Podstawy negocjacji

1. Podstawy negocjacji

2. Skojarzenia ze słowem "negocjacje"

Skojarzenia ze słowem "negocjacje"

3. Każde z tych skojarzeń rzuca pewne światło na przedmiot naszych rozważań: wskazuje jego cechę, dziedzinę zastosowań

Rozmowa
Przedstawienie swojego zdania
Kompromis
Obustronne zadowolenie
Dochodzenie do celu
Argumentacja
Porozumienie
Dyplomacja
Konflikt
Przetarg
Rokowania
Rozejm, pokój,
Polityka
Obustronna rezygnacja
Ustępstwa
Kontrakt

4. Etymologia słowa "negocjacje"

Etymologia słowa "negocjacje"
Neg+otia
Pierwszy człon oznacza negację, drugi jest liczbą mnogą od otium=czas wolny,
próżnowanie.
Negotium oznacza więc czas wypełniony jakimiś praktycznymi zajęciami,
obowiązkami, interesami.

5. Definicje

• Negocjować- dyskutować dla osiągnięcia uzgodnień bądź porozumienia. (The
Penguin Wordmaster Dictionary); targować się w celu dojścia do ugody lub
porozumienia. (Webster's New Dictionary and Thesaurus)
• Negocjacje- rokowania, pertraktacje. (W.Kopaliński, Słownik wyrazów obcych); wymiana
zdań i argumentów prowadzona z myślą o osiągnięcia porozumienia

6. Negocjacje z punktu widzenia teorii komunikacji

Negocjacje handlowe
• Działalność kupiecka
• Sprzedawca-nabywca
• "coś za coś"
W sytuacjach konfliktowych
• Rozwiązanie akceptowane przez obie
strony
• Przeświadczenie że aspiracje jednej
strony mogą być zaspokojone tylko
kosztem drugiej
• Propozycje kompromisowe
postrzegane jako krzywdzące

7. Komunikowanie

• Jest zawsze tworzeniem pewnej wspólnoty stron dialogu.
• Nierzadko rozmowy zmieniają przeciwników w sojuszników

8. Podstawowe pytania

9. Kto?

• "We wszystkich stanach każdy przybiera minę lub postawę, by zdawać się
tym, za co chce uchodzić: tak więc rzec można, że świat składa się z samych
min."
La Rochefoucauld, Rozważania i uwagi moralne

10. Z kim?

• Im więcej wiemy, tym skuteczniej będziemy się porozumiewać a co za tym
idzie- negocjować.
• Bez trudu dowiemy się o nazwisko, wiek czy płeć naszego interlokutora, jego
uwarunkowania kulturowe i instytucjonalne
• W przypadku komunikowania się ze zbiorowością lub jej reprezentacją trzeba
znać zbiorową sylwetkę rozmówców, wiedzieć cos o strukturze, o osobach
decydujących i opiniotwórczych, o samych reprezentacjach i ich
mocodawcach

11. Po co?

• Cel działania powinien by jasno postawiony, choć oczywiście może ulegać
zmianie
• Odpowiedz na to pytanie powinna być szczera, nie odbiegając od pytań
mniej odświętnych: "co ja z tego będę miał?" czy " co chcę przez to
osiągnąć?"

12. O czym?

• Przedmiot rozmowy to co innego niż jej cel
• Trzeba dokładnie przemyśleć meritum sprawy, dopracować propozycje,
dobrać argumenty.
• Istotna jest świadomość czego nie należy mówić ze względu na dobro
sprawy, firmy, nas samych

13. Jak?

Argumentacja, klarowność
Sposób wypowiedzi: ton, tępo, sposób artykułowania
Wygląd: ubiór, postawa ciała
Mowa ciała: uścisk dłoni, gestykulowanie, sposób poruszania się, stania,
siedzenia, kontakt wzrokowy, wyraz twarzy,
• itd

14. Mowa ciała

15.

16.

17. Gdzie? Kiedy?

• Okoliczności negocjacji, miejsce, czas

18. Proces negocjacji

19. Metody negocjacji

• Nie targuj się o stanowiska
Oddziel ludzi od problemu
Skoncentruj się na interesach nie na stanowiskach
Staraj się znaleźć możliwości dające korzyści obu stronom
Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów

20. Przetarg pozycyjny

• Scenka klientki z właścicielem
• Sposób negocjowania zilustrowany powyższym przykładem zależy od udanego
zajmowania stanowiska a następnie rezygnacji z kolejnych stanowisk. Służy to
użytecznym celom: informuje czego chcesz, umożliwia orientacje, służy za punkt
odniesienia w niepewnej i pełnej presji sytuacji
• Negocjacje oparte na zajmowaniu stanowisk nie spełniają najważniejszych kryteriów
oceny negocjacji tj. Mądrego porozumienia osiągniętego efektywnie i polubownie
• Gdy negocjatorzy targują się wokół stanowisk zazwyczaj zamykają się w nich

21. Negocjacje pozycyjne: w którą stronę powinieneś grać?

miękka
twarda
• Uczestnicy są przyjaciółmi
• Celem jest porozumienie
• Ustępuj, ufaj, łatwo zmieniaj
• Uczestnicy są przeciwnikami
• Celem jest zwycięstwo
• Żądaj ustępstw, nie ufaj, okop się na
• Składaj oferty
• Poddawaj się presji
• Stosuj groźby
• Wywieraj presję
stanowisko
swoim stanowisku

22. Rozwiązanie

Celem jest wynik osiągnięty efektywnie i polubownie
Bądź miękki wobec ludzi twardy wobec problemu
Działaj niezależnie od zaufania
Badaj i odkrywaj interesy
Opracuj wiele możliwości z których później wybierzesz
Stosuj obiektywne kryteria
Poddawaj się regułom a nie presji

23. Oddziel ludzi od problemu

• Negocjatorzy to przede wszystkim ludzie
• Wpływ pozytywnych i negatywnych uczuć i emocji na przebieg negocjacji

24. Sylwetka dobrego negocjatora

Dobrze zna samego siebie: swoje mocne i słabe strony
Jest rzetelny, zna techniki, triki, mowę ciała, metody działania
Posiada plan negocjacji, przygotował się do nich
Jest uważny, potrafi słuchać
Potrafi się wypowiadać i dostosowywać do sytuacji
Cechuje go wysoka kultura osobista, ma takt i wyczucie
Umiejętnie okazuje uczucia i reaguje na krytykę
Jest cierpliwy, opanowany
Cechuje go kreatywność

25. Skoncentruj się na interesach

• Twoje stanowisko wynika z decyzji, którą podjąłeś. Twoje interesy
spowodowały, że ją podjąłeś.

26.

• Przykładem tego dlaczego warto wykraczać poza stanowiska jest izraelskoegipski traktat pokojowy przygotowany w Camp David w 1978r. Izrael
okupował Półwysep Synajski od 1978r. Gdy oba kraje rozpoczęły negocjacje
ich stanowiska były nie do pogodzenia. Izrael upierał się przy zachowaniu
części Synaju z kolei Egipt upierał się ze każdy cal Snaju musi mu być
zwrócony. Spojrzenie na interesy pozwoliło opracować porozumienie.
Okazało się, że w interesie Izraela leżało bezpieczeństwo. Izraelczycy nie
chcieli żeby egipskie czołgi były rozmieszczone na granicy. W interesie
Egiptu leżała suwerenność: niedawno odzyskali pełną suwerenność i nie
zamierzał oddawać swojego terytorium obcemu zdobywcy.
• Uzgodniono plan zgodnie z którym Synaj wraca do Egiptu a jednocześnie
dzięki demilitaryzacji znacznych jego obszarów zapewnione zostało
bezpieczeństwo Izraela.

27. Staraj się znaleźć możliwości dające korzyści obu stronom

Spójrz oczyma różnych ekspertów
Wymyśl porozumienia o różnej sile
Zidentyfikuj wspólne interesy
Łącz różne interesy: przykład pomarańczy
Pytaj o preferencje
Ułatw im podjęcie decyzji

28.

29. Stosowanie obiektywnych kryteriów

• W im większym stopniu bierzesz pod uwagę kryteria uczciwości,
efektywności czy naukowości tym bardziej prawdopodobne, że dojdziesz do
mądrego i uczciwego porozumienia. Ciągła walka o dominacje zagraża
wzajemnym stosunkom.

30. Co zrobić gdy oni są silniejsi?

• Opracuj swoją BATNA- najlepszą z alternatyw negocjowania porozumienia
• Wszystko co można uzyskać wobec przeważającej siły to osiągnięcie dwóch
celów: uchronienie się przed zawarciem porozumienia, które chcemy
odrzucić i pomoc w wykorzystaniu wszystkich zasobów jakie posiadasz aby
ewentualne porozumienie zaspokajało twoje interesy na tyle dobrze na ile jest
to możliwe

31. BATNA

• Jest to kryterium wyboru chroniące zarówno przed akceptacja porozumienia
które powinieneś odrzucić jak i odrzucenie porozumienia które powinieneś
przyjąć.
• Umożliwia poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań
• Im lepsza BATNA tym lepsza siła

32. Trzy zadania:

1. Określenie wszystkich możliwych do wymyślenia działań jakie możesz podjąć
jeśli porozumienie nie zostanie osiągnięte
2. Udoskonalenie kilku najbardziej obiecujących pomysłów i przekształcenie ich
w praktyczne możliwości działania
3. Dokonanie wyboru jednej z możliwości- tej która wydaje się najlepsza

33. Celowość ujawniania

• Jeżeli druga strona sądzi, że nie masz dobrej alternatywy, gdy ty w
rzeczywistości masz taką, to na pewno powinieneś im ją uświadomić. Jeżeli
jednak twoja alternatywa jest gorsza niż sądzą, ujawnianie jej osłabi raczej niż
wzmocni twoją pozycję
• Zastanów się nad BATNA drugiej storny

34. Co jeśli oni nie chcą grać?

Rozmawianie o interesach, możliwościach i kryteriach może być grą skuteczną,
mądrą i przyjazną, ale co zrobić, gdy druga strona nie chce grać?
Czyli o strategiach...

35. Strategia jujitsu

• Unikaj przeciwstawianiu własnej siły bezpośrednio ich sile
• Użyj umiejętności by zrobić unik i skieruj ich siłę w pożądanym przez ciebie
kierunku
• Zazwyczaj atak drugiej strony polega na: gwałtownym domaganiu się uznania
ich stanowiska, atakowania twoich pomysłów i twojej osoby

36. Jak powinieneś zareagować?

• 1. Nie atakuj ich stanowiska ale patrz co jest za nim: traktuj je jako jeden z
możliwych wariantów, szukaj interesów leżących u jego podstaw, określ zasady, które
odzwierciedla,
2. Nie broń swoich pomysłów, zaproś ich do krytyki i rady: zamiast prosić o
akceptacje lub odrzucenie pomysłu, zapytaj, co jest w nim złego. Poproś o radę.
Zapytaj co zrobiliby gdyby byli na twoim miejscu.
3. Zamień atak na ciebie na atak w problem
4. Zadawaj pytania i czekaj: stosowanie pytań zamiast stwierdzeń to narzędzie tej
strategii. Stwierdzenia wywołują opór z kolei pytania generują odpowiedzi. Cisza jest
jedną z najlepszych broni, jaką masz.

37. Techniki negocjacyjne

Podstępne taktyki można podzielić na trzy kategorie:
rozmyślne oszustwo,
wojnę psychologiczną
techniki presji pozycyjnej

38. Rozmyślne oszustwo

• Fałszywe fakty: to świadome składanie fałszywych oświadczeń
np."ten samochód ma przejechane tylko 15tys km, jeździła nim starsza pani
nie przekraczając 40km/h,"
Co możesz zrobić? Oddziel ludzi od problemu: jeżeli nie masz podstaw by
komuś wierzyć, nie ufaj mu. Weryfikuj dane, proś o dowody potwierdzające
czyjeś słowa

39. Wojna psychologiczna

• Sytuacje stresujące: można je wywołać np. Przez fizyczne otoczenie
negocjacji- ważne jest miejsce spotkania, czy będzie to neutralne miejsce a
może twoje/ich biuro? W pokoju może być za głośno, zbyt gorąco, zbyt
zimno, może brakować miejsca na naradę lub jest za mało krzeseł i część
delegacji musi zrezygnować z uczestnictwa w negocjacjach. Zdaj sobie
sprawę, że mogło to zostać celowo zaprojektowanie by wpłynąć na twoją
decyzje.

40. Wojna psychologiczna cd

• Procedura dobry-zły facet: występuje w najczystszej formie w starych
filmach o policjantach. Zły policjant straszy podejrzanego, świeci mu
jaskrawym światłem w oczy, popycha, wyzywa. Wreszcie robi przerwę i
wychodzi. Na jego miejsce wchodzi dobry policjant proponuje papierosa,
gasi światło, przeprasza za kolegę. Mówi ze chciałby powstrzymać tego
złego faceta ale nie może chyba że podejrzany zacznie współpracować.

41. Taktyki presji pozycyjnej

Odmowa negocjowania
Radykalne żądania
Eskalacja żądań
Taktyka zamykania się
Bezlitosny partner

42.

Radykalne żądania-przekonanie że ekstremalne stanowisko wyjściowe da lepszy rezultat
końcowy, ponieważ strony podzielą w konńu na pół dystans miedzy stanowiskami
Eskalacja żądań- negocjator może podwyższać jedno ze swoich żądań za każdym razem,
gdy uczyni ustępstwo w jakiejś innej kwestii.
Taktyka zamykania się- taktyka ta jest dobrze zilustrowana przez przykład podany przez
Thomasa Schellinga. Oto dwie ciężarówki wypełnione dynamitem pędzą naprzeciw siebie po
jednopasmowej drodze. Która z ciężarówek zjechać ma z drogi żeby uniknąć zderzenia? Gdy
ciężarówki zbliżają się do siebie jeden z kierowców wyrywa kierownice i wyrzuca ją przez okno.
Widząc to, drugi może wybrac między zderzeniem a zjechaniem do rowu. Jest to przykład
taktyki o wyjątkowym stopniu zaangażowania. Polepszasz swoją pozycje w negocjacjach dzięki
osłabieniu kontroli nad sytuacja.

43. Ćwiczonko!