .‬وبه ل للذا النتيج ل للة نتوي ل للل إل ل للى رف ل للض ف ل للرض الع ل للدم (‪ )H0‬وقب ل للول‬
‫الفرضل للية البديلل للة التل للي تل للنص علل للى ‪( :‬يوجل للد اثل للر قو داللل للة إحصل للائية عنل للد مسل للتوى‬
‫معنوي ل للة (‪ )0.05‬لبع ل للد المشـــــاركة فـــــي اتخـــــاذ القـــ ـرار ف ل للي تحس ل للين أداء الع ل للاملين‬
‫في مكتب الصحة العامة والسكان بمحافظة شبوة(‬
‫الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬‬
‫" ال يوج ل للد أث ل للر قو دالل ل للة إحص ل للائية عن ل للد مس ل للتوى معنوي ل للة (‪ )0.05‬بعـــــد الـــــدعم‬
‫القيادي في تعزيز اداء العاملين"‪.‬‬
‫والختبل ل للار الفرضل ل للية اسل ل للتخدم اسل ل لللوب االنحل ل للدار الخطل ل للي البسل ل لليط وكانل ل للت النتل ل للائح‬
‫كاالتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 15‬نتائح االنحدار للعالقة بين بعد الدعم القيادي في تعزيز اداء‬
‫العاملين‬
‫المتغير التابع‪ /‬بعد الدعم القيادي‬
‫المتغير المستقل‬
‫اختبار‪T‬‬
‫معالم‬
‫الخطأ‬
‫النموذج‬
‫المعياري المحسوبة‬
‫معامل‬
‫معامل‬
‫مستوى‬
‫االرتبا‬
‫التحديد‬
‫الداللة‬
‫‪R‬‬
‫‪R‬‬
‫‪60‬‬
‫‪2‬‬
‫اختبار‪F‬‬
‫المحسوبة‬
‫مستوى‬
‫الداللة‬

72.

‫ثابـــــــــــــــــ ــت‬
‫االنحدار‬
‫بعـــد الـــدعم‬
‫القيادي‬
‫‪1.706 α‬‬
‫‪.238‬‬
‫‪7.179‬‬
‫‪0.00‬‬
‫‪7.11‬‬
‫‪β‬‬
‫‪.520‬‬
‫‪.074‬‬
‫‪7.009‬‬
‫‪5.06‬‬
‫‪49.132‬‬
‫‪0.00‬‬
‫‪0.00‬‬
‫يتضل ل للح م ل ل للن النتيجل ل للة الموض ل ل للحة فل ل للي الج ل ل للدول رقل ل للم (‪ ) 15‬وج ل ل للود عالقل ل للة ت ل ل للأثير‬
‫إيجابي للة‪ ،‬وقات داللل للة احص للائية للمتغيل للر المسل للتقل ) بعـــد الــــدعم القيـــادي(‬
‫مل للع‬
‫المتغيل ل ل ل للر التل ل ل ل للابع (اداء العــــــــــاملين )‪ ،‬حيل ل ل ل للث بلغل ل ل ل للت قيمل ل ل ل للة معامل ل ل ل للل االنحل ل ل ل للدار‬
‫(‪ ،)0.520‬أي أنل لله كلمل للا زاد تبنل للي بعــــد الــــدعم القيــــادي مل للن قبل للل مكتل للب الصل للحة‬
‫العام ل للة والس ل للكان ش ل للبوة بمق ل للدار وح ل للدة قي ل للاس واح ل للدة ت ل للودي إل ل للى زي ل للادة ف ل للي تحقي ل للق‬
‫اداء العــــاملين بمقــــدار (‪(0.520‬‬
‫مل للن الوحل للدة‪ ،‬فل للي حل للين بلغل للت قيمل للة معام ل للل‬
‫االرتبل ل للاط (‪ )0.711‬يشل ل للير إلل ل للى وجل ل للود عالقل ل للة ارتباطيل ل للة موجبل ل للة قل ل للوي بل ل للين بعــــــد‬
‫الـــــدعم القيـــــادي واداء الع ل للاملين‪ .‬وقيم ل للة (‪ )0.711‬تعن ل للي أن هن ل للاك ارتباطل للاً ق ل للوي‬
‫أكبر من (‪)0.70‬‬
‫‪ ,‬أم ل للا معام ل للل التحدي ل للد فق ل للد بل ل ل (‪ )0.432‬يعن ل للي أن بعـــــد الـــــدعم القيـــــادي يفس ل للر‬
‫(‪ )% 506‬مل ل ل للن التغي ل ل ل لرات الحايل ل ل لللة فل ل ل للي اداء العل ل ل للالمين ‪ ،‬قيمل ل ل للة)‪ (t‬المحسل ل ل للوبة‬
‫(‪ ) 7.009‬وه ل للي أكب ل للر م ل للن القيم ل للة الجدولي ل للة عن ل للد مس ل للتوى دالل ل للة (‪ ،)0.05‬مم ل للا‬
‫‪61‬‬

73.

‫يللدل علللى أن معامللل االنحللدار )‪ (β = 0.520‬قو داللللة إحصللائية‪ .‬قيمللة )‪(F‬‬
‫المحس ل ل ل للوبة (‪ :)49.132‬وه ل ل ل للي دال ل ل ل للة إحص ل ل ل للائياً عن ل ل ل للد مس ل ل ل للتوى معنوي ل ل ل للة (‪0.00‬‬
‫<‪ ،). 0.05‬مم ل للا يوك ل للد ي ل للحة النم ل للوقج اإلحص ل للائي وق ل للوة العالق ل للة ب ل للين المتغيل ل لرين‬
‫‪ .‬وبهل للذا النتيجل للة نتويل للل إلل للى رفل للض فل للرض العل للدم (‪ )H0‬وقبل للول الفرضل للية البديلل للة‬
‫التل ل ل للي تل ل ل للنص علل ل ل للى ‪( :‬يوجل ل ل للد اثل ل ل للر قو داللل ل ل للة إحصل ل ل للائية عنل ل ل للد مسل ل ل للتوى معنويل ل ل للة‬
‫(‪ )0.05‬لبعل للد بعــــد الــــدعم القيــــادي فل للي تعزيل للز أداء العل للاملين فل للي مكتل للب الصل للحة‬
‫العامة والسكان بمحافظة شبوة‪.‬‬
‫‪62‬‬

74.

‫الخاتمة‬
‫النتائج والتوصيال والمقترحال‬
‫َوًِ‪ :‬نتائج الدراسة‬
‫ثانياً‪ :‬التوصيات‬

75.

‫أوالً‪ :‬النتائج‪:‬‬
‫بناء على تحليل البيانات وتفسيرها‪ ،‬واختبار الفرضيات‪ ،‬أظهرت الدراسة النتائح اآلتية‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -1‬أظهرت نتائح الد ارس ل للة أن غالبية أفراد العينة من الذكور بنس ل للبة (‪ ،)%76‬في حين بلغت‬
‫نس ل ل للبة اإلناث (‪ ،)%24‬وهو ما يعكس طبيعة الهيكل الوظيفي الس ل ل للائد في الموسل ل للس ل ل للات‬
‫الحكومية محل الدراسة‪ ،‬حيث تميل الوظائف اإلدارية واإلشرافية إلى االستحواق عليها من‬
‫قبل الذكور أكثر من اإلناث‪.‬‬
‫‪ -2‬كما أن الف ة العمرية (‪–30‬أقل من ‪ 40‬س للنة) ش للكلت النس للبة األكبر من المبحوثين‪ ،‬مما‬
‫يش ل للير إلى أن أغلب العاملين يتمتعون بمرحلة عمرية تتس ل للم بالحيوية والقدرة على اإلنجاز‬
‫والتكيف مع متطلبات العمل الموسسي الحديثة ‪.‬‬
‫‪ -3‬كما أوضحت النتائح أن نسبة كبيرة من العاملين يمتلكون موهالت علمية وخبرات وظي ية‬
‫مناسل ل ل للبة‪ ،‬إق بلغت نسل ل ل للبة حملة الدبلوم (‪ ،)%52‬بينما بلغت نسل ل ل للبة من لديهم خبرة (‪10‬‬
‫س ل ل ل ل للنوات فأكثر) (‪ ،)%52‬األمر الذي يعزز من موثوقية البيانات ويوكد أن اس ل ل ل ل للتجابات‬
‫المبحوثين جاءت من أفراد لديهم معرفة عملية وإدراك واقعي لطبيعة بي ة العمل ومس ل للتوى‬
‫الدعم التنظيمي الذي يتلقونه‬
‫جدا من الثبات واالتس للاق الداخلي‪ ،‬حيث بل معامل ألفا‬
‫‪ -4‬تتمتع أداة الد ارس للة بدرجة مرتفعة ً‬
‫كرونبا الكلي‪(0.946).‬‬
‫‪ -5‬جاء مسل ل ل ل ل للتوى الدعم التنظيمي المدرك لدى العاملين بمكتب الصل ل ل ل ل للحة العامة والسل ل ل ل ل للكان‬
‫بمحافظة شبوة بمستوى متوسط‪ ،‬بمتوسط عام بل ‪(3.12).‬‬
‫‪ -6‬احتلل بعلد المشل ل ل ل ل ل للاركلة في اتخلاق القرار المرتبلة األولى بين أبعلاد اللدعم التنظيمي الملدرك‬
‫بمتوسلط‪ , (3.21).‬جاء بعد العدالة التنظيمية في المرتبة الثانية بمتوسلط‪ , (3.09).‬جاء‬
‫بعد الدعم القيادي في المرتبة األخيرة بمتوسط)‪(3.04‬‬
‫طا يميل إلى االرتفام بمتوسط عام)‪(3.29‬‬
‫‪ -7‬بل مستوى أداء العاملين متوس ً‬
‫‪64‬‬

76.

‫‪ -8‬أظهرت النتلائح أن التنظيم وتحلديلد األولويلات يمثالن أهم العواملل اللداعملة لرفع اإلنتلاجيلة‬
‫واإلنجاز‪.‬‬
‫‪ -9‬كشفت النتائح عن ضعف نسبي في فرص التدريب والتطوير المهني المقدمة للعاملين‪.‬‬
‫‪-10‬‬
‫توج للد عالق للة ارتب للاط إيج للابي للة قوي للة بين ال للدعم التنظيمي الم للدرك وأداء الع للاملين‬
‫بلغت‪(0.787).‬‬
‫‪-11‬‬
‫يفسللر الدعم التنظيمي المدرك ما نسللبته (‪ )%62‬من التغيرات الحايلللة في أداء‬
‫العاملين‪.‬‬
‫‪-12‬‬
‫يوجد أثر إيجابي قو داللة إحص ل ل ل للائية للدعم التنظيمي المدرك في تحس ل ل ل للين أداء‬
‫العاملين بمكتب الصحة العامة والسكان بمحافظة شبوة‪.‬‬
‫‪-13‬‬
‫تم رفض فرض العدم وقبول الفرضل ل ل ل للية البديلة التي توكد وجود أثر معنوي للدعم‬
‫التنظيمي المدرك على أداء العاملين‪.‬‬
‫‪65‬‬

77.

‫ثانياً‪ :‬التوصيات‪:‬‬
‫بناء على النتائح التي تم التويل إليها‪ ،‬تويي الدراسة باآلتي‪:‬‬
‫ً‬
‫‪.1‬‬
‫تعزيز مستوى الدعم التنظيمي المقدم للعاملين من خالل تبني سياسات واضحة تهدف‬
‫إلى االهتمام باحتياجات الموظفين المهنية والشخصية‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫تطوير نظم العدالة التنظيمية بما يضمن المساواة والشفافية في توزيع الفرص‬
‫والمكافوت والحوافز الوظي ية‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫توسيع مشاركة العاملين في عمليات اتخاق القرار المتعلقة بأعمالهم ومسوولياتهم‬
‫الوظي ية‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫تعزيز ممارسات القيادة الداعمة القائمة على التوايل الفعال واالستمام إلى مقترحات‬
‫العاملين واالستفادة منها‪.‬‬
‫‪.5‬‬
‫إنشاء برامح دورية لتقدير جهود العاملين واالعتراف بإنجازاتهم بما يسهم في رفع‬
‫مستويات الرضا الوظيفي والدافعية للعمل‪.‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫زيادة االهتمام ببرامح التدريب والتأهيل المهني المستمر باعتبارها أحد الجوانب التي‬
‫نسبيا فيها‪.‬‬
‫أظهرت النتائح‬
‫ً‬
‫ضعفا ً‬
‫توفير الموارد واإلمكانات الالزمة للعاملين بما يمكنهم من أداء أعمالهم بكفاءة وفاعلية‬
‫أعلى‪.‬‬
‫‪.8‬‬
‫تبني استراتيجية متكاملة إلدارة الموارد البشرية ترتكز على مفهوم الدعم التنظيمي‬
‫المدرك باعتبارا أحد المحركات األساسية لتحسين األداء‪.‬‬
‫‪.9‬‬
‫تعزيز ثقافة العمل الجماعي والتعاون بين العاملين بما يسهم في رفع مستويات‬
‫اإلنتاجية وتحقيق األهداف الموسسية‪.‬‬
‫‪.10‬‬
‫إجراء دراسات مستقبلية تتناول متغيرات أخرى مرتبطة بالدعم التنظيمي‬
‫‪66‬‬

78.

‫المصادر والمراجع‬

79.

‫المصادر والمراجع‬
‫أوالً‪ :‬المراجع العربية‪:‬‬
‫أ‪ :‬الكتب‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫اإلدارة العامة لتصميم وتطوير المناهح‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المملكة العربية‬
‫السعودية‪ ،‬دار ‪1429 ،203‬ه‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫الساعدي‪ ،‬مويد نعمة‪ ،‬مستجدات فكرية معايرة في السلوك التنظيمي وإدارة‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬عمان‪ ،‬الوراق للنشر والتوزيع‪2020 ،‬م‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫العديلي‪ ،‬ناير محمد‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي‪ ،‬الرياض‪ ،‬د‪ .‬ن‪1993 ،.‬م‪.‬‬
‫َ‬
‫اللبدي‪ ،‬نزار عوني‪ ،‬تنمية األداء الوظيفي واإلداري‪ ،‬عمان‪ ،‬دار دجلة‪2015 ،‬م‪.‬‬
‫‪.5‬‬
‫محمد‪ ،‬مصطفى‪ ،‬الرضا الوظيفي وأثرا على تطوير األداء‪ ،‬عمان‪ ،‬دار ابن‬
‫الن يس للنشر والتوزيع‪2018 ،‬م‪.‬‬
‫‪.6‬‬
‫نعساني‪ ،‬عبد المحسن‪ ،‬إدارة األداء الوظيفي مدخل لتحسين الفاعلية التنظيمية‪،‬‬
‫الرياض‪ ،‬دار جامعة الملك سعود للنشر‪2018 ،‬م‪.‬‬
‫ل‪ :‬الرسائل‌واألطروحات العلمية‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫أبو شقدم‪ ،‬عزة وآخرون‪ ،‬أثر التنمية اإلدارية على األداء الوظيفي في الو ازرات‬
‫الحكومية العاملة في محافظة نابلس‪ ،‬جامعة النجاح الوطنية‪2011 ،‬م‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫األهدل‪ ،‬أمجد عبد الرحمن‪ ،‬أثر البي ة التنظيمية على األداء الوظيفي للعاملين‬
‫في شركات الدخان األردنية‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬جامعة الشرق‬
‫األوسط للدراسات العليا‪2011 ،‬م‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫الجساسي‪ ،‬عبد م حمد محمد‪ ،‬أثر الحوافز المادية والمعنوية في تحسين أداء‬
‫العاملين في و ازرة التربية والتعليم بسلطنة عمان‪ ،‬األكاديمية العربية البريطانية‬
‫للتعليم العالي‪2011 ،‬م‪.‬‬
‫‪68‬‬

80.

‫‪.4‬‬
‫جميل‪ ،‬أمينة‪ ،‬أثر الحوافز في تحقيق الوالء التنظيمي دراسة حالة الموسسة‬
‫العمومية للصحة الجوارية بعين بسام‪ ،‬رسالة ماجستير في العلوم االقتصادية‪،‬‬
‫جامعة أكلي محند أو الحاج‪2015 ،‬م‪.‬‬
‫‪.5‬‬
‫حواس‪ ،‬أميرة رفعت‪ ،‬أثر االلتزام التنظيمي والثقة في اإلدارة على العالقة بين‬
‫العدالة التنظيمية وسلوكيات المواطنة التنظيمية‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة‬
‫األعمال‪ ،‬مصر‪ ،‬كلية التجارة‪2003 ،‬م‪.‬‬
‫‪.6‬‬
‫خضرة‪ ،‬يديقي وفرخي إيمان‪ ،‬أثر العدالة التنظيمية على األداء الوظيفي‬
‫دراسة من وجهة نظر عينة من أساتذة المركز الجامعي ميلة‪ ،‬رسالة ماجستير‪،‬‬
‫المركز الجامعي عبدالح يظ بوالصوف ميلة‪2022 ،‬م‪.‬‬
‫‪.7‬‬
‫دهليز‪ ،‬خالد وحمد محمد‪ ،‬أثر االرتباط الوظيفي والدعم التنظيمي المدرك على‬
‫األداء الوظيفي في االكاديمية الفلسطينية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية‬
‫التجارة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪2016 ،‬م‪.‬‬
‫‪.8‬‬
‫الصرايرة‪ ،‬يسار راضي ياسر‪ ،‬أثر الدعم التنظيمي المدرك في أسباب دوران‬
‫العمل لألطباء والممرضين دراسة ميدانية في المستش يات الحكومية في جنوب‬
‫األردن‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة موته‪2016 ،‬م‪.‬‬
‫‪.9‬‬
‫العجارمة‪ ،‬عبد م فايز فهد‪ ،‬الدعم التنظيمي المدرك في الجامعات األردنية في‬
‫محافظة العايمة عمان وعالقته بمخرجات العمل من وجهة نظر رؤساء‬
‫األقسام األكاديميين‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬عمان‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪2020 ،‬م‪.‬‬
‫الهاجري‪ ،‬عذاري سعود‪ ،‬أثر التمكين واإلبدام في تحسين أداء العاملين‪ ،‬دراسة‬
‫تطبيقية بالهي ة العامة الصناعية في دولة الكويت رسالة ماجستير في إدارة‬
‫األعمال‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪2011 ،‬م‪.‬‬
‫‪.10‬‬
‫فنينش‪ ،‬سعاد وآخرون‪ ،‬العدالة التنظيمية وااللتزام التنظيمي دراسة ميدانية‬
‫بمديرية التجارة لوالية جيجل‪ ،‬رسالة ماجستير في علم االجتمام‪ ،‬جامعة محمد‬
‫الصديق بن يحيى‪2018 ،‬م‪.‬‬
‫‪69‬‬

81.

‫‪.11‬‬
‫مرزوق‪ ،‬سارة وبوعشة مبارك‪ ،‬دراسة أثر التمكين في تحقيق االندماج الوظيفي‬
‫للعاملين‪ ،‬أطروحة دكتوراا في العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة عبدالحميد مهري‪،‬‬
‫الجزائر‪2017 ،‬م‪.‬‬
‫‪.12‬‬
‫محمد‪ ،‬بلسم‪ ،‬دراسة فاعلية إدارة الموارد البشرية وعالقتها بأداء العاملين‪ ،‬بحث‬
‫بكالورويوس في قسم إدارة االعمال‪ ،‬الجامعة العراقية‪ ،‬العراق‪2021 ،‬م‪.‬‬
‫‪.13‬‬
‫النعيمي‪ ،‬غازي حسن عودة‪ ،‬أثر الحوافز في تحسين األداء لدى العاملين في‬
‫موسسات القطام العام في األردن‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪2013 ،‬م‪.‬‬
‫‪.14‬‬
‫هواري‪ ،‬العابد‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة كمدخل لتحسين أداء الموارد البشرية في‬
‫اإلدارة المحلية دراسة حالة والية ادرار‪ ،‬رسالة ماجستير في العلوم السياسية‪،‬‬
‫جامعة محمد خيضر‪2015 ،‬م‪.‬‬
‫‪.15‬‬
‫يوسفي كمال‪ ،‬أثر محددات الدعم التنظيمي المدرك على دافعية اإلنجاز دراسة‬
‫ميدانية لعينة من الموسسات الصحية العمومية في الجزائر‪ ،‬أطروحة دكتوراا‪،‬‬
‫جامعة مجمد بوضياف المسيلة‪2018 ،‬م‪.‬‬
‫ج‪ :‬الدوريات العلمية‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫بن جامع‪ ،‬رشيدة‪ ،‬ونور الدين لعياشي‪ ،‬أثر الدعم التنظيمي المدرك على أداء‬
‫القابالت‪ :‬دراسة حالة الموسسة العمومية االستشفائية بالقل‪ ،‬مجلة دراسات‬
‫اقتصادية‪ ،‬مح (‪ ،)10‬م (‪2023 ،)1‬م‪ ،‬ص ‪.389-362‬‬
‫‪.2‬‬
‫الحميدي‪ ،‬نجم وآخرون‪ ،‬أثر الدعم التنظيمي المدرك والرضا الوظيفي في نية‬
‫ترك العمل عند مقدمي خدمة االتصاالت في مدينة حلب‪ ،‬مجلة جامعة القدس‬
‫المفتوحة لألبحاث والدراسات‪ ،‬د‪ .‬مح‪ ،.‬م (‪2018 ،)43‬م‪ ،‬ص ‪.274-263‬‬
‫‪.3‬‬
‫الحنيفات‪ ،‬دانا عبد الرحمن‪ ،‬الدعم التنظيمي المدرك وأثرا على االرتباط‬
‫الوظيفي‪ :‬دراسة حالة في جامعة الطفيلة التقنية‪ ،‬مجلة جامعة الحسين بن طالل‬
‫للبحوث‪ ،‬مح (‪ ،)8‬م (‪2022 ،)1‬م‪ ،‬ص ‪.604-551‬‬
‫‪.4‬‬
‫الخفاجي‪ ،‬حاكم جبوري‪ ،‬الدعم التنظيمي المدرك وتأثيرا في التغيير التنظيمي‪،‬‬
‫مجلة الكلية اإلسالمية‪ ،‬د‪ .‬مح‪ ،.‬م (‪2023 ،)71‬م‪ ،‬ص ‪.348-323‬‬
‫‪70‬‬

82.

‫‪.5‬‬
‫خلفة‪ ،‬سارة‪ ،‬الدعم التنظيمي المدرك لدى الممرضين "دراسة ميدانية بالموسسة‬
‫االستشفائية األم والطفل"‪ ،‬مجلة العلوم االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬مح (‪ ،)24‬م‬
‫(‪ 2023،)01‬م‪ ،‬ص ‪.320-299‬‬
‫‪.6‬‬
‫شاهين‪ ،‬محمد عبد التواب البكري‪ ،‬الدعم القيادي وعالقته بالعدالة التنظيمية‬
‫وبعض المتغيرات الديموجرافية والوظي ية‪ ،‬المجلة المصرية للدراسات التجارية‪،‬‬
‫مح (‪ )28‬م (‪ ،2004 ،)4‬ص ‪.355-325‬‬
‫‪.7‬‬
‫شاهين‪ ،‬محمد عبد التواب البكري‪ ،‬العالقة بين الدعم القيادي والمشاركة في‬
‫اتخاق القرار وسلوكيات المواطنة التنظيمية‪ ،‬المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‪ ،‬د‪.‬‬
‫مح‪ ،‬م (‪ ،2005،)4‬ص‪.176-145‬‬
‫‪.8‬‬
‫الشعالن‪ ،‬مضاوي محمد‪ ،‬الدعم التنظيمي المدرك لدوافع العمل لدى الموظفات‬
‫اإلداريات بكلية اآلداب‪ ،‬جامعة األميرة نورة بنت عبد الرحمن‪ ،‬المجلة الدولية‬
‫التربوية المتخصصة‪ ،‬مح (‪ ،)3‬م (‪.2014 ،)12‬‬
‫‪.9‬‬
‫العربي‪ ،‬بن داود‪ ،‬المشاركة في اتخاق الق اررات والعالقات اإلنسانية من ركائز‬
‫االتصال الفعال في الموسسة‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬د‪ .‬مح‪ ،.‬م‬
‫(‪.2014 ،)16‬‬
‫‪.10‬‬
‫العطوي‪ ،‬عامر علي‪ ،‬والشيباني‪ ،‬الهام ناظم‪ ،‬دور الدعم والثقة القيادية في بناء‬
‫االلتزام التنظيمي للعاملين بالمديرية العامة لتربية كربالء‪ ،‬مجلة جامعة كربالء‪،‬‬
‫مح (‪ ،)8‬م (‪ ،2010،)3‬ص ‪.127-144‬‬
‫‪.11‬‬
‫عطية‪ ،‬غادة عادل‪ ،‬دراسة ميدانية ألثر الدعم التنظيمي المدرك على االلتزام‬
‫التنظيمي العاطفي‪ :‬الدور الوسيط لغموض الدور في ظل توافر الدعم المدرك‬
‫للمشرف وتوافق المشرف مع اآلخرين في شرکات النسيح والمالبس الجاهزة‬
‫المصرية‪ ،‬المجلة العربية لإلدارة‪ ،‬مح (‪ ،)42‬م (‪ ،2022 ،)1‬ص ‪.28-3‬‬
‫‪.12‬‬
‫علي‪ ،‬عمرو محمد يالح‪ ،‬وآخرون‪ ،‬أثر الدعم التنظيمي المدرك في األداء‬
‫الوظيفي دراسة ميدانية في شركات االتصاالت بالجمهورية اليمنية‪ ،‬مجلة‬
‫الجامعة العراقية‪ ،‬مح (‪ ،)57‬م (‪ 2023،)3‬م‪ ،‬ص ‪.694-681‬‬
‫‪71‬‬

83.

‫‪.13‬‬
‫العنزي‪ ،‬حجي بن سليمان‪ ،‬مستوى الدعم التنظيمي المدرك في المدارس الثانوية‬
‫بمحافظة حفر الباطن وعالقته بسلوك المواطنة التنظيمية لدى المعلمين‬
‫والمعلمات‪ ،‬المجلة الدولية للدراسات التربوية والنفسية‪ ،‬جامعة الملك عبد العزيز‪،‬‬
‫مح (‪ ،)3‬م (‪.2018 ،)1‬‬
‫‪.14‬‬
‫عواد‪ ،‬عمرو محمد أحمد‪ ،‬محددات ونتائح الدعم التنظيمي المدرك‪ :‬دراسة‬
‫تطبيقية‪ ،‬مجلة البحوث اإلدارية‪ ،‬مح (‪ ،)25‬م‪ 2007،))3‬م‪ ،‬ص‪.43-11‬‬
‫‪.15‬‬
‫العيسى‪ ،‬عقبة‪ ،‬أثر الدعم التنظيمي المدرك والرضا الوظيفي في نية ترك العمل‬
‫عند مقدمي خدمات االتصاالت في مدينة حلب‪ ،‬مجلة جامعة القدس المفتوحة‬
‫للبحوث اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬مح (‪ ،)43‬م (‪.)1‬‬
‫‪.16‬‬
‫المالكي‪ ،‬حامد بن جعفر عبد م‪ ،‬الدعم التنظيمي المدرك وعالقته بااللتزام‬
‫التنظيمي لدى معلمي مدارس التعليم العام بمحافظة أضم‪ ،‬المجلة الدولية‬
‫للدراسات التربوية والنفسية‪ ،‬مح (‪ ،)6‬م (‪ 2019،)2‬م‪ ،‬ص ‪.188-145‬‬
‫‪.17‬‬
‫نويبات عبد القادر‪ ،‬يوسفي كمال‪ ،‬دور الدعم التنظيمي المدرك في تعزيز‬
‫االلتزام التنظيمي‪ ،‬دراسة ميدانية في الموسسة االستشفائية العمومية ‪-‬الزهراوي‪-‬‬
‫بالمسيلة‪ ،‬مجلة كلية العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬د‪ .‬مح‪ ،.‬م‬
‫(‪.2016 ،)16‬‬
‫ثانياً‪ :‬المراجع األجنبية‪‌ :‬‬
‫‪Alhossni, A. M. (2024). Employee performance and behavioral‬‬
‫‪1.‬‬
‫‪outcomes: A comprehensive study. Journal Of Human Resource‬‬
‫‪Management, 12(3).‬‬
‫‪Ali Khan, M., Shafique, D. Z., & Qasim, A. (2022). The impact of‬‬
‫‪perceived organizational support program on employee‬‬
‫‪performance in the presence of job satisfaction. International‬‬
‫‪Journal of Social Science and Human Research, 5(12), 5466–5478.‬‬
‫‪72‬‬
‫‪2.‬‬

84.

3.
Eisenberger, R, reciprocation of perceived organizational support,
journal of applied psychology, 86(1), 2001, P42-51.
4.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986).
Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology,
71(3), P500–507.
5.
Rhodes. L. & Eisenberger. R., (2002) perceived organizational
support: A review of the literature, journal of applied psychology,
87(4), P698-714.
6.
Rosen, C. C., Slater, D. J., Chang, C. H., & Johnson, R. E., let's
make a deal: development and validation of the ex post I-deals
scale. Journal of management, 93(3), 2013, P709-742.
7.
Saleem, Ifran, and Aitzaz Khurshid, do human resource practices
affect employee performance, (2018), P669-688.
8.
Thoong, H. S., Isa, K., & Palpanadan, S. T. (2024). Perspectives of
perceived organizational support (POS) theory towards individual
happiness. RGSA – Revista de Gestão Social e Ambiental, 18(9),
e035, P1-16.
‌
:‫ المراجع االلكترونية‬:ً‫ثالثا‬
https://shabwa-gov.com ‫موقع شبوة الرسمي‬
.1
https://yemen-nic.info/sectors/economics ‫موقع المركز الوطني للمعلومات‬
.2
https://mom-ye.com/site-ar ‫موقع و ازرة النفط والمعادن‬
.3
https://almerja.com ‫موقع المرجع االلكتروني للمعلوماتية‬
.4
73

85.

‫المالحق‬

86.

‫ملحق (‪ )1‬االستبانة‬
‫األ و واأل وات األ ا‬
‫‪/‬‬
‫‪...‬‬
‫‌‬
‫بين‬
‫تهديكم الباحثال َطي التحيال وترجو لكم التوفي والنجا في مهامكم العملية ن‬
‫َيديكم ا اِستبيان ال ي ََمد ل ر البحث العلمي الخا بالبحث العلمي الموسوم‬
‫’’ دراسة ميدانية في مكت‬
‫ا ال ا‬
‫ا‬
‫ال م ال ي‬
‫بُُُ ’’‬
‫الصحة العامة والسكان م‪ /‬شبوة كجزء من متطلبال الحصول مل درجة البكالوريو في‬
‫دارة األممال من جامعة القرآن الكريم والعلوم اإلس مية‪.‬‬
‫ل ا نرجو من سيادتكم التف ل بقراءة جمي العبارال التي ت منها اِستبيان واإلجابة مليها‬
‫بد ة ومو ومية ومدم ترا َي مبارة من دون جابة ألن لا يعني مدم ص حيتها للتحليل‬
‫اإلحصائي‪ .‬ملما ً َن اإلجابال التي تقدم ستبق في سرية تامة ولن تستخدم ِ ل ر البحث‬
‫العلمي فقط‪.‬‬
‫‪...‬‬
‫‪...‬‬
‫ا البا‬
‫ا‬
‫ال‬
‫ات‬
‫فيقة و‬
‫ي ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫القسم األول‪ :‬البيانات الشخصية والوظيفية‪:‬‬
‫‪75‬‬
‫ا ش‬
‫‪ .‬ال‬
‫ال‬

87.

‫ً‬
‫ف‬
‫م مة (√) َمام العبارة التي تناسبا‪.‬‬
‫(‪ )1‬اجل س‪:‬‬
‫ذك‬
‫(‪ )2‬ال‬
‫‪:‬‬
‫ق‬
‫ن ‪30‬‬
‫ن ‪ 30‬ىل ق‬
‫ة‬
‫(‪ )3‬ا ؤه ال‬
‫انو ة‬
‫وم‬
‫ا ة‬
‫ال انو ة‬
‫ق‬
‫ن ‪ 40‬ىل ق‬
‫ن ‪40‬‬
‫ة‬
‫‪:‬‬
‫(‪)4‬‬
‫ن ى‬
‫وات اخل‬
‫ة‪:‬‬
‫ن‪5‬‬
‫وات‬
‫ة‬
‫‪50‬‬
‫كالو وس‬
‫ن‬
‫‪50‬‬
‫ة أك‬
‫اجس ي‬
‫ك و اه‬
‫غي ذلك‬
‫( ذك ها)‬
‫ن‪5‬‬
‫ن ‪10‬‬
‫وات ىل ق‬
‫وات‬
‫‪10‬‬
‫وات أك‬
‫(‪ )5‬ا س ى الوظيف ‪:‬‬
‫ام‬
‫نائب‬
‫القسم ال ان ‪:‬‬
‫ام‬
‫ش‬
‫غيات ال ا ة‪:‬‬
‫‪76‬‬
‫ئيس قسم‬
‫وظف‬

88.

‫يرج منكم التكرم بتعبئة الجدول المرف بعد راءة كل مبارة من مباراته راءة متأنية ثم‬
‫م مة (√) في الخانة التي تعبر من مدى موافقتكم مليها‪.‬‬
‫المت ير المستقل‪ :‬الدمم التنظيمي المدرا‬
‫الفقرات‬
‫موافق‬
‫بشدة‬
‫اوالً‪ :‬بُعد العدالة التنظيمية‬
‫‪1‬‬
‫أن القواعد واإلجراءات في المكتب تطبق بنفس الطريقة‬
‫على جميع الموظفين بدون تحيز‬
‫‪2‬‬
‫أن القرارات التنظيمية في المكتب تتخذ بمنتهى العدالة‬
‫والشفافية‬
‫‪3‬‬
‫المعاملة بإنصاف واحترام داخل بيئة العمل في مكتب‬
‫الصحة العامة والسكان‬
‫ثانياً‪ :‬بُعد المشاركة في اتخاذ القرار‬
‫‪1‬‬
‫تشارك في عملية اتخاذ القرارات المتعلقة بمهامك‬
‫ومسؤولياتك في المكتب‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫أن آرائك واقتراحاتك تأخذ في االعتبار عند اتخاذ‬
‫القرارات التنظيمية‬
‫‪3‬‬
‫تشعر بأنه يتم توجيه االستفسارات إليك وطلب رأيك في‬
‫القضايا المهمة قبل اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬الدعم القيادي‬
‫‪1‬‬
‫أن القيادة في مكتب الصحة العامة والسكان تسعى‬
‫جاهدة لدعمك وتشجيعك في أداء عملك‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫أن القيادة تظهر اهتماما باالستماع إلى احتياجاتك‬
‫ومشاكلك الشخصية والمهنية‪.‬‬
‫‌‬
‫‪77‬‬
‫درجة الموافقة‬
‫ال‬
‫موافق صحيح‬
‫لحد ما أوافق‬
‫ال أوافق‬
‫بشدة‬

89.

‫‪3‬‬
‫أن القيادة تظهر التقدير واالعتراف بجهودك وإنجازاتك‪.‬‬
‫المت ير التاب ‪َ :‬داء العاملين‬
‫الفقرات‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫موافق‬
‫بشدة‬
‫درجة الموافقة‬
‫ال‬
‫موافق صحيح‬
‫لحد ما أوافق‬
‫أن العمل الذي تقوم به يتم بجودة عالية وفق المعايير‬
‫المطلوبة في مكتب الصحة العامة والسكان‪.‬‬
‫تعتقد ان النتائج التي تحصل عليها في عملك تتسم‬
‫بالدقة واالتقان واالحترافية‪.‬‬
‫تعتبر أن األدوات والموارد المتاحة لديك تساعد في‬
‫تحقيق جودة العمل المطلوبة‪.‬‬
‫تشعر بأنك مشارك فعال في فريق العمل وتساهم في‬
‫تحقيق أهدافه ومبادراته‪.‬‬
‫تجد أن هناك تفاعل وتبادل لألفكار واآلراء بين أعضاء‬
‫فريق العمل في مكتب الصحة العامة والسكان‪.‬‬
‫‪ 6‬تشعر بأن الفريق يدعم بعضه البعض ويعمل بروح‬
‫الفريق الواحد لتحقيق األهداف المشتركة‪.‬‬
‫‪ 7‬تشعر بأنك محفز لتقديم أفكار جديدة ومبتكرة لتطوير‬
‫أدائك وأداء المكتب‪.‬‬
‫‪ 8‬تتلقى الدعم والتشجيع من قبل اإلدارة لتطبيق األفكار‬
‫الجديدة والمبتكرة في عملك‪.‬‬
‫صا كافية للمشاركة في برامج‬
‫‪ 9‬تعتبر أن هناك فر ً‬
‫التدريب وورش العمل لتطوير مهاراتك وقدراتك‪.‬‬
‫‪ 10‬أن الكمية واإلنتاجية في عملك تلبي االحتياجات‬
‫والمتطلبات المطلوبة في الوقت المناسب‬
‫‪ 11‬أن التنظيم وتحديد األولويات في العمل يساهم في‬
‫زيادة كمية اإلنتاج واإلنجاز‬
‫‪ 12‬تشعر بأن لديك الموارد الالزمة والدعم لتحقيق‬
‫األهداف المحددة وزيادة كمية العمل‬
‫هى ال‬
‫‪،‬‬
‫ن مع خ‬
‫‌‬
‫‪78‬‬
‫ال أوافق‬
‫بشدة‬

90.

‫ملحق (‪ )2‬الرسالة اإلدارية‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‪79‬‬

91.

Abstract
‌
The study aimed to identify the impact of perceived organizational support on
enhancing employee performance at the Public Health and Population Office in
Shabwa Governorate – Ataq. The study employed a descriptive-analytical approach
to achieve its objectives and used a questionnaire as the main data collection tool.
The study population consisted of (266) individuals, and a simple random sample of
(73) individuals was selected.
The study reached a set of results, the most important of which are :
The level of perceived organizational support among employees at the Public Health
and Population Office in Shabwa Governorate was at a medium level, with an overall
mean of (3.12). The dimension of participation in decision-making ranked first
among the dimensions of perceived organizational support with a mean of (3.21).
The dimension of organizational justice ranked second with a mean of (3.09). The
dimension of leadership support ranked last with a mean of (3.04).
As for employee performance, its level was medium, tending toward high, with an
overall mean of (3.29). The results also showed that organization and prioritization
are the most important factors supporting increased productivity and achievement,
while revealing a relative weakness in the training and professional development
opportunities provided to employees.
Based on these results, a number of recommendations were proposed, the most
important of which are:
Enhancing the level of organizational support provided to employees by adopting clear
policies aimed at caring for the professional and personal needs of employees,
developing organizational justice systems to ensure equality and transparency in the
distribution of opportunities, rewards, and job incentives, expanding employee
participation in decision-making processes related to their work and job
responsibilities, and finally, adopting an integrated human resource management
strategy based on the concept of perceived organizational support as one of the key
drivers of performance improvement.
80