Streteški menadžment: stvaranje konkurentske prednosti

1.

PREDMET
STRATEŠKI MENADŽMENT
Predavanje broj 1
STRETEŠKI MENADŽMENT: STVARANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI
Oktobar 2011.
SADRŽAJ
1.
UVOD ........................................................................................................................................................... 3
1.1 DEFINICIJA STRATEŠKOG MENADŽMENTA...................................................................................... 3
2.
STUDIJA SLUČAJA KOKA-KOLA ........................................................................................................ 4
2.1 NISU SVI PROŠLI KAO KOKA-KOLA ..................................................................................................... 6
2.2 KONCEPT RAZVOJA STRATEGIJE NA STUDIJI SLUČAJA PEPSICO ............................................ 6
3. ŠTA JE STRATEŠKI MENADŽMENT? ....................................................................................................... 7
3.1. DEFINISANJE STRATEŠKOG MENADŽMENTA ................................................................................. 7
3.2. ČETIRI KLJUČNA ATRIBUTA STRATEŠKOG MENADŽMENTA ................................................... 8
3.4. PROCES STRATEŠKOG MENADŽMENTA .......................................................................................... 10
4. STRATEGIJSKA ANALIZA ........................................................................................................................ 12
4.1. FORMUNSANJE STRATEGIJE ............................................................................................................... 14
4.2. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE ........................................................................................................ 15
5. ULOGA KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA I MENADŽMENTA STEJKHOLDERA ................... 16
6. NULTA SUMA ILI SIMBIOZA? DVA ALTERNATIVNA POGLEDA NA MENADŽMENT
STEJKHOLDERA .............................................................................................................................................. 18
6. 1. DRUŠTVENA ODGOVORNOST, DRUŠTVENA INOVATIVNOST \ EKOLOŠKA ODRŽIVOST U
OKRUŽENJU: PREVAZILAŽENJE OKVIRA NEPOSREDNIH STEJKHOLDERA .............................. 19
STUDIJA SLUČAJA: EDUKACIJA PREDUZETNIKA ZA VOĐENJE MALOG BIZNISA,
ORIGINALNI NAUČNO-ISTRAŽIVAČKI RAD ........................................................................................... 21
1.
UVOD .......................................................................................................................................................... 21
2.
PREDUZETNIČKI POTENCIJAL ........................................................................................................... 22
2.1.
3.
FUNKCIJE I KVALIFIKOVANOST NOSILACA MENADŽMENTA ......................................... 23
FAZE BIZNISA I ULOGA MENADŽMENTA ........................................................................................ 26
3.1.
ULOGE NOSILACA MENADŽMENTA ........................................................................................ 27

2.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
4.
PRIMENJENI MODEL OBRAZOVANJA ZA PREDUZETNIŠTVO .................................................... 28
4.1.
5.
REZULTATI ISTRAŽIVANJA.................................................................................................................. 31
5.1.
6.
UTICAJ OBRAZOVANJA NA PREDUZETNIČKU EFEKTIVNOST ....................................... 30
2 - TEST................................................................................................................................... 33
ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 40
2/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

3.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Predavanje br. 1
Strateški menadžment: Stvaranje konkurentske
prednosti
1. Uvod
Tekst koji sledi je osnovni tekst za prva dva predavanja. U tekstu koji sledi objašnjena su i
predavanja koja će biti prezentovana tokom celog predmeta Strateški menadžment. Nakon odslušana
prva dva predavanja biće vam pojašnjene sledeće celine I pojmovi:
• Definicija i četiri ključna atributa strateškog menadžmenta.
• Proces strateškog menadžmenta i tri glavne, međusobno povezane aktivnosti kroz koje se on odvija.
• Vitalna uloga koju imaju korporativno upravljanje i menadžment stejkholdera, kao i način na koji je
moguće mnogobrojne stejkholdere jedne organizacije dovesti u "simbiozu".
• Značaj koji ima društvena odgovornost u koju spada ekološka održivost, i način na koji može da
poboljša inovacionu strategiju neke organizacije.
• Koje su to ključne snage koje deluju iz okruženja stvarajući nepredvidive promene i zahteve da
zaposlenima na svim nivoima unutar organizacije dobiju veća ovlašćenja.
• Na koji način svest o hijerarhiji Strateških ciljeva može da pomogne da organizacija utvrdi
koherentan Strateški pravac.
1.1 Definicija strateškog menadžmenta
U definiciji strateškog menadžmenta navodi se da se on sastoji od analiza, odluka i aktivnosti koje
neka organizacija preduzima da bi stvorila i zadržala konkurentske prednosti. U osnovi strateškog
menadžmenta nalazi se pitanje: kako i zašto su neke organizacije uspešnije od ostalih? Prema tome,
izazov pred kojim se nalaze menadžeri jeste odabir onih strategija kojima se obezbeđuju prednosti
koje se mogu dugoročno zadržati. Postoje četiri ključna atributa strateškog menadžmenta. On je
usmeren na ukupne ciljeve jedne organizacije, uključuje brojne stejkholdere, podrazumeva i
kratkoročne i dugoročne ciljeve, i prepoznaje balans (eng. trade-off) između efektivnosti i efikasnosti.
Razmatraćemo prethodno datu definiciju i četiri ključna atributa strateškog menadžmenta. Takođe,
bavićemo se procesom strateškog menadžmenta. Tri osnovna procesa koja se pri tom odvijaju jesu
strategijska analiza, formulisanje strategije i implementacija strategije. Ove tri komponente stoje
uporedo sa analizama, odlukama i aktivnostima iz prethodne definicije. Videćemo na koji način u
svakom od predavanja koja slede se obrađuju ta tri procesa i prezentiraćemo odgovarajuće primere.
Zatim, razmatrajćemo dva veoma važna i međusobno povezana pojma: korporativno upravljanje i
menadžment stejkholdera. Korporativno upravljanje bavi se pitanjem ko "upravlja" korporacijom i
određuje njen pravac. Osnovni učesnici su akcionari (vlasnici), menadžment (na čelu sa generalnim
direktorom) i upravni odbor (telo koje vrši nadzor nad menadžmentom). Menadžment stejkholdera
3/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

4.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
uviđa da interesi različitih stejkholdera, kao što su vlasnici, klijenti i zaposleni, često mogu biti oprečni i
zbog toga su menadžeri neretko suočeni sa izazovom u donošenju odluka.
Međutim, mi ćemo detaljnije razmatrati kako su pojedine firme uspele da postignu simbiozu
stejkholdera kada su njihovi interesi međuzavisni i kada se mogu istovremeno zadovoljiti. Takođe se
bavimo veoma važnom ulogom društvene odgovornosti uključujući i potrebu korporacija da u svoje
strateške aktivnosti uključe i ekološku održivost (eng. Environment sustainability).
Tri međusobno povezana faktora u poslovnom okruženju - globalizacija, tehnologija i intelektualni
kapital - koji utiču na to da savremeni lideri budu neprestano suočeni sa još više nepredvidivih
promena biće obuhvaćena ovim predavanjima. Ovi faktori su stvorili potrebu za širom perspektivom
strateškog menadžmenta i pojačali značaj koji ima davanje većih ovlašćenja zaposlenima na svim
nivoima jedne organizacije.
Poslednji deo je fokusiran na potrebu organizacija da obezbede konzistentnost u svojoj viziji, misiji i
Strateškim ciljevima, koji svi zajedno čine hijerarhijski postavljene krajnje ciljeve. Iako se može desiti
da su vizije ponekad neodređene, one moraju izazvati jake mentalne slike. Strateški ciljevi su mnogo
određeniji i od suštinske su važnosti za kretanje ka sveukupnim ciljevima.
Jedna od stvari koja čini izučavanje strateškog menadžmenta tako zanimljivim jeste činjenica da firme
koje se bore za opstanak mogu da postanu prave zvezde, dok "visoki letači" veoma brzo mogu da
dotaknu dno.
2. Studija slučaja Koka-Kola
Analizirajmo primer Koka-Kole, firme koja je iskusila težak pad nakon šta je godinama zauzimala
mesto na listi "Najcenjenijih firmi" u časopisu Fortune. Krajem devedesetih godina dvadesetog veka,
kompanija Koka-Kola bila je jedna od najcenjenijih kompanija u svetu, koja je na samom početku
globalne ere postala pravi majstor za stvaranja brenda i za menadžment. Pod vodstvom svog
legendarnog generalnog direktora (CEO) Roberta Goizuete, u periodu od marta 1981. godine do
oktobra 1997. godine, cena akcija Koka-Kole skočila je za neverovatnih 3.500%. On je bio veoma lepo
nagrađen. Postao je prvi profesionalni menadžer, a njegova primanja su za vreme njegovog
šesnaestogodišnjeg angažmana "probila" granicu od milijardu dolara! Međutim, u poslednjih nekoliko
godina stvari se ne odvijaju baš tako dobro.
Koka-Kola je pretrpela puno promašenih poslovnih strategija, uključujući zastarelu i prevaziđenu
strategiju koja je suzbijala inovacije, provincijski način razmišljanja usmeren na prošlost, star,
vlastoljubiv i dominantan upravni odbor, i ne efikasno liderstvo u vrhu kompanije. Suština je sledeća:
između 1990. i 1997. godine, Koka-Kola je u proseku ostvarivala rast nero dobiti od 18% godišnje, ali
je u poslednjih nekoliko godina prosečan godišnji rast samo 4%. Otkako je cena njenih akcija dostigla
vrhunac od 88$, 1988. godine ‘’ubrzo nakon smrti godina Goiuzuete’’ ona je pala za više od 50% (od
sredine 2005. godine, akcije Koka-Kole se prodaju za oko 40 dolara po akciji).
Deo problema nalazio se u eroziji marketinških strategija Koka-Kole. Goizuetin naslednik, Dag Ajvster
(Doug Ivester) prethodno je radio kao veoma cenjen i sposoban finansijski direktor
kompanije.Međutim, on je napravio neke ozbiljne marketinške greške.
4/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

5.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Skoro odmah po dolasku na mesto generalnog direktora, Ajvster je počeo da prebacuje sredstva
namenjena reklami i da ih koristi da bi bukvalno preplavio svet automatima za prodaju pića, frižiderima
i kamionima za isporuku sa znakom Koka-Kole. Želeći da prigrabi što veći deo tržišta, Ajvester je
potpuno zanemario fine nijanse u procesu građenja brenda. Jedan bivši direktor se seća: "Nije
postojala vizija, nije bilo marketinga. Sve se svodilo na rast kroz distribuciju proizvoda". Suština
problema nalazi se u činjenici da se kompanija čvrsto držala mišljenja uvreženog tokom svog zenita
osamdesetih godina dvadesetog veka, kada je Goizueta stvorio bajku o uspehu kompanije Koka- Kola
koja je začarala svet. Rezultat je bio sledeći: ‘’Goizueun metod" fokusirao se na to da deo tržišta pod
kontrolom Koka-Kole predstavi kao "deo stomaka", odnosno, da bi se uz adekvatnu reklamu ljudi
mogli navesti da se odreknu kafe, mleka, pa čak i obične vode u korist Koka-Kole. Nažalost,
nespremnost da se ozbiljnije pozabave verovanjima i navikama formiranim tokom tih sjajnih godina
stvorila je jednu organizacijsku kulturu koja je onemogućila kompaniji da se prilagodi novim ukusima i
potrebama potrošača.
Prema rečima Toma Pirkoa, predsednika konsultantske firme BevMark LLC: "Potrebno je ponovo
osmisliti čitav model Koka-Kolo. Model gaziranog bezalkoholnog pića star je trideset godina i zastareo
je". Koka-Kola ne odstupa od usredsređenosti na staru grupu bezalkoholnih brendova, naročito na
Koka-Kolu, dijetalnu Koka-Kolu, Sprajt i Fantu (gazirana bezalkoholna pića čine 82% prodaje
kompanije Koka-Kole u svetu). Na žalost, kompanija nema sluha za to kako što ukus potrošača
menja. Poslednjih godina, potrošači su svoje zahteve prebacili sa bezalkoholnih gaziranih pića na
različita pića za sportiste, vode obogaćene vitaminima, energetska pića, čajeve, kafu i ostale
negazirane proizvode. Prodaja nekih od ovih proizvoda devet puta je veća od prodaje "kole" koja,
počevši od 1998, svake godine beleži pad od 4% po glavi stanovnika samo u SAD-u.
Zašto je Koka-Kola tako nesprernna za promene! Dobar deo krivice snosi Upravni odbor. Deset od
četrnaest članova je još iz Goizuetinog doba. Mnogi od njih imaju ogromnu moć i uticaj. Među njima je
Voren Bafet, koji je generalni direktor najvećeg akcionara kompanije ~ Berkshire Hathaway, i Donald
Kio, koji je bio dugogodišnja Goizuetina desna ruka. Evo jednog primera kako se takva moć i uticaj
manifestuju. Kada je Dag Daft (Doug Daft) (koji je bio generalni direktor od februara 2000. godine do
maja 2004) pokušao da progura koncept da Koka-Kola postane "kompanija svih bezalkoholnih pića"
naišao je na snažan otpor u Upravnom odboru kompanije. Dva člana su reagovala na sledeći način:
"To je sve dobro i fino, ali ja još uvek verujem da ako se četiri ključna (gazirana) brenda dobro
plasiraju, rešili smo 85% jednačine". ,,(Flaširana voda) je nešto što, pretpostavljam, moramo da
uključimo. Ali činjenica je da smo mi još uvek kraljevi gaziranog, to smo uvek bili i bićemno." Daftov
kredibilitet i pouzdanje ozbiljno su poljuljani kada je Upravni odbor, pritisnut od strane Vorena Bafeta
(Wanen Buffen), u novembru 2000. odbio njegov predlog da se kupi kompanija Quaker Oats (koja je
proizvođač pića za sportiste Gatorade) . Prethodno je Daft uverio generalnog direktora Quaker Oars-a
da će do preuzimanja zaista doći! Džon Neš (John Nash), savetnik i bivši predsednik Nacionalnog
udruženja direktora korporacija priznao je: "Upravni odbor treba da preispita planove menadžmenta,
ali ne bi trebalo da preispituje njihov autoritet". Upravni odbor Koka-Kole ne samo da se jasno
suprotstavio proširenju linije proizvoda i preuzimanju druge kompanije, već je učestvovao u donošenju
mnogih operativnih odluka. Na primer, član Upravnog odbora Kio uvredio je neke stručnjake za
marketing 2004. godine, kada je lično zabranio jednu malo oštriju televizijsku reklamu.
Mnogi smatraju da Upravni odbor Koka-Kolo snosi odgovornost jer nakon povlačenja Daga Dafta s
funkcije generalnog direktora koji je početkom 2004. pod pritiskom podneo ostavku, mnogi direktori
koje je Koka-Kola pokušala da zaposli na njegovo mesto odbili su da rade za ovu kompaniju. Među
onima koji su dobrovoljno propustili priliku da budu na čelu jednog od najpriznatijih svetskih brendova
bili su nedavno penzionisani generalni direktor kompanije General Electric Džek Velč, Džejms Kilts iz
firme Gillette, Robert A. Ekert iz Mattel-a i Karlos M. Gutierez iz Kellogg-a, Neki od poznatih direktora
bili su iznervirani što su u javnost procurele neke informacije direktno iz Upravnog odbora Koka-Kole.
Jedan od njih je izjavio: "Izgledalo je kao da se potraga za odgovarajućim kandidatom prenosi na
CNN-u". Publicitet koji se stvorio oko izbora novog generalnog direktora nije bio pozitivan. Na primer,
A. Dž. Lafli (A. G. Lafley), generalni direktor kompanije Procter and Gamble, rekao je da je "to jedan
od najčudnijih procesa izbora generalnog direktora koji smo ikada videli", a "lovac" na direktore Džozef
D. Gudvin (Joseph D. Goodwin) je dodao: "Kad bih ja u to bio umešan, bilo bi me sramota". Rezultat
potrage za novim "spoljnim" generalnim direktorom (sa strane) bio je izbor Nevila Isdela (Neville
Isdell), penzionisanog direktora Koka-Kole sa tridesetpetogodišnjim iskustvom.
5/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

6.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Da li će brzo doći do neophodnih promena? Izgledi za to su mali. Novinar časopisa BusinessWeek
Nanet Berns (Nanette Burns) piše: Isdel se izgleda priključio kolektivnom tvrdokornom stavu ljudi koji
su na vlasti u Koka-Koli". Isdel kaže da će u budućnosti kompanija biti okrenuta unapređenju procesa
proizvodnje gaziranih pića i ostvarivanju dobiti od postojećih brendova. Jednom analitičaru sa Vol
strita u novembru 2004. godine, on je izjavio sledeće: "Nije reč o radikalnoj promeni strategije. Reč je
o dramatičnoj promeni u načinu izvršavanja".
2.1 Nisu svi prošli kao Koka-kola
Današnji lideri, poput onih iz Koka-Kole, na globalnom tržištu suočeni su sa velikim brojem složenih
izazova. Kada se uzme u obzir kolika je njihova zasluga (ili krivica), na um nam padaju dva pogleda
na liderstvo: "romantičarski" pogled i pogled "eksterne kontrole«. Prvo ćemo se osvrnuti na
romantičarsko viđenje liderstva. Ovde se implicitno smatra da je menadžer ključni faktor koji određuje
uspeh ili neuspeh neke organizacije. I ovakav stav dominira popularnim novinarstvom sa kakvim se
srećemo u poslovnim časopisima kao što su Fortune, BusinessWeek i Forbes, gde se generalni
direktor slavi za uspeh njegove ili njene firme ili se sva krivica svaljuje na njega u slučaju neuspeha
organizacije. Uzmimo za primer zasluge koje su pripisane menadžerima kao što su Džek Velč (jack
Welch), Endru Grov (Andrew Grove) i Herb Keleher (Herb Kelleher) za ogromna dostignuća njihovih
firmi General Electric, Intel i Southwest Airlines.
Nedavno su u poslovnoj štampi izašli hvalospevi Karlosu Gosnu (Carlos Ghosn) zbog toga što je
preokrenuo poziciju Nissana u svetskoj automobilskoj industriji. On je ogromne gubitke pretvorio u
profit od 7 milijardi dolara, otplatio 23 milijarde dolara duga i od Nissana napravio najprofitabilnijeg
proizvođača automobila po broju proizvedenih kola. I u svetu sporta menadžerima i trenerima, poput
Bila Beličika (Bill Belichick) iz tima New England Patriots u NFL ligi, pripisuju se zasluge za izuzetan
uspeh njihovih timova na terenu.
S druge strane, kada stvari ne idu dobro, veliki deo krivice za neuspeh organizacije može, s pravom,
da bude pripisan lideru. Na primer, kada je Karli Fiorina (Carlv Fiorina) otpuštena sa mesta
generalnog direktora u kompaniji Hewlett Packard, cena akcija firme na berzi zabeležila je skok od 7%
- teško da je to bio rezultat njenog vođenja firme! I neuspeh generalnih direktora Koka-Kole (koji su
nasledili legendarnog Roberta Goizuetu) da promene strategije svoje firme da bi ona bila u toku sa
promenama ukusa potrošača odslikavaju nedostatke u njihovom liderstvu. Pozicija Koka-Kole na
tržištu i cena njenih akcija doživele su vidljiv pad. Međutim, ovo reflektuje samo deo cele slike.
2.2 Koncept razvoja strategije na studiji slučaja PepsiCo
Razmotrimo i ono drugo viđenje vodstva nazvano "spoljašnja/eksterna kontrola". Ovde se umesto
implicitnih pretpostavki da je lider najvažniji faktor koji određuje krajnji uspeh organizacije, pažnja
usmerava na spoljne fakrore koji mogu pozitivno ili negativno da utiču na uspeh neke firme. Da bismo
pronašli potvrdu
za ovo stanovište nije potrebno daleko tražiti. Na primer, ključni posao Koka-Kole sa proizvodnjom
gaziranih bezalkoholnih pića značajno je opao zbog promene u ukusima potrošača i njihovom
okretanju ka drugim bezalkoholnim pićima. Industrija bezalkoholnih pića pogođena je visokim cenama
sirovina, jakom konkurencijom na nekim međunarodnim tržištima i padom cena. Zbog ovih faktora,
časopis Value Line je industriju bezalkoholnih pića smestio na 88. mesto od 98 različitih industrijskih
delatnosti, na osnovu kriterijuma "trajanja", pa se ona teško može smatrati poželjnom granom
industrije sa jakom konkurencljom.
6/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

7.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Suština je, naravno, da ni romantičarski pogled ni pogled eksterne kontrole nisu potpuno ispravni, ali
da se oba moraju uzeti u obzir pri izučavanju strateškog menadžmenta. Naša premisa je da lideri
zaista imaju važnu ulogu, ali da moraju stalno da budu svesni povoljnih prilika i opasnosti s kojima se
suočavaju u eksternim okruženju i da dobro poznaju resurse i mogućnosti svoje firme.
Nasuprot Koka-Koli, kompanija PepsiCo je pokrenula sve svoje finansijske, marketinške i distributivne
resurse i sposobnosti da bi na agresivan način proširila lepezu svojih proizvoda i sa negaziranim
pićima, stvorivši brojne jake brendove. Pepsi je uspela da izbegne period stagnacije u vremenu kada
su njeni ključni proizvodi, gazirana pića i čips, počeli da izlaze iz mode." Robert van Bruge (Robert van
Brugge iz kompanije Sanford C. Bernstein & Co. primetio je sledeće: "Oni su na vreme primetili nove
trendove i agresivno su se fokusirali na njih". Na primer, sok Tropicana, sportska pića Gatorade (deo
kompanije Quaker Oats koju Koka-Kola nije preuzela, ‘’pogrešna strategija Koka-Kole’’) i voda
Aquafina postali su brendovi vredni milijardu dolara. Generalnog direktora Pepsija, Stiva Rajnmunda
(Steve Reinemund), časopis Business Week proglasio je nedavno za jednog od dobitnika priznanja
"Najbolji menadžer". Njegov je stav: "Proširenje proizvodnje i van linije gaziranih pića garantuje da se
razvijamo u onim pravcima gde ima prostora za razvoj". Ne iznenađuje činjenica da je trenutno
PepsiCo znatno snažnija od Koka-Kole. Dok je cena akcija kompanije Koka-Kola na berzi tokom
poslednjih pet godina dosta pala, akcije PepsiCo skočile su za oko 60%.
3. Šta je Strateški menadžment?
Imajući u vidu mnogobrojne izazove i povoljne prilike koji postoje na globalnom tržištu, savremeni
menadžeri moraju da urade mnogo više od postavljanja dugoročnih strategija u nadi da će sve ispasti
dobro. Oni moraju da idu dalje od onoga što neki nazivaju "inkrementalnim (postepeno doziranim)
menadžmentom" gde se posao menadžera shvata kao skup malih promena da bi se popravila
efikasnost poslovanja firme. To je sasvim u redu za stabilne i statične privredne grane. Ali takvih
danas nema mnogo. Kao što će biti reči u ovom predavanju, ritam promena se ubrzava, a menadžeri
su pod sve većim pritiskom da u strateškom opredeljenju firme prave i velike i male promene.
Umesto da svoju ulogu shvataju kao ulogu čuvara nepromenljivog stanja, današnji lideri moraju da
budu proaktivni, da predviđaju promene, da se neprekidno usavršavaju i, kad je to potrebno, u svojim
strategijama naprave dramatične promene. Strateški menadžment jedne organizacije mora biti
istovremeno i proces i način razmišljanja u celoj organizaciji.
3.1. Definisanje strateškog menadžmenta
Kao što smo izneli na početku ovog predavanja, Strateški menadžment se sastoji od analiza, odluka i
akcija koje neka organizacija preduzima da bi stvorila i zadržala konkurentne prednosti. Ova definicija
sadrži dva osnovna elementa koji sežu u srž strateškog menadžmenta.
Prvo, Strateški menadžment neke organizacije uključuje tri procesa: analiziranje, donošenje odluka i
delovanje (akcije). Dugim rečima, Strateški menadžment se bavi analizom krajnjih Strateških ciljeva
(vizija, misija i Strateških ciljeva, o njima će biti više u sledećem predavanju) uporedo sa analizom
eksternog i internog okruženja organizacije (posebna predavanja koja slede). Zatim, lideri moraju da
donose važne strateške odluke.
Široko gledano, ove odluke tiču se dva osnovna pitanja: U kojim privrednim granama bi trebalo da se
nadmećemo? Kako bi trebalo da se nadmećemo u tim privrednim granama? U ova pitanja često
7/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

8.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
spadaju i domaće, kao i međunarodne operacije neke organizacije. I na kraju, dolazimo do akcija koje
je potrebno preduzeti. Naravno, odluke su od male koristi ukoliko se ne sprovode u delo. Firme moraju
preduzeti neophodne radnje da bi svoje strategije sprovele u delo.
Od lidera se zahteva da odrede neophodna sredstva i da urede organizaciju na takav način da
sprovedu u delo isplanirane strategije. Kao što ćemo videti u narednim predavanjima, ovo predstavlja
stalan proces koji se neprestano razvija i koji zahteva visok stepen povezanosti sva tri pomenuta
procesa.
Drugo, suština strateškog menadžmenta je izučavanje problema zašto su neke firme uspešnije od
ostalih. Zbog toga menadžeri moraju da utvrde na koji način će se firma nadmetati sa konkurentima
da bi ostvarila prednosti koje mogu biti održive tokom dužeg vremenskog perioda. Ovo znači
fokusiranje na dva fundamentaina pitanja: na koji način bi trebalo da se takmičimo sa konkurentima da
bismo stvorili konkurentske prednosti na tržištu? Na primer, menadžeri moraju da preciziraju da li će
se firma pozicionirati na tržištu kao jeftin proizvođač ili će razvijati jedinstvene proizvode i usluge koji
će firmi omogućiti da ima najviše cene ili će ponuditi neku vrstu kombinacije obe mogućnosti.
Menadžeri se, takođe, moraju zapitati i kako da takve i slične prednosti postanu stalno prisutne na
tržištu, a ne samo privremeno. Drugim rečima: na koji način možemo na tržištu da ostvarimo
konkurentske prednosti koje nisu samo jedinstvene i vredne već koje konkurenti teško mogu da
kopiraju ili zamene?
Rivali gotovo odmah kopiraju uspešne ideje. Osamdesetih godina dvadesetog veka American Airlines
je pokušao da ostvari prednost nad konkurentima time što je uveo frequent flyer program (program
"česti putnici"). Samo nekoliko nedelja kasnije, sve ostale avio-kompanije povukle su isti potez. Preko
noći programi frequent flyer postali su neophodno sredstvo da se postigne jednakost sa konkurentima
umesto da budu prednost nad konkurencijom.Stoga izazov leži u stvaranju one vrste prednosti nad
konkurencijom koja je održiva.
Majki Porter smatra da se održiva konkurentna prednost ne može ostvariti samo kroz operativnu
efektivnost. Većina popularnih inovacija koje su menadžeri uvodili u poslednjih dvadeset godina kao
što su totalni kvalitet, redizajniranje procesa posla (eng. business process reengineering), džast-intajm (eng. just-in-time), definisanje referentne tačke (eng. benchmarking) i angažovanje spoljnih firmi,
tiču se operativne efektivnosti. Operativna efektivnost podrazumeva
da slične radnje obavljate bolje od svojih rivala. Sve ovo jeste važno, ali ne dovodi do postizanja
održivih prednosti nad konkurencijom iz prostog razloga što se svi njima služe. Postizanje održivih
konkurentskih prednosti moguće je samo ako obavljate drugačije radnje od svojih rivala ili obavljate
slične radnje, ali na mnogo bolji način.
Kompanije kao što su Wal-Mart, Southwest Airlines i IKEA razvile su jedinstvene sisteme aktivnosti
koji su dosledni i teški za imitiranje i kojima su obezbedili trajnu konkurentsku prednost. Kompanija sa
dobrom strategijom mora nedvosmisleno da odabere šta želi da postigne. Pokušavajući da uradite sve
ono što vaši rivali rade, na kraju dovodi do međusobno destruktivnog nadmetanja cenama, što ne
predstavlja dugoročnu prednost.
3.2. Četiri ključna atributa strateškog menadžmenta
Pre nego što počnemo sa detaljnijim razmatranjem procesa strateškog menadžmenta, reći ćemo
nešto o njegova četiri atributa. Tako će vam postati jasno po čemu se ovaj nastavni predmet razlikuje
od nekih drugih funkcionalnih područja koje ste izučavali iz oblasti računovodstva, marketinga,
operative i finansija. Prilog 1.1 sadrži definiciju i četiri ključna atributa strateškog menadžmenta.
8/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

9.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Prvo, Strateški menadžment je usmeren na sveukupne ciljeve i zadatke jedne organizacije. Drugim
rečima, napori moraju da se usmere ka onome što je najbolje za organizaciju u celini, a ne samo za
jedan njen funkcionalni deo. Neki autori su ovakvo stanovište nazivali "organizacijska naspram
individualne racionalnosti". Odnosno, ono što možda izgleda "racionalno" ili najprigodnije za jedan
funkcionalni deo firme, kakav je sektor operacija, možda nije u najboljem interesu firme u celini. Na
primer, sektor operacija može da se odluči za dugoročnu proizvodnju sličnih proizvoda da bi se
smanjila ce na po komadu proizvoda. Međutim, standardizovani proizvod može da bude suprotan
onome što je potrebno odeljenju marketinga da bi se ugodilo prefinjenom i zahtevnom ciljnom tržištu.
Prilog 1.1. Koncept strateškog menadžmenta
Na sličan način, razvojno odeljenje može toliko da "napakuje" neki proizvod želeći da ponudi
nadmoćniji proizvod, ali taj proizvod može da bude toliko skup da je za njim na tržištu potražnja
minimalna. Stoga ćete u okviru ovog predmeta imati priliku da sagledate slučajeve i strategijska
pitanja iz perspektive cele
organizacije, a ne samo iz perspektive nekog njenog funkcionalnog dela u čemu ste do sada stekli
najviše iskustva i obuke.
Drugo, Strateški menadžment podrazumeva da se tokom procesa odlučivanja uzmu u obzir i brojni
stejkholderi. Pri donošenju odluka menadžeri moraju da imaju u vidu i zahteve mnogobrojnih
stejkholdera. Stejkholderi su svi oni pojedinci, grupe i organizacije koji imaju nekakav "ulog" (tj.
interes) u uspehu organizacije i u njih spadaju vlasnici (akcionari u javnim kompanijama), zaposleni,
klijenti i mušterije, dobavljači, šira društvena zajednica i tako dalje. O ovome će detaljnije biti reči
nešto kasnije li ovom poglavlju. Menadžeri neće biti uspešni ukoliko se neprestano fokusiraju samo na
jednog stejkholdera. Na primer, ako se akcenat stavi na sticanje profita u korist vlasnika, zaposleni
mogu postati nezainteresovani, služba za kontakte sa potrošačima može da trpi posledice, a stalni
zahtevi da se roba isporučuje po povlašćenim cenama mogu kod dobavljača da stvore otpor. Ali kao
što ćemo videti, mnoge organizacije su uspele istovremeno da zadovolje zahteve brojnih stejkholdera.
Na primer, finansijski rezultati mogu da porastu jer se zaposleni koji su zadovoljni svojim poslom više
trude da na što bolji način zadovolje potrošače i klijente, što dovodi do većeg profita.
Treće, Strateški menadžment zahteva uključivanje i kratkoročne i dugoročne prespektive. Piter Sengi
(Peter Senge), vodeći stručnjak iz oblasti strateškog menadžmenta na MIT-u, to je nazvao
"kreativnom tenzijom". Drugim rečima, menadžeri moraju da imaju i viziju budućnosti svoje
organizacije istovremeno se fokusirajući na njene trenutne operativne potrebe.
9/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

10.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Međutim, kako se spuštamo niz hijerarhijsku lestvicu organizacije, od izvršnih menadžera preko
menadžera srednjeg ranga, do menadžera nižeg ranga u sektoru operacija, te perspektive, po pravilu
postaju uže i kratkoročnije. Bez obzira na to, svi menadžeri u organizaciji moraju stvari da posmatraju
iz perspektive strateškog menadžmenta i da procenjuju kako njihovi potezi utiču na sveukupno
postizanje ciljeva organizacije. Na primer, otpuštanje nekoliko veoma važnih službenika može da
smanji troškove i poveća profit na kratke staze, ali dugoročne implikacije na moral zaposlenih i odnose
sa klijentima mogu biti ozbiljne, što na kraju može dovesti do pada učinka.
Četvrto, Strateški menadžment uključuje i prepoznavanje neophodnog balansa (trade-off) između
efektivnosti i efikasnosti. Ovo prepoznavanje koje je u neposrednoj vezi sa trećom tačkom, znači da
mora postojati svest da je neophodno da organizacija stalno nastoji da radi i efikasno i efektivno. Neki
autori o ovome govore kao o razlici između "raditi pravu stvar" (efektivnost) i "raditi stvari na pravi
način" (efikasnost). I dok menadžeri moraju mudro da rasporede i koriste resurse, oni istovremeno
moraju da usmere svoje napore ka postizanju sveukupnih ciljeva organizacije. Menadžerima koji se u
potpunosti fokusiraju na to da rade u okviru predviđenog budžeta i da postižu kratkoročne ciljeve,
može se desiti da ne uspeju da dostignu šire ciljeve organizacije. Uzmimo kao ilustraciju sledeću
anegdotu koju je ispričao Norman Ogastin (Norman Augustine), bivši generalni direktor giganta vojne
industrije, kompanije Martin Marietta (sada Lockhead Martin): "Setio sam se jednog članka koji sam
pročitao u nekim britanskim novinama o problemu u vezi sa lokalnom autobuskom linijom koja je
saobraćala između Begnola i Grinfildsa. Putnici su bili iznervirani što su vozači autobusa bez stajanja i
uz pozdrav prolazili pored autobuskih stanica na kojima su putnici čekali." Ovakve poteze objasnio je
predstavnik auto-prevoznika rekavši: ,;Vozači ne mogu da poštuju red vožnje ako moraju da staju na
svakoj stanici da bi pokupili putnike,, Jasno je da su vozači nastojeći da se drže reda vožnje
zanemarili osnovni i krajnji cilj svog posla, Ogastin je primetio: "Savršena logika u kojoj, čini mi se,
nešto nedostaje!" Uspešni menadžeri moraju često da čine kompromise. Ovo je centralna tačka
strateškog menadžmenta, Ponekad, menadžeri moraju da se koncentrišu na kratkoročne stvari i
efikasnost, a u drugim situacijama stavlja se naglasak na dugoročne ciljeve i proširenje tržišta da bi se
bolje predvidele povoljne prilike u konkurentskom okruženju, Neki stručnjaci su pisali o konceptu
"obostranosti". Drugim rečima, menadžeri moraju da sakupe sredstva da bi na najbolji način iskoristili
tržište sa postojećim proizvodima, ali i da aktivno koriste nove šanse koje im se ukazuju.
Ovom koncepcijom ćemo se više baviti daljim predavanjima. Postoje i drugi vidovi kompromisa kao,
na primer, kako da se da prioritet potrebama različitih stejkholdera koje se moraju zadovoljiti u
određenoj situaciji. Prilog 1.2 predstavlja primer veoma interesantnog pogleda koji jedan generalni
direktor ima na problem rukovođenja "na različitim visinama", Napisao ga je Kevin Šerer (Kevin
Sharer), generalni direktor najveće biotehnološke kompanije Amgen koja ostvaruje prihod od 8,4
milijarde dolara.
3.4. Proces strateškog menadžmenta
Do sada smo utvrdili tri procesa koji se nalaze u centru strateškog menadžmenta, a to su: analiziranje,
donošenje odluka i delovanje. U praksi, ova tri procesa, koji se često nazivaju strategijska analiza,
formulisanje strategije i implementacija strategije, pokazuju visok stepen međuzavisnosti. Osim toga, u
većini kompanija ova tri procesa se ne dešavaju neposredno jedan za drugim.
10/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

11.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Prilog 1.2 Realizovana strategija i nameravana strategija nisu iste.
Henri Mincberg (Henry Mintzberg), veoma uticajni profesor menadžmenta na Univerzitetu Mekgil,
smatra da se proces strateškog menadžmenta ne može shvatati kao proces u kome analizu prate
odgovarajuće odluke koje zatim bivaju precizno sprovedene. Naime, takvo shvatanje ne opisuje
precizno proces strateškog menadžmenta niti predstavlja preporuku za idealnu praksu. Prema
njegovom mišljenju, poslovno okruženje je daleko od predvidivog, što našu sposobnost da ga
analiziramo čini ograničenom. Osim toga, imajući u vidu političke procese koji se odvijaju u svim
organizacijama, retko se dešava da su odluke u organizaciji bazirane samo na optimalnom stepenu
racionalnosti. Uzimajući u obzir sva prethodno navedena ograničenja, Mincberg je predložio
alternativni model razvoja strategije. Kao što je to prikazano u Prilogu 1.2. odluke koje proističu iz
analize, u ovom modelu čine nameravanu strategiju firme. Iz raznih razloga nameravana strategija
firme retko preživljava u svom originalnom obliku. Nepredviđeni događaji u okruženju, neočekivana
ograničenja sredstava ili promena u zahtevima menadžmenta mogu da dovedu do toga da neki delovi
nameravane strategije ostanu neostvareni.
Pogledajmo sledeću analizu Priloga 1.2. S druge strane, dobri menadžeri će uvek žele ti da iskoriste
novu šansu koja im se ukaže u okruženju, čak i ako ona nije deo polaznih namera. Uzmimo za primer
industriju koja se bavi proizvodnjom energije uz pomoć vetra. Septembra 2004. godine Kongres SADa obnovio je taksu za energiju vetra. Sada zakoni u 19 federalnih država propisuju da proizvođači
energije u određenom procentu proizvode i ekološki čistu energiju. Takav zakon, uz sve manje
troškove proizvodnje čiste energije, a sve veće cene uglja, nafte i prirodnog gasa, doveo je do toga da
se konkurentne firme kakva je GE Wind Energy, koja ptoizvodi turbine i vetrenjače, suoče sa većom
potražnjom. Ne iznenađuje što je ovaj posao doveo do povećanog angažmana sektora istraživanja i
razvoja, zapošljavanja novih radnika, kao i do preciznijeg predviđanja profita i prihoda. Stoga je
konačna realizovana strategija svake firme kombinacija ciljane i rezultujuće strategije.
U daljem tekstu, obratićemo pažnju na tri ključna procesa strateškog menadžmenta: strategijsku
analizu, formulisanje strategije i implementaciju strategije.
Kroz celu knjigu, one služe da pokažu da efikasan Strateški menadžment sadrži složene izazove i da
ponekad stvari mogu da krenu naopako. U Prilogu 1.3 opisuje se proces strateškog menadžmenta i
ukazuje na njegovu povezanost sa poglavljima u ovoj knjizi. U skladu sa prethodnom diskusijom,
koristićemo dvosmerne
strelice da bismo prikazali interaktivnu prirodu različitih procesa.
11/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

12.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
4. Strategijska analiza
Strategijska analiza može se posmatrati kao početna tačka procesa strateškog menadžmenta. Ona se
sastoji od "prethodnog posla" koji se mora uraditi da bi se strategije efikasno formulisale i
implementirale. Mnoge strategije nisu uspele zato što su menadžeri možda hteli da formulišu i
implentiraju strategije bez pažljive analize dominantnih ciljeva
Prilog. 1.3. proces strateškog menadžmenta.
organizacije, kao i bez podrobne anallize njenog eksternog i internog okruženja. Pogledajmo ukratko
analizu Priloga 1.3. čiji ćemo skoro svaki segment analizirati u posebnom predavanju.
12/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

13.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Analiza opštih i posebnih ciljeva. Nešto kasnije, razmatraćemo kako organizacija mora da ima
jasno postavljene opšte i posebne ciljeve da bi napore svih pojedinaca unutar organizacije kanalisala i
usmerila ka zajedničkom ishodu. Opšti i posebni ciljevi, takođe, predstavljaju sredstvo za uspešnu
raspodelu resursa. Vizija, misija i Strateški ciljevi neke firme čine hijerarhiju ciljeva koji se kreću od
opširnih izjava o namerama i osnova za konkurentnu prednost do konkretnih, merljivih Strateških
ciljeva. Kao što je to prikazano u Prilogu 1.3, ova hijerarhija ciljeva ne razvija se izolovano. Ona se,
naprotiv, razvija u skladu sa veoma iscrpnim poznavanjem svih šansi i opasnosti koje se nalaze u
spoljnom okruženju, ali i kroz poznavanje svih slabih i jakih strana firme.
Analiza eksternog okruženja firme. Menadžeri moraju stalno da nadziru i skeniraju okruženje i da
analiziraju konkurente. Ovakve informacije su ključne pri identifikovanju povoljnih prilika i opasnosti
koje postoje u eksternom okruženju. Mi dajemo dva okvira eksternog okruženja.
Prvo, okruženje u najširem smislu reči sastoji se od nekoliko elemenata kao što su demografski,
tehnološki, i ekonomski segmenti iz kojih potiču ključni trendovi koji mogu dramatično da utiču na
firmu. Drugo, privredno okruženje se sastoji od konkurenata i ostalih organizacija koje mogu da
ugroze uspeh proizvoda i usluga dotične firme. Razmatraćemo studiju slučaja kako je Interstate
Bakeries Corporation (IBC) (pekarska industrija - prim. prev.) koja je stvorila tipično američke
brendove poput Wonderbread-a, Twinkies-a, Zingers-a i Ding Dongove, naterana u bankrot. Problem
je bio to što lBC nije uspeo da prilagodi svoju lepezu proizvoda u skladu sa zahtevima tržišta koje je
okrenulo leđa proizvodima bogatim ugljenim hidratima i slatkim grickalicama. Jasno je da ni sve veća
briga zbog rastućeg broja gojazne dece nije mnogo išla u prilog dotičnoj kompaniji.
Analiza internog okruženja. U ovom delu dajemo okvire za sprovođenje analize internog okruženja
neke firme. Takva analiza pomaže da se utvrde i jake i slabe strane, koje jednim delom imaju
odlučujuću ulogu u tome koliko će firma biti uspešna u okviru neke privredne delatnosti. Analiziranje
jakih strana i veza koje postoje među aktivnostima koje sačinjavaju firmin lanac vrednosti (npr.
operacije, marketing i prodaja i menadžment ljudskim resursima) može poslužiti kao sredstvo za
otkrivanje potencijalnih izvora u kojima leži konkurentna prednost firme. Videćemo kako su proizvodi
Forda, Jaguara "posrnuli" na tržištu. Loš stajling proizvoda, marketing i upotreba kompatibilnih
rezervnih delova manje poznatih proizvođača naneli su veliku štetu brendu.Visoki procenti prodaje na
lizing i ogromni popusti stvorili su i problem na celokupnom imidžu,
Procena intelektualne aktive. Dobro obučeni radnik i ostali oblici intelektualne aktive neke firme (npr.
patenti, trgovačke marke itd.) u savremenoj ekonomiji imaju veoma važnu ulogu kao pokretači
stvaranja bogatstva i konkurentske prednosti. Osim ljudskog kapitala, ocenjujemo koliko je firma dobra
u stvaranju mreže odnosa između svojih zaposlenih, ali i između klijenata, dobavljača i partnera.
Takođe, ćemo naglasak staviti na činjenicu da organizacija mora da koristi tehnologiju da bi pospešila
saradnju među zaposlenima i da bi obezbedila način za prikupljanje i skladištenje znanja.
Analiziraćemo kako je mala marketinška finna Wildflower poklekla kada je angažovala poznatog
profesionalca iz jedne velike firme koja je pružala usluge bogatim klijentima. Znanje i stav te osobe
nisu se uklopili u atmosferu male firme kakva je Wildflower i ubrzo je moral zaposlenih postao ozbiljan
problem. Očigledno, sva znanja i talenti koje je novozaposleni stručnjak mogao da ponudi nisu mogli
da kompenzuju činjenicu da su odnosi među zaposlenima bili ozbiljno poljuljani.
13/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

14.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
4.1. Formunsanje strategije
Formulisanje strategije neke kompanije odvija se na nekoliko nivoa. Prvo, strategija na nivou jedne
poslovne jedinice bavi se problemom kako se nadmetati u datom poslovnom okruženju da bi se
održala konkurentna prednost. Drugo, strategija na nivou preduzeća kao celine usmerena je na dva
osnovna problema: (1) u kojoj oblasti se nadmetati i (2) na koji način voditi poslove da bi se ostvarila
sinergija. Drugim rečima, više vrednosti se stvara kada sve poslovne jedinice zajedno rade u skladu
nego kada funkcionišu kao zasebni poslovi.
Treće, firma mora da utvrdi najbolji metod za razvoj međunarodnih strategija kad izlazi na tržište van
granica svoje zemlje. Na kraju, usled sve većeg značaja Interneta, firme sve više imaju potrebu da
istražuju šta sve potencijalno pruža ova nova strategijska platforma i da formulišu strategije vezane za
obavljanje biznisa preko Interneta i "i-komerca".
Formulisanje strategije na nivou poslovne jedinice. Pitanja kako firme konkurišu jedna drugoj i
kako pobeđuju svoje rivale, kako postižu i održavaju konkurentne prednosti sežu u samo srce
strateškog menadžmenta. Uspešne firme streme da razviju osnove za ostvarivanje konkurentne
prednosti. Ovo se može ostvariti kroz strategiju vođstva u troškovima (nastojanje kompanije da niskim
troškovima proizvodnje i niskim cenama ostvari prednost na tržištu - prim. prev.), i/ili kroz
diferencijaciju posla, kao i fokusiranjem na uži ili
širi segment tržišta. Takođe ćemo razmatrati zašto su neke strategije održive (ili trajne) za dugi
vremenski period i kako se strategija na nivou poslovanja menja tokom životnog ciklusa koji obuhvata
faze: a) uvođenje posla, b) rast posla, c) dostizanje vrhunca u poslu i d) opadanje posla. Videćemo
kako je kompanija Sharper Image svoju konkurentnu prednost pogrešno zasnovala na samo jednom
proizvodu, osveživaču vazduha, koji su rivali odmah imitirali. Ostvareni profit i pozicija na tržištu bili su
kratkog veka.
Formulisanje strategije na nivou preduzeća. Dok se strategija jedne poslovne jedinice usredsređuje
na problem kako stvoriti i održati konkurentnu prednost u pojedinim organizacionim delovima,
strategija na nivou korporacije usmerena je na probleme vezane za firmin portofolio (ili grupu poslova).
Drugim rečima, postavljaju se pitanja: (1) U kojoj delatnosti (ili delatnostima) bi trebalo da budemo
konkurentni? (2) Kako da upravljamo ovom grupom poslova da bismo ostvarili sinergiju među njima?
U ovom poglavlju istražićemo relativne prednosti i mane situacije kada firme žele da prošire svoje
poslove kako na srodne oblasti, tako i na one koje to nisu. Osim toga, razmatraćemo različita sredstva
koja su na raspolaganju firmama kada šire lepezu svojh poslova. U ta sredstva spadaju: interni razvoj,
merdžeri i akvizicije (spajanja i pripajanja), strategijska partnerstva i zajednička ulaganja.
Razmotrićemo sve prednosti i mane pomenutih tehnika. Opisaćemo i kako je vodeći diskontni broker,
firma Charles Schwab & Company napravila grešku preuzimanjem U.S. Trusta, firme za pružanje
finansijskih usluga koja je svoje usluge nudila uglavnom bogatim klijentima.
Formulisanje međunarodne strategije. Kad firme šire diijapazon svojih operacija i na strana tržišta,
one nailaze na brojne povoljne šanse, ali i potencijalne zamke. One moraju da donesu odluke vezane
ne samo za najadekvatniju ulaznu strategiju već i na koji način će sticati konkurentne prednosti na
međunarodnom tržištu. Mnoge uspešne međunarodne firme uspevaju da ostvare niže troškove i da
ponude širok dijapazon proizvoda i usluga na vrlo visokom nivou, tako što uspešno primenjuju "trans
nacionalnu strategiju". Videćemo sa kakvim se problemima susreo Folkswagen kada je pokušao da
uđe na američko tržište luksuznih automobila.
Strategije digitalnog poslovanja. Digitalne tehnologije, kao što su Internet i sredstva bežične
komunikacije, menjaju način na koji se vodi posao. Mogućnosti koje ove novine pružaju otvaraju nove
14/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

15.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
šanse, ali istovremeno predstavljaju i nove pretnje za skoro sve oblasti poslovanja. Čvrsto verujemo
da firme, kada formulišu svoje strategije, treba da se posebno pozabave problemom na koji način
digitalne tehnologije doprinose kvalitetu i utiču na njihov krajnji učinak. Uspešno korišćenje Interneta i
strategija digitalnog poslovanja mogu pomoći organizaciji da poboljša svoju poziciju u odnosu na
konkurente i da ojačaju njihovu sposobnost da stvore prednosti, tako što će ojačati i strategiju liderstva
u troškovima i strategiju diferencijacije posla.
4.2. Implementacija strategije
Kao što smo ranije pomenuli efektivne strategije nemaju vrednost ukoliko nisu adekvatno primenjene.
Implementacija strategije podrazumeva da firma ima adekvatnu strategijsku kontrolu i organizacioni
dizajn. Posebno je važno da firma ustanovi efektivna
sredstva kojima će koordinirati i integrisati aktivnosti unutar firme, kao i aktivnosti vezane za
dobavljače, potrošače i partnere. Osim toga, liderstvo ima centrainu ulogu. To podrazumeva mnogo
stvari među kojima su i to da je firma posvećena izuzetnosti, da promoviše učenje i stalno
usavršavanje, kao i da deluje preduzetnički stvarajući i koristeći nove povoljne šanse.
Strategijska kontrola i korporativno upravljanje. Da bi implementirala strategije, firme moraju
efektivno da sprovode dve vrste strategijske kontrole. Prvo, kontrola informacija zahteva od
organizacije da neprestano nadgleda i skenira okruženje i da odreaguje na sve šanse i opasnosti.
Drugo, kontrola ponašanja (eng. behavioral control) uključuje uspostavljanje pravilne ravnoteže
između nagrađivanja i motivacije, kao i između kulturnih faktora i ograničenja. Pored efikasne kontrole
informacija i ponašanja, uspešne firme (one koje su deo korporacije) sprovode i uspešno korporativno
upravljanje. Drugim rečima, one moraju da stvore mehanizme da bi bile sigurne da su interesi
menadžera u skladu sa interesima vlasnika (akcionara). U ove mehanizme spadaju: uspešan upravni
odbor, aktivno angažovani akcionari, kao i pravilan sistem nagrađivanja menadžera i motivacije. Osim
toga, razmatraćemo važnu ulogu koju u upravljanju imaju različiti spoljni mehanizmi kao što su tržište
korporativne kontrole, revizori, banke, analitičari i finansijska štampa. Videćemo kakve je posledice
osetio Lantech, proizvodna kompanija vredna sto miliona dolara, kada je uvela neefektivan sistem
nagrađivanja. Program novčane motivacije suprotstavio je jednu radnu jedinicu naspram druge, a to je
dovelo do intenzivnog rivaliteta i destruktivnog "beskrupuloznog nadmetanja".
Kreiranje efektivnog organizacionog dizajna. Da bi bile uspešne, firme moraju da imaju
organizacione strukture i dizajn koji je u skladu sa njihovom strategijom. Na primer, firme koje šire
svoje poslove na tržišta sličnih proizvoda onima koje već proizvode, po pravilu imaju divizionu
strukturu. U savremenim dinamičnim konkurentnim okruženjima, firme moraju da osmisle svoje
organizacione delove tako da granice njihovih organizacija (misli se i na unutrašnje granice firme, ali i
spoljašnje) budu fleksibilnije i propustljivije. U mnogim slučajevima organizacije moraju da formiraju
strateške saveze da bi profitirale na sposobnostima drugih organizacija.
Stvaranje organizacije koja uči. Uspešni lideri moraju da se uključe u nekoliko istovremenih
aktivnosti: utvrđivanje pravca, dizajniranje organizacije i nastojanje da se organizacija razvije kao firma
posvećena izvrsnosti i etičkom ponašanju. Osim toga, imajući u vidu brze i nepredvidive promene u
današnjem konkurentnom okruženju, lideri moraju da stvore "organizaciju koja neprestano uči, tj.
'učeću' organizaciju". Na taj način obezbeđuje se da cela organizacija ima koristi od individualnih i
kolektivnih talenata. Pokazaćemo kako se bogatstvo kompanije Krispy Kreme istopilo kada se firma
previše brzo proširila, a najviše liderstvo firme pokazalo je egocentrično ponašanje u upravljanju
franšizama firme.
Negovanje korporativnog preduzetništva. Uspeh danas nije garancija da će potrajati i u budućnosti.
Usled brzih i nepredvidivih promena koje se dešavaju na globalnom tržištu, firme moraju neprestano
15/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

16.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
da se usavršavaju i da se šire, ali i da iznalaze nove načine da obnove svoje organizacije.
Korporativno preduzetništvo i inovacije otvaraju firmama nove mogućnosti, a strategije bi trebalo
formulisati tako da poboljšaju firmi i kapacitet za inovacije. Unutar korporacija neophodni su
proaktivnost i autonomno
preduzetničko ponašanje lidera li proizvodnji i ostalih članova organizacije da bi se nove ideje pretočile
u poduhvate korporacije. Prikazaćemo slučaj Polaroida, kompanije koja je nastala na revolucionarnoj
tehnologiji filma koji se odmah razvija. Međutim, zaostala je u tržišnoj trci jer se sporo prilagođavala
jednom novom načinu razvijanja slika – digitalnoj fotografiji.
5. Uloga korporativnog
stejkholdera
upravljanja
i
menadžmenta
Većina preduzeća koja zapošljavaju više desetina ljudi organizovana su kao korporacije. Kao što
znate sa časova finansija, sveukupna svrha neke korporacije je da maksimizira dugoročni prinos
vlasnicima (akcionarima). Stoga se možemo zapitati: ko je zapravo odgovoran da ispuni taj cilj?
Robert Monks i Nil Minou (Neil Minow), baveći se ovim pitanjem, daju korisnu definiciju korporativnog
upravljanja i kažu da je to: "veza između različitih učesnika koji utvrđuju pravac i učinak korporacije.
Primarni učesnici su (1) akcionari, (2) menadžment (na čelu sa generalnim direktorom), i (3) upravni
odbor". Ova veza je ilustrovana u Prilogu 1.4. Direktori koji sede u upravnom odboru (UO - eng. board
of directors) izabrani su predstavnici akcionara. Njihov zadatak je da obezbede da interesi i motivi
menadžmenta budu u skladu sa interesima i motivima vlasnika (npr. akcionara). Često UO veoma
marljivo obavlja svoj zadatak. Na primer, korporacija Intel, gigant u proizvodnji mikročipova koja vredi
34 milijarde dolara, naširoko se smatra odličnim primerom mudrog rukovođenja.
Prilog. 1.4. Ključni elementi korporativnog upravljanja.
16/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

17.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Njihov UO je ustanovio smernice tako da su svi članovi UO-a nezavisni (npr. ne mogu da budu članovi
izvršnog menadžmenta i ne smeju da imaju bliske veze sa ljudima iz samog vrha izvršnog
menadžmenta) da bi mogli da imaju pravilan nadzor. Intel ima eksplicitno date smernice za izbor
kandidata za direktorska mesta u UO-u (da bi se izbegao nepotizam), a postoji i detaljan opis
procedura za formalnu evaluaciju kako direktora, tako i najviših menadžera firme. Takve smernice
imaju zadatak da obezbede da menadžment deluje u najboljem interesu akcionara. Nedavno su i
građani i štampa izrekli mnogo ciničnih komentara i kritika o tome kako UO i menadžment velikih
korporacija veoma loše obavljaju svoj posao. Dovoljno je samo osvrnuti se na nedavne skandale u
firmama kao što su Arthur Andersen, WorldCom, Enron, Tyco i ImClone. Takve malverzacije izazvale
su eroziju poverenja javnosti u korporativno upravljanje. Na primer, najskorija istraživanja agencije
Gallup pokazuju da 90% Amerikanaca smatra da ljudi koji vode korporacije ne brinu o interesima
svojih zaposlenih, a samo 18% ispitanika smatra da se korporacije brinu o svojim akcionarima. Oko
43% ispitanih nalazi da su članovi višeg izvršnog menadžmenta, u stvari, motivisani samo ličnom
korišću. Jedna druga anketa pokazuje da u Britaniji te brojke dostižu zapanjujućih 95%. Suštinu svega
najbolje pokazuje humorističan stav Rasela T. Luisa (Russell T Lewis), generalnog direktora
kompanije New York Times, koji je u svom nedavnom govoru izneo sledeće: Do nedavno generalni
direktori (CEO) smatrani su za kapitene industrije kao najveći i najbolji talenti naše zemlje, barem sam
ja tako govorio svojim roditeljima i oni su izgleda na tu priču "naseli". Danas, međutim, generalni
direktori i njihovi finansijski direktori (CFO) su prvooptuženi u sudskim krivičnim procesima. A njihove
kompanije su predmet sudskih parnica vrednih milijarde dolara koje su protiv njih pokrenuli akcionari.
Stvari su postale tako gadne da svakog dana očekujem da
umagazinu Fortune izađe poternica "Najtraženiji generalni direktori". Bez sumnje, za ovim će ubrzo
uslediti i popularni TV programi. Već vidim najave večeras u 20 časova: Pomozite nam da uhvatimo
najtražernje direkrore Amerike ... Možda se kriju baš u vašem gradu!"
Ali narode, konačan udarac ponos u ovog ovde generalnog direktora koji je pred vama ima veze sa
mojim rođenim roditeljima: mojom divnom osamdesetsedmogodišnjom majkom, bivšom učiteljicam, i
devedesetčetvorogodišnjim ocem koji me je uvek podržavao. Oni se više ne hvale mnome pred svim
zaposlenima u supermatkeru Publix u gradiću Lejk Vortu na Floridi. Da, narode, stvari su zaista toliko
loše. Na žalost u Srbiji je još gore.
Ponekad se dešava da članovi UO zauzmu pomirljiv stav, a neretko su i nesposobni da obavljaju tu
dužnost. Često im se upućuju optužbe da automatski odobravaju odluke, radnje i strategije koje im
predlaže najviši menadžment i da ne deluju u skladu sa interesima
Akcionara. Jasno je da postoji snažna potreba za poboljšanim korporativnim upravljanjem, a time
ćemo se više baviti u Poglavlju 9.
Usredsredićemo se na tri važna mehanizma kojima se obezbeđuje
uspešno korporativno upravljanje, a to su: uspešan i angažovan upravni odbor, aktivnost akcionara i
odgovarajuće nagrade i motivacija za menadžere. Osim ovih mehanizama interne kontrole, ključnu
ulogu imaju i različiti mehanizmi eksterne kontrole. Među njima su revizori, banke, analitičari, veoma
aktivna finansijska štampa i stalna pretnja od neprijateljskih preuzimanja. Ne iznenađuje činjenica da
se loše korporativno upravljanje i malverzacije izvršnih direktora dešavaju i van Sjedinjenih Država.
Obezbeđivanje dugoročnog prinosa akcionarima je cilj svake otvorene korporacije. Bivši
potpredsednik Chryslera Robert Luc (Robert Lutz) je to ovako rekao: "Mi smo tu da služimo
akcionarima i da im obezbedimo ostvarivanje profita. Ja insistiram na tome da kompaniju poseduje
jedino ona osoba koja je platila za nju dobre pare" . Uprkos tome što je generisanje vrednosti za
deoničare primarno, menadžeri koji su usredsređeni samo na interese vlasnika biznisa često će doneti
pogrešne odluke koje vode ka negativnim i nepredviđenim ishodima. Na primer, odluke vezane za
masovna otpuštanja da bi se povećao profit, ignorisanje pitanja očuvanja životne sredine da bi se
sačuvao novac i preterani pritisak na dobavljače da smanje cene, svakako mogu da nanesu
17/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

18.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
dugoročnu štetu firmi. Takvi potezi će najverovatnije imati negativne posledice, kao što su otuđeni
službenici, intenzivniji nadzor kompanije od strane vlasti i strožije kažnjavanje i nelojalni dobavljači.
Jasno je da pored akcionara, postoje i drugi stejkholderi koji moraju eksplicitno da budu uzeti u obzir u
procesu strateškog menadžmenta. Stejkholder se može definisati kao pojedinac ili grupa, unutar
kompanije ili van nje, koji ima bilo kakav ulog i može da utiče na učinak kompanije. Iako kompanije
mogu imati različite stejkholdere, po pravilu, svaka ima sledećih pet istaknutih grupa stejkholdcra:
Potrošači/korisnici usluga
Zaposleni i menadžeri
Dobavljači (roba, usluga i kapitala)
Najšira društvena zajednica
Vlasnici
6. Nulta suma ili simbioza? Dva alternativna pogleda na
menadžment stejkholdera
Postoje dva suprotna pogleda na ulogu koju u procesu strateškog menadžmenta ima menadžment
stejkoholdera. Prvo stanovište moglo bi se nazvati "stanovište nulte sume". Zagovornici ovog stava
smatraju da je uloga menadžmenta da upravlja različitim stejkholderima dok pokušava da u korist
svoje organizacije privuče resurse i pažnju. U suštini, ono što predstavlja dobitak jednog pojedinca ili
grupe, za drugog pojedinca ili grupu je gubitak. Odnosno, zaposleni žele veće zarade (što smanjuje
profit), dobavljači žele više cene za svoje isporuke i fleksibilnije rokove isporuke (što povećava
troškove), klijenti i potrošači žele bolji kvalitet i bržu isporuku (što, takođe povećava troškove),
društvena zajednica očekuje dobrotvorne donacije (čime se smanjuje novac namenjen ostvarivanju
kompanijskih ciljeva) i tako dalje. Ovaj stav "nulte sume" delimično je ukorenjen u tradicionalnom
sukobu na relaciji radnici - menadžment (uprava), i dovodi do stvaranja sindikata, a ponekad se
završava neprijateljskim pregovorima sindikata i uprave koji mogu biti povod za dugotrajne neprijatne
štrajkove. Mada će se organizacija uvek susretati sa suprotstavljenim zahtevima različitih stejkholdera,
neobično je važno ispitati na koji način organizacija može da postigne međusobnu dobrobit kroz
uspostavljanje simbioze među stejkholderima. Na taj način pokazuje se razumevanje da je za dobrobit
i uspeh stejkholdera neophodno da oni zavise jedni od drugih. Drugim rečima, menadžeri razumeju i
prihvataju međuzavisnost koja postoji između zaposlenih, dobavljača, klijenata, akcionara i šire
društvene zajednice.
Na primer, kompanija Sears razvila je sofisticirani kvantitativni model koji pokazuje simbiozu. Uz
pomoć ovog modela Sears može da predvidi vezu između zadovoljstva zaposlenih, zadovoljstva
kupaca i finansijskih rezultata. Searsov model je pokazao da je poboljšanje zadovoljstva zaposlenih
od samo 5% dovelo do povećanja zadovoljstva kupaca za 1,3%, što će dovesti do povećanja prihoda
od 0,5%.
18/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

19.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
6. 1. Društvena odgovornost, društvena inovativnost \
ekološka održivost u okruženju: prevazilaženje okvira
neposrednih stejkholdera
Organizacije moraju da deluju u skladu sa interesima i zahtevima stejkholdera poput građana i
društvene zajednice, koji ne spadaju u neposredne stejkholdere kakvi su potrošači, vlasnici, dobavljači
i zaposleni. Drugim rečima, one moraju da uzmu u obzir i potrebe šire
društvene zajednice i da deluju na društveno odgovoran način. Društvena odgovornost predstavlja
očekivanje da će firme ili pojedinci nastojati da učine nešto za poboljšanje stanja u društvu uopšte.
Gledano iz perspektive biznisa, ovo znači da menadžeri moraju da preduzimaju korake da bi doprineli
poboljšanju društvenog stanja, što se smatra predu slovom samog postojanja firme. Slično normama i
vrednostima, i radnje koje se smatraju društveno odgovornim vremenom se menjaju. Sedamdesetih
godina dvadesetog veka, najveći prioritet bila je ravnopravnost pri zapošljavanju, i firme su se tome
priklonile.
Tokom devedesetih godina, a i danas, javnost je zabrinuta za stanje životne sredine. Mnoge firme su
na ovo odreagovale tako što su se uključile u procese recikliranja otpada i smanjenja količine otpadnih
materija. A nakon terorističkih napada na Njujork i Pentagon, kao i zbog neprestane pretnje od
terorizma širom sveta, pojavio se novi prioritet: potreba da budemo odgovorni i na stalnom oprezu
kada je u pitanju javna bezbednost.
Danas zahtevi za većom odgovornošću korporacija dolaze od strane brojnih stejkholdera. Među njima
su kritičari korporacija, društveni investitori, aktivisti i, u sve većoj meri, klijenti i kupci koji tvrde da
prilikom kupovine procenjuju odgovornost određene korporacije. Ovi
zahtevi prevazilaze zahteve za boljim kvalitetom proizvoda i usluga. U njih spadaju i pitanja poput
standarda rada, ekološke održivosti, finansijsko-računovodstvenog izveštavanja, nabavke, odnosa sa
dobavljačima, mera za zaštitu čovekove sredine i menadžment lancem dobavljača. Nedavni skandali
vezani za korporacije izazvali su u javnosti zabrinutost za korporativnu odgovornost i transparentnost.
Spoljni kritičari nanose štetu reputaciji kompanije, što su najbolje uvidele kompanije kao Nike, Adidas,
Levi Strauss, Gap i još neke svetske marke, kada su aktivisti svoju pažnju usmerili na izrabljivački rad i
kršenje ljudskih prava u zemljama trećeg sveta, odakle potiču dobavljači sa kojima ove kompanije
sarađuju. Ovakve svetski poznate marke morale su da uvedu novi sistem upravljanja lancem
dobavljačkih firmi da bi bili sigurni da i pomenute dobavljačke firme poštuju kodekse ponašanja velikih
kompanija. A mnoge poznate firme usvajaju interne sisteme odgovornosti uprave da bi izbegli slične
kritike.
Ključna grupa stejkholdera koja je naročito spremna da pokrene inicijative vezane za društvenu
odgovornost korporacija (CSR - eng. corporare sociol respansibility) su klijenti korporacije. Ankete
ukazuju jaku pozitivnu vezu između CSR ponašanja i reakcija potrošača na proizvode i usluge neke
firme. Na primer: Anketa Corporate Citizenship (termin kojim se označava veza koju neka profitabilna
firma ima sa neprofitnim organizacijama, prim. prev.) koju je 2002. godine sprovela kompanija Cone
Communications, pokazala je da ,,84% Amerikanaca kaže da bi u slučaju da su cena i kvalitet slični,
najverovatnije prešli sa jedne marke proizvoda na drugu ukoliko tu drugu proizvodi kompanija koja
daje sredstva u dobrotvorne svrhe". Interaktivna anketa koju su 2001. godine sproveli
Hill&Knowlton&!Harris otkriva da 79% Amerikanaca uzima u obzir neprofitne aktivnosti kompanije
kada odlučuju da li će da kupe proizvod određene kompanije, a 37% ispitanika smatra korporativni
društveni angažman, tzv. "korporativno građanstvo" (eng. colparate citizenship - neprofitne aktivnosti
kompanije, plim. prev.), važnim faktorom kad odlučuju šta će da kupe". Ovakvi rezultati su u skladu sa
brojnim istraživanjima koja potvrđuju pozitivan uticaj CSR na potrošače kada procenjuju neku
kompaniju i odlučuju koji proizvod će kupiti u nizu proizvoda iz različitih kategorija.
19/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

20.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Od Rozabet Mas Kanter (Rosabeth Moss Kanter) sa Harvard Business School i njene kolege,
nedavno su utvrdili da mnoge vodece kompanije stvaraju jednu novu paradigmu: ne zadržavaju se na
tome da budu drustveno odgvorne već nastoje da budu društveno inovativne. Takve kompanije
shvataju potrebe društvene zajednice ne kao nedaće koje snađu društvo i koje zahtevaju rešenja u
vidu finansijske pomnoći i volonterskog rada kakav je, na primer, bio projekat "Band Aid".
Umesto toga, potrebe društvene zajednice shvataju se kao nove izuzetne šanse da se razviju nove
ideje i demonstriraju poslovne tehnologije, ali i kao način za pronalaženje i opsluživanje novih tržišta.
Takve inovacije su isplative i za firmu i za društvenu zajednicu. Kada kompanije na ovaj način pristupe
društvenim potrebama, one imaju interes u tim odredenim problemima i njima
se bave na isti način na koji bi se bavili nekim drugim projektom koji je od ključne važnosti za
operativnost te kompanije. U tu svrhu angazuju svoje najveće talente i najbolje veštine. One
usmeravaju svoje napore u iznalaženje sofisticiranih rešenja prilazeći problemu sa praktične strane.
Takve inicijative ne shvataju se kao milostinja. Istraživanje i razvoj (R&D - eng. research and
development) jačaju njihove sposobnosti, što predstavlja strategijsku poslovnu investiciju.
Uzmimo, na primer, napore koje IBM ulaze u sistem državnog obrazovanja: IBM je 1994. godine
započeo svoj program. Ponovo osmišljeno obrazovanje" koji je lično vodio generalni direktor Luis V.
Gerstner (Louis V. Gerstner), mlađi. Program je napravljen tako da razvija nove mehanizme i rešenja
za promene u sistemu obrazovanja i sada je na snazi na 21 lokaciji u četiri savezne države. Kao
rezultat ove akcije stvoreno je nekoliko inovativnih proizvoda, od kojih korist imaju i skole i IBM. Na
primer, kao deo programa "Povezani u učenju" u četiri nove škole u gradu Sarlot-Meklenburgu u
Severnoj Karolini, IBM je stvorio tehnološka rešenja pornoću kojih roditelji i nastavnici mogu biti
digitalno povezani. Tako je omogućeno roditeljima da od kuće prate rad svoga deteta i da ga porede
sa akademskim standardima koji vladaju u okruženju. Takode, novi softver za praćenje olakšao je
uvođenje fleksibilnog rasporeda u Sinsinatiju u državi Ohajo, uključujući i postojanje nove celogodišnje
srednje škole. U okrugu Braunvard, na Floridi, koji predstavlja peti najveći školski okrug u SAD, IBMova tehnologija skladištenja podataka omogućuje nastavnicima i direktorima pristup svim
informacijama vezanim za studente i đake. A u Filadelfiji IBM je stvorio instrument za prepoznavanje
glasa koji podučava čitanju i koji se zasniva na dečjim glasovima i načinu govora.
20/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

21.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
STUDIJA SLUČAJA: Edukacija preduzetnika za vođenje
malog biznisa, originalni naučno-istraživački rad
dr Milan Stamatović
EDUKACIJA PREDUZETNIKA ZA VOĐENJE
MALOG BIZNISA
REZIME
Kada je reč o prevazilaženju niske poslovne kvalifikovanosti, neophodno je: podržati obrazovne i
druge akcije usmerene ka podizanju poslovne kvalifikovanosti potencijalnih i aktivnih samostalnih
preduzetnika; pojačati opšte informisanje građanstva i zaposlenih o suštini i karakteru rada u
preduzetničkim (tržišnim) uslovima privređivanja koji se kod nas izgrađuju; finansijski podržavati razvoj
malog biznisa, naročito preko osnivanja posebnih finansijskih fondova, neophodnog smanjivanja
kamatnih stopa u kreditiranju, pojednostavljivanja i skraćivanja kreditnih procedura...;podizanje
programske i operativne efikasnosti rada institucija koje se bave praćenjem i unapređivanjem
privrednih delatnosti i podržavanjem zapošljavanja, što prvenstveno važi za sistem privrednih komora,
službe za zapošljavanje, agencije za razvoj preduzetništva i dr.; uvođenje sistematskog
(permanentnog) izučavanja preduzetništva u čitavom našem formalnom i neformalnom obrazovanju
čime će se, uz predloženo poboljšanje uslova privređivanja, steći važna pretpostavka za uspešan rad i
razvoj našeg samostalnog preduzetništva.
Ključne reči: obrazovanje, poslovna kvalifikovanost, preduzetništvo, mali biznis
1. UVOD
Iskustva razvijenih zemalja pokazuju da je slobodno privređivanje i konkurencija osnova njihovog
uspešnog privrednog i društvenog razvoja. Kao što je poznato, naša zemlja usvojila je model razvoja
otvorene ekonomije. To uključuje prihvatanje delovanja ekonomskih zakonitosti i usvajanja svetskih
standarda. Preduzetništvo je unutrašnje svojstvo otvorene ekonomije, a preduzeće njegov prirodni
organizacioni oblik. Preduzetništvo i preduzeće ne mogu biti uspešni bez menadžmenta, bez obzira ko
je nosilac tih funkcija-vlasnik, preduzetnik, menadžer ili radnik u različitoj ili istoj osobi. Na našim
prostorima otvorena ekonomija je bila desetinama godina ograničavana, a na taj način i
preduzetništvo, pa i menadžment u savremenom poimanju tih kategorija. Tome treba dodati da
svetsko iskustvo govori protiv mehaničkog prenošenja tuđih iskustava i rešenja koja su proizašla i
razvijala se u sasvim drugim uslovima, okolnostima i motivacijama bez stvaralačkih adaptacija
domaćim uslovima i ciljevima.
Nova ekonomija ili ekonomija znanja afirmiše nove poslovne resurse nematerijalnog karaktera kao što
su vreme, brzina, kvalitet, dizajn, informacija, znanje i know-how. Novi resursi postupno postaju
dominantni u svim industrijskim i uslužnim granama. To podrazumeva promenu poslovne filozofije i
strategije, kao i restruktuiranje upravljanja ljudskim resursima.
Uloga ljudskog faktora u međunarodnom menadžmentu i međunarodnom marketingu je signifikantno
povećana tokom poslednje dve dekade XX veka. Sa procesom globalizacije i ekspanzijom kvaliteta,
kao i težnjom da se ostvari maksimalna produktivnost uz minimalne troškove, ljudski resursi su zauzeli
centralno mesto u strateškom poslovanju.
21/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

22.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Osnovni elementi prilagođavanja ljudskog faktora za nastup za međunarodno tržište su kultura, jezik,
religija, moral i običaji i inovacije, ali je neophodna i konstantna edukacija preduzetnika malih i srednjih
preduzeća.
2. PREDUZETNIČKI POTENCIJAL
Prema nalazima savremene organizacije, krajnji uspeh u svakom samostalnom poslu prvenstveno
zavisi od kvalifikovanosti njegovog nosioca, zatim od sačinjenog plana njegove realizacije, kao i od
praktičnog vođenja tog posla. U tom smislu, kada je reč o samostalnom preduzetništvu, njegova
uspešnost u osnovi zavisi od tri ključna faktora, a to su: preduzetnički potencijal pojedinca, kvalitet
njegovog biznis plana i efektivnost vođenja planiranog biznisa.
Sva ova tri faktora poslovne uspešnosti u samostalnom malom biznisu, po svojim svojstvima imaju
subjektivan karakter, jer predstavljaju izraz odlika konkretnog preduzetnika kao pojedinačne ličnosti.
Oni, kao takvi, čine subjektivni uslov poslovne uspešnosti pojedinca u malom biznisu.
Pored subjektivnog uslova, bavljenje malim biznisom zahteva zadovoljavanje i objektivnog uslova.
Njega čini raspolaganje potrebnom materijalnom osnovom za otpočinjanje malog biznisa. Ovaj uslov
je svakako eliminatoran, jer praktično svaki mali biznis zahteva od preduzetnika određena materijalna
ulaganja. Međutim, njega preduzetnik, na ovaj ili onaj način, upornim nastojanjem najčešće može
obezbediti. Nasuprot tome, svoj nizak preduzetnički potencijal pojedinac samo u određenoj meri može
da podigne obukom i vežbanjem. Otuda i sledi zaključak po kome za uspešno preduzetničko
poslovanje presudnu ulogu imaju pomenuti subjektivni faktori, između kojih preduzetnički potencijal
ima nezavisnu i vodeću ulogu.
1
„Koncept 10 D“, autora W. D. Bygrave , zaslužuje pažnju zbog originalnosti novih zahteva, koje treba
da ispune oni preduzetnici koji teže uspehu.
1. Sklonost ka maštanju i sanjarenju, sposobnost kreiranja biznisa i pretpostavki za realizaciju
ideje (DREAM),
2. Ubedljivost, ključ uspeha se nalazi u brzom donošanju odluka (DECISIVENESS),
3. Stvaralac, odluke brzo realizuje u praksi (DOER),
4. Odlučnost, istrajnost u realizaciji ideje (DETERMINATION),
5. Predanost, posvećenost, preduzetnici vole svoj posao i takav stav imaju i kad je teška
situacija (DEDICATION),
6. Odanost, biznis je u prvom planu čak i po cenu da se naruše prijateljski i porodični odnosi
(DEVOTION),
7. Perfekcionista – detaljista, preduzetnik insistira na informacijama i detaljima značajnim za
biznis (DETAILS),
8. Sudbina, vlada situacijom i drži sudbinu u svojim rukama (DESTINY),
9. Novac, primarni motivacioni faktor nije novac već se njime samo meri uspeh (DOLLARS),
10. Sklonost preduzetnika na participaciju u vlasničkoj funkciji, to se posebno odnosi na
neposredne saradnike (DISTRIBUTE).
Koliko god navedeni stavovi i preporuke u stvaranju sopstvene preduzetničke karijere izgledali
zahtevno, svaka improvizacija nosi sa sobom neuspeh. Kako se preduzetništvo posmatra kao praksa i
kao nauka, sasvim je izvesno da je formula uspeha u kombinovanju iskustva i proširivanje znanja
putem obrazovanja.
1
W. D. Bygrave, the Pottable MBA in Entrepreneurship, John wiley& Sons, New York, 1994.
22/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

23.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
2.1.
FUNKCIJE I KVALIFIKOVANOST NOSILACA MENADŽMENTA
Vođenje biznisa u osnovi deli se na upravljačke i rukovodeće poslove. Upravljačke poslove, po logici
stvari, obavljaju lica koja su u biznis uložila svoj kapital. Ona se, stoga, u suštini bave poslovima oko
gazdovanja uloženim kapitalom, naročito u smislu odlučivanja o: povećanju, smanjenju i
preusmeravanju kapitala – sa ciljem da se time u praksi firme ostvari što bolji poslovni rezultat. U
funkciji toga upravljači odlučuju o komplementarnim pitanjima, kao što su: uspostavljanje
makroorganizacije firme u funkciji bolje oplodnje uloženog kapitala, izbor izvršnih organa koji će
realizovati njihove odluke i dr. Dakle, kraće rečeno, poslovi nosilaca upravljačke funkcije u firmi svode
se na gazdovanje kapitalom i obavljanje pratećih aktivnosti.
S tim u vezi, zadatak nosilaca rukovodeće funkcije je da realizuju zahteve upravnih organa, naročito u
smislu što efikasnije oplodnje uloženog kapitala. Da bi se to postiglo, nosioci rukovodeće funkcije
obavljaju adekvatne poslove u koje naročito spadaju: mikroorganizovanje biznisa, obezbeđenje
potrebnih radnika, praćenje i usmeravanje poslovnih funkcija, kontrola ostvarenih poslovnih rezultata i
sl. Pri tome se podrazumeva da organe rukovođenja postavljaju i zamenjuju upravni organi, tj. vlasnici
uloženog kapitala.
Sve ovo zajedno, podrazumeva da nosioci menadžmentskih funkcija, u cilju radne uspešnosti, moraju
imati određene lične kvalifikacije koje im omogućuju uspešno obavljanje navedenih poslova. Shodno
tome, prema savremenoj teoriji menadžmenta, kvalifikovanost lica za obavljanje menadžmentskih
funkcija zavisi od dve komplementarne komponente: psihičke i obrazovne kvalifikovanosti. Pri tome,
psihička kvalifikovanost odlučujuće utiče na razvoj obrazovne kvalifikovanosti, dok obrazovna
kvalifikovanost nema osetniji uticaj na razvoj psihičke kvalifikovanosti. Iz tih razloga se može zaključiti
da uspeh u obavljanju menadžmentskih funkcija zavisio od oba pomenuta faktora, pri čemu psihički
faktor, ima karakter nezavisne, a obrazovni karakter zavisne varijable, slika 1.
Kvalifikovanost lica za obavljanje
menadžmentskih funkcija
Psihička kvalifikovanost
Obrazovna kvalifikovanost
(posedovanje pogodnih
(raspolaganje potrebnim
osobina ličnosti)
poslovnim znanjima)
Slika 1. Kvalifikovanost lica za obavljanje menadžmentskih funkcija
Shodno tome, adekvatnim testiranjem ili samotestiranjem moguće je ustanoviti kakvu kvalifikovanost
ima konkretno lice za obavljanje menadžmentskih funkcija. U tu svrhu je dat pregled bodovno
ponderisanih komponenata psihičke i obrazovne kvalifikovanosti pojedinaca za bavljenje
menadžmentskim funkcijama, na osnovu kojeg se može organizovati testiranje ili samotestiranje,
tabela 1.
23/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

24.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Tabela 1. Kvalifikovanost lica za bavljenje menadžmentom
Komponente
KVALIFIKOVANOST
KVALIFIKOVANOST
2. OBRAZOVNA
1. PSIHIČKA
kvalifikovanosti
Potrebni bodovi (srednjoškolska ocena 1-5)
Reprezentativne lične osobine
Samostalni
preduzetnik
Grupni
preduzetnik
Profesionalni
menadžer
Sposobnost rešavanja problema
3-5
3-5
3-5
Spremnost na poslovno rizikovanje
4-5
3-5
3-5
Takmičarska poslovna nastrojenost
4-5
3-5
3-5
Samouverenost u poslovnim akcijama
4-5
3-5
3-5
Prilagodljivost poslovnim promenama
4-5
3-5
3-5
Sposobnost za komuniciranje
4-5
3-5
3-5
Realnost u oceni pojava
4-5
2-5
3-5
Orijentisanost ka budućnosti
3-5
3-5
3-5
Uočavanje poslovne šanse
4-5
3-5
4-5
Naglašena radna posvećenost
4-5
3-5
3-5
Sklonost ka poslovnoj saradnji
3-5
3-5
4-5
Otpornost na stresove
4-5
3-5
4-5
∑ (1)
45-60
35-60
40-60
Znanja iz privrednog zakonodavstva
3-5
2-5
3-5
Znanja iz privrednog sistema
3-5
2-5
3-5
Znanja iz delovanja tržišta
3-5
3-5
3-5
Znanja iz tržišne konkurencije
4-5
3-5
3-5
Znanja iz marketinških tehnika
3-5
2-5
2-5
Znanja iz poslovne ekonomije
3-5
3-5
3-5
Znanja iz primenjene tehnologije
4-5
2-5
3-5
Znanja iz uslužnih servisa
3-5
2-5
3-5
Znanja iz organizacije poslovanja
4-5
3-5
3-5
Znanja iz ljudskih resursa
4-5
3-5
3-5
Znanja iz poslovne informatike
3-5
3-5
3-5
Znanja iz poslovne administracije
3-5
2-5
3-5
∑ (2)
40-60
30-60
35-60
U vezi sa testiranjem tabelarnih podataka naročito je potrebno istaći sledeće:
1. Samostalni preduzetnik može uspešno obavljati preduzetničku i rukovodeću funkciju ukoliko
sakupi minimalno 45 bodova iz psihičke i 40 bodova iz obrazovne kvalifikovanosti.
2. Grupni preduzetnik će efikasno obavljati preduzetničku funkciju ako minimalno sakupi 35
bodova iz psihičke i 30 bodova iz obrazovne kvalifikovanosti.
3. Profesionalni menadžer će moći uspešno da ostvaruje rukovodeću funkciju ukoliko
minimalno9 sakupi 40 bodova iz psihičke i 35 bodova iz obrazovne kvalifikovanosti.
24/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

25.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Pri tome se podrazumeva da u sva tri slučaja konkretan pojedinac ne mora zadovoljiti date bodovne
raspone kod pojedinačnih ličnih psihičkih i obrazovnih osobina, već je bitno da on sakupi date zbirne
bodovne minimume u okviru psihičke i obrazovne kvalifikovanosti – zavisno da li se radi o
samostalnom preduzetniku, grupnom preduzetniku ili profesionalnom menadžeru. Takođe, ovde je
bitno primetiti da su zbirni bodovni minimumi najveći kod samostalnog preduzetnika zato što se on
malo može oslanjati na svoje saradnike i što objedinjeno obavlja i preduzetničku i rukovodeću funkciju.
Iza toga slede manji zbirni bodovi kod profesionalnog menadžera i najmanji kod grupnog
preduzetnika, jer on obavlja ili rukovodeće ili preduzetničke funkcije i uz to koristi rad stručnih službi
organizacije.
Međutim, zainteresovani pojedinac, pre ili u toku obavljanja preduzetničke ili menadžerske funkcije,
može podići svoj bodovni skor i kod psihičke i, naročito, obrazovne kvalifikovanosti, tabela 2.
Tabela 2. Mogućnosti povećanja kvalifikovanosti lica za bavljenje menadžmentom
Komponente
kvalifikovanosti
Metode povećanja
Uvećanje
kvalifikovanosti
bodova
1. Psihička
Adekvatni psihički
kvalifikovanost
tretmani
2. Obrazovna
kvalifikovanost
Odgovarajuće vrste
obrazovanja
Najviše do 6
Do maksimuma
U vezi tretiranog navoda potrebno je istaći da se samo neke lične psihičke osobine mogu poboljšati,
dok se obrazovne osobine mogu praktično maksimizirati. To naročito moraju imati u vidu preduzetnici i
menadžeri, posebno u situacijama kas im neka od psihičkih ili obrazovnih osobina ne dostiže potreban
nivo i izaziva veće smetnje u obavljanju konkretnih preduzetničkih ili menadžerskih poslova.
Sve ovo zajedno praktično treba da posluži potencijalnim i aktivnim preduzetnicima i menadžerima da
bi ne vreme ocenili svoju menadžersku kvalifikovanost i po potrebi pristupili njenom podizanju.
Naravno ova razmatranja imaju za cilj odvraćanje od bavljenja menadžmentom onih pojedinaca koji, i
uz određene dodatne aktivnosti, ne mogu da postignu neophodnu ličnu kvalifikovanost za tu ulogu.
25/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

26.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
3. FAZE BIZNISA I ULOGA MENADŽMENTA
Shodno savremenoj teoriji tržišnog poslovanja, prilagođavanje privrednog subjekta konkretnim
tržišnom promenama, kao i izazivanje tih promena, najefikasnije se realizuje uspostavljanjem novog
adekvatnog ciklusa poslovanja, pri čemu se svaki od tih ciklusa obavezno sastoji iz četiri
komplementarne faze dok ono ne zastari, odnosno dok ga tržište iz bilo kog razloga ne odbaci.
Upravo zato, ne čekajući porazne tržišne rezultate, privredni subjekat na vreme mora da oseti
neophodnost menjanja svog poslovanja – što praktično znači započinjanje sa novim ciklusom
poslovanja i njegovom faznom realizacijom, slika 2.
Planiranje
Valorizovanje
Text
Faze ciklusa
poslovanja
Organizovanje
Realizovanje
Slika 2. Faze ciklusa tržišnog privređivanja
Naravno, ukoliko privredni subjekat ne obraća pažnju na opšte i tržišne promene, on je u realnoj
opasnosti da se brže ili sporije suoči sa svojim propadanjem i definitivnim nestankom.
Sve ovo zajedno praktično uzrokuje podelu preduzetnika na dve osnovne skupine. U prvu spadaju oni
koji teže da se jedino održe na tržištu i da tome podrede razvoj svojih firmi. U tom slučaju se radi o tzv.
stagnirajućim preduzetnicima, odnosno o preduzetnicima čije firme ne rastu. nasuprot njima, drugu
grupu preduzetnika čine oni koji stalno insistiraju na ubrzanom menjanju svojih poslovnih programa i
stalnom traženju onih koji su najprofitabilniji. U ovom slučaju je reč o preduzetničkim liderima, koji
neprestano insistiraju na rastu svojih firmi preuzimajući pri tome sav prateći rizik. ovi preduzetnici
predstavljaju motornu snagu razvoja tržišnog privređivanja u svakoj modernoj ekonomiji.
26/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

27.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
3.1.
ULOGE NOSILACA MENADŽMENTA
Uloga nosioca menadžmentske funkcije je u osnovi ta da, koristeći zakonitosti izloženog ciklusa
poslovanja, uspostavi i tretira određeni sadržaj svog poslovanja i da ga zatim, takođe u skladu sa
navedenim ciklusom, blagovremeno menja i unapređuje. U tom smislu, savremena teorija
menadžmenta je specificirala uloge preduzetnika i uloge menadžera u realizaciji obaveznih faza
odabranog poslovanja, slika 3.
Faze
ciklusa
Preduzetničk
a
tržišnog
poslovanja
funkcija
Nalaganje planiranja
poslovanja
Pregled planiranog
poslovanja
Menadžersk
a
funkcija
I
Priprema poslovnog
plana
Planiranje
Stručni pregled plana
poslovanja
Normiranje
org.
Usvajanje
promena
poslovnog
plana
Usmeravanje i
obezbeđenje kapitala
II
Predlaganje
Predlaganje org.
pripremljenog
plana
promena
Organizovanj
eposlovanja
Opremanje planiranog
poslovanja
III
Vođenje
Uhodavanje
uspostavljenog
opremljenog
poslov.
Praćenje uhodavanja
poslovanja
Praćenje
menadžerskog rada
Praćenje poslovnih
funkcija
Verifikacija
Praćenje celine
ekonomskih
rezultata
poslovanja
Verifikacija ostalih
rezultata
Realizovanje
poslovanja
poslovanja
Koordinacija poslovnih
funkcija
IV
Kontrola ekonomskih
rezultata
Unapređivanje
Valorizovanj
e
poslovanja
poslovnih
funkcija
Kontrola ostalih
rezultata
o
Predlaganje
novog ostvarivanju
Slika 3. FazeOdlučivanje
ciklusa poslovanja
i uloge nosilaca menadžmenta
u njihovom
novom planiranju
planiranja
Preduzetnička funkcija se praktično svodi na vlasničko upravljanje poslovanjem, pa su stoga njene
nadležnosti u fazama celine poslovnog ciklusa adekvatno strukturirane. U tom smislu, kada je reč o
planiranju poslovanja, saglasno odabranoj razvojnoj ideji, preduzetnici prvenstveno nalažu izradu
novog poslovnog plana i zatim ga usvajaju. Iza toga, u fazi organizovanja poslovanja, oni prvenstveno
normiraju organizacione promene i brinu o usmeravanju postojećeg i pribavljanju novog kapitala za
planirano poslovanje.
27/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

28.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
U fazi realizovanja poslovanja preduzetnici se pretežno bave praćenjem menadžmentskog rada i
ostvarivanja celine poslovanja. Najzad, u fazi valorizacije poslovanja, preduzetnici verifikuju ostvarene
poslovne rezultate i odlučuju da li da nastave tekuće poslovanje ili da priđu njegovoj izmeni.
S druge strane, kada je u pitanju menadžerska funkcija, ona po svojim aktivnostima mora da prati
realizaciju preduzetničke funkcije. U tom smislu, pri planiranju poslovanja, uloga menadžera je u tome
da stručno pripremi poslovni plan i da ga obrazloženo predloži preduzetnicima na usvajanje. Nadalje,
njegova obaveza je da usvojen biznis plan operacionalizuje (na godine, mesece, nedelje, dane i sl.).
Kod faze organizovanja poslovanja, menadžerska uloga se u osnovi svodi na operativno opremanje
planiranog poslovanja i njegovo praktično uhodavanje. U fazi realizovanja poslovanja nadležnosti
menadžera su da vodi, koordinira i unapređuje celinu uspostavljenog poslovanja. Na kraju, u fazi
valorizacije poslovanja, menadžer kontroliše ostvarene rezultate poslovanja i, po potrebi, predlaže
preduzetnicima menjanje tretiranog poslovanja (odnosno izradu novog poslovnog plana).
Sve izloženo se odnosi na slučaj kada su menadžmentske funkcije razdvojene, tj. kada različita lica
obavljaju preduzetničku i menadžersku funkciju. Međutim, u slučajevima kada su te funkcije
integrisane, u tom slučaju samostalni preduzetnik kao pojedinac istovremeno obavlja i preduzetničku i
menadžersku funkciju.
4. PRIMENJENI MODEL OBRAZOVANJA ZA PREDUZETNIŠTVO
Obrazovanje kao pojam, odnosi se na organizovanu delatnost prenosa i usvajanja znanja, uz razvoj
određenih sposobnosti i veština, kao i formiranje radnih i životnih stavova. Ova delatnost je stara
koliko i čovečanstvo i kroz vreme je prerasla u posebno značajnu delatnost svake društvene
zajednice. Obzirom na to da se preko nje, na najefikasniji način, reguliše formiranje ljudskog faktora i
time direktno utiče na pravce i dinamiku razvoja proizvodnih snaga, obrazovanje se odavno
diferenciralo na formalno i neformalno.
Formalno obrazovanje se odnosi na tzv. školsko obrazovanje koje se deli na opšte i stručno. U opšte
obrazovanje spadaju osnovno i produžno, koje služi kao polazište stručnog obrazovanja. Preko
stručnog obrazovanja učesnici stiču obrazovne profile, kao bazu za život i obavljanje poslova u
jednom ili nekoliko srodnih zanimanja. Celina formalnog obrazovanja je najčešće u nadležnosti države
(osnovno, srednje, više i visoko) i njime se u većini obuhvataju mlade generacije radi njihove pripreme
za rad i život.
Kada je reč o neformalnom obrazovanju treba istaći da ono, najpre, predstavlja dopunu stečenih
opštih i stručnih znanja u redovnom obrazovanju. Ono simboliše praktične oblike permanentnog
obrazovanja odraslih koji su danas u razvijenom svetu sve češći i intenzivniji. Spektar oblika
neformalnog obrazovanja je veoma širok; od raznih oblika proširivanja opštih znanja, do mnoštva
veoma značajnih oblika tzv. obučavanja za neki posao.
Nivoi razvijenosti formalnog i neformalnog obrazovanja u pojedinim zemljama su veoma različiti.
Najviši su u razvijenim državama, zatim u zemljama u tranziciji, dok je stanje u nerazvijenim zemljama
u toj oblasti najnepovoljnije. Međutim, takav raspored se danas menja, zavisno od dinamike ukupnog
razvoja pojedinih zemalja.
28/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

29.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Pri razmatranju modela obrazovanja za preduzetništvo u razvijenim zemljama mora se poći od
tamošnjeg primenjenog društveno ekonomskog sistema, tj. od tržišnog načina privređivanja koje se u
tim zemljama neguje i usavršava skoro 250 godina. Ovo je važno jer se u takvim sistemima
privređivanja tržište i preduzetništvo nalaze u punoj simbiozi i potpunoj kauzalnoj vezi. S tim u vezi,
kada se zna da obrazovanje za preduzetništvo, zajedno sa ličnim osobinama predstavlja ukupni
potencijal svakog preduzetnika, tada se može konstatovati da je to obrazovanje direktno vezano za
razvijenost tržišnog privređivanja u svakoj zemlji. Pažljivija analiza ovog odnosa pokazuje da u
razvijenim i drugim tržišno orijentisanim zemljama postavke i tokovi tržišnog privređivanja pretežno
predstavljaju nezavisnu, a obrazovanje za preduzetništvo zavisnu varijablu.
Do ove konstatacije se dolazi zato što tržišno privređivanje ima svoje opšte zakonitosti i što se ono, u
većoj ili manjoj meri, usmerava od strane države, dok se preduzetnici i njihovo obrazovanje moraju
prilagođavati opštim privrednim uslovima i determinantama.
Kada se, u tom kontekstu posmatra dominantan uticaj tržišnog privređivanja na obrazovanje za
preduzetništvo, moguće je identifikovati određene glavne faktore tog uticaja, bez obzira u kojoj meri je
konkretno tržišno privređivanje razvijeno. U ove faktore prvenstveno spadaju:
a) vremensko trajanje tržišnog privređivanja, koje svakako ima snažan uticaj na ukupnu
razvijenost preduzetništva u njemu;
b) materijalna osnova za pokretanje biznisa, koja eliminatorno utiče na kvantitet aktivnih
preduzetnika;
c) povezanost velikog i malog biznisa, što takođe determiniše obime i vrste aktivnih
preduzetnika;
d) sistematsko stimulisanje preduzetničkog biznisa,koje praktično obrazuje potencijalne
preduzetnike da osnuju i vode svoj mali biznis;
e) pravna sigurnost bavljenja biznisom, koja utiče na redukovanje rizika u malom i velikom
biznisu;
f) selekcionisanje sposobnih za bavljenje preduzetništvom, čime se pravovremeno
ohrabruju sposobni i odvraćaju nesposobni za preduzetničko poslovanje; i
g) opšti nivo poslovnog rizika, koji predstavlja rezultantu dejstva svih šest prethodno
pobrojanih faktora na preduzetništvo.
Upravo u cilju respektovanja navedenih faktora tržišnog privređivanja razvijalo se obrazovanje za
preduzetništvo u danas najbogatijim zemljama. Obrazovanje u tim zemljama nije univerzalno, ali se,
kroz vreme, stalno teži njegovom ujednačavanju. U poslednje vreme, na planu unifikacije i afirmacije
obrazovanja za preduzetništvo na međunarodnom planu se sve više radi. U tom smislu, postoje
mnoge aktivnosti Evropske unije, Međunarodne organizacije rada i drugih. Tako, na primer, postoje
određene sistemske i programske razlike između obrazovanja za preduzetništvo u SAD-u, Kanadi,
Evropskoj uniji, Japanu i drugim razvijenim zemljama ali im je zajedničko da preko adekvatnih faktora
stalno utiču na afirmaciju preduzetništva i, posledično, na usavršavanje obrazovanja za
preduzetništvo. U skopu toga, saglasno ukupnom obrazovanju primenjeno preduzetničko obrazovanje
u razvijenim zemljama se već dugo deli na školsko i vanškolsko (slika 4.).
Obrazovanje za preduzetništvo
Školsko obrazovanje za
preduzetništvo
Vanškolsko obrazovanje
za preduzetništvo
Slika 4. Primenjen model obrazovanja za preduzetništvo u razvijenim zemljama
29/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

30.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
4.1.
UTICAJ OBRAZOVANJA NA PREDUZETNIČKU EFEKTIVNOST
U nauci je poznato da se obrazovanje i radna uspešnost pojedinca nalaze u visokoj korelaciji.
Analogno tome, nesporno je da poslovna uspešnost konkretnog preduzetnika dobrim delom zavisi od
njegove preduzetničke obrazovanosti. To naročito važi za preduzetnike u razvijenim zemljama, jer su
2
njihovi radni efekti velikim delom uslovljeni preduzetničkim znanjima kojima raspolažu .
Međutim, navedeni naučni princip o visokoj korelaciji između preduzetničke uspešnosti i
preduzetničkog obrazovanja treba detaljnije razmotriti. Naime, kada je reč o uticaju preduzetničkog
obrazovanja na poslovnu efektivnost preduzetništva treba istaći da ovo obrazovanje čini specifični deo
ukupnog profesionalnog obrazovanja, pa otuda za njegovu efktivnost važe zakonitosti celine
obrazovanja.
U tom smislu treba se setiti čuvene teze engleskog naučnika A. Marshall-a, po kojoj je on još pre više
3
od 200 godina konstatovao da je "najvredniji onaj kapital koji se uloži u čoveka". Ovo otuda što se taj
kapital transformiše ne samo u stvaralačku snagu čoveka već i u njegovo prikladnije društveno
ponašanje. Mnogo kasnije, poznati sovjetski teoretičar S. G. Strumilin je eksperimentalno dokazao
odnos između obrazovanaja i radne uspešnosti ljudi i da se obrazovanjem u određenom vremenu za
4
oko 2,5 puta postiže veća radna uspešnost u odnosu na istorodno dejstvo radnog iskustva. Zbog toga
5
je T. W. Schultz investicije u obrazovanje proglasio najisplativijim , dok su E. Denison, G. Blacker. M.
Blaug i neki drugi naučnici dokazali da su razlike u zaradam pojedinaca sa 2/3 uzrokovane razlikama
u njihovoj obrazovanosti, a ostatak od 1/3 otpada nadruge razloge (inteligenciju, povoljne okolnosti
itd.).
Sve ovo, gledano sa aspekta preduzetništva, praktično znači da će razlike u profitima preduzetnika, sa
istim psihičkim odlikama direktno zavisiti od razlika u njihovom preduzetničkom obrazovanju. U tom
smislu, u konkretnom slučaju, preduzetnik sa nižim sposobnostima, po osnovu svoje naglašenije
preduzetničke obrazovanosti, može biti poslovno uspešniji od preduzetnika sa višim preduzetničkim
sposobnostima. Razume se, ova konstatacija ne važi za ekstremne slučajeve (npr. za upoređenje
nisko sposobnog i visoko sposobnog preduzetnika ), već za preduzetnike čije se sposobnosti kreću
oko normale.
Povodom prethodnog, treba imati u vidu da preduzetničke poslove treba dobro da poznaju kako
vlasnici biznisa, tako i profesionalni menadžeri. Profesionalizacija menadžera je rezultat podele rada,
odnosno specijalizacije za profesionalno bavljenje upravljanjem preduzeća. Svako profesionalno
zanimanje zasniva se na nekoj posebnoj tehnologiji, za čije obavljanje je potrebno da ljudi poseduju
određena znanja, umeća i veštine. Prenošenje aktivnosti upravljanja preduzećima na profesionalce
specijaliste, predstavljalo je kvalitativnu promenu u razvoju sistema upravljanja preduzećima. Stav da
menadžment predstavlja posebnu društvenu tehnologiju, opredeljuje postojanje mnoštva opštih i
posebnih komponenti koje su obavezno prisutne u svakom modalitetu menadžmenta. To znači da se
za bavljenje menadžmentom, kao osobenom društvenom tehnologijom, ljudi moraju osposobljavati
kao što se osposobljavaju za bavljenjem drugim tehnologijama. Kompletnost menadžmenta kao
tehnologije proizilazi iz činjenice da je usmerena na upravljanje ljudima u dinamičkoj nacionalnoj i
međunarodnoj sredini.
Razvoj menadžera je širi pojam od pojma obrazovanja menadžera. Pri tome se polazi od ciljeva koje
menadžeri žele da ostvare u svojoj karijeri. Planiranje karijere je od koristi za pojedince i preduzeće.
2
Izvor: www.arhiva.srbija.sr.gov.yu
Marshall Alfred: Principles of Economics, Mac Millan, London, 1959. str. 162.
4
Strumilin S. G.: Readings in Economics of Education, UNESCO, Paris, 1966.
5
Schultz T. W.: Investment in Human Capital, Mac Millan, New York, 1971.
3
30/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

31.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Pojedinci mogu da sagledaju adekvatne načine da doprinose neposredno svojoj karijeri, a preduzeću
omogućava orijentaciju na «prave» ljude i racionalne kriterijume selekcije. Pod napredovanjem se
podrazumeva niz radnih mesta na kojima će zaposleni raditi, a pod planiranjem određeni redosled
funkcija koji mora zauzimati u svojoj karijeri. Menadžeri smatraju da je znanje najznačajniji faktor za
uspešnost i napredovanje u karijeri. Iskustvo se stavlja na drugo mesto. Najveći broj menadžera
smatra da je za napredovanje u karijeri presudno činjenica da je kandidat na prethodnom radnom
mestu doprinosio rentabilnosti preduzeća. Rezultati istraživanja ukazuju na tendenciju, koja je već
duže vreme prisutna u razvijenim privredama, gde je, po pravilu, uspešan menadžer u jednoj grani
uspešan i u drugoj, ukoliko poseduje potrebne menadžerske veštine i znanja.
Upravo zato, u zemljama sa razvijenim tržišnim privredama velike kompanije još među
srednjoškolcima odabiraju one najperspektivnije i stipendiraju njihove studije, čime za svoje potrebe
dugoročno obezbeđuju visoko kvalitetan profesionalan menadžerski kadar. Ulaganjem u obrazovanje
svojih budućih menadžera velike firme predupređuju buduću konkurenciju koja bi mogla nastati ako bi
talentovani budući menadžeri bili "ugrabljeni" od drugih ili bi, pak, svoja znanja i sposobnosti upotrebili
za samostalan tržišni nastup, u okviru sopstvenih firmi.
Međutim, današnje vreme stalnih i ubrzanih tehnoloških i drugih promena uzrokuju potrebu stalnog
unapređivanja postojećih znanja u svim oblastima ljudskog delovanja, a posebno onog koje je
usmereno na zadovoljavanje tržišnih potreba. Usled toga u razvijenom svetu težište se stavlja na
permanentno obrazovanje i usavršavanje svih subjekata koji su uključeni u tržišnu utakmicu, ili
nameravaju da to postanu. Kroz taj proces se zapravo teži uspostavljanju većeg stepena relevantnosti
obrazovanja i obučavanja u odnosu na tržište rada, bolju artikulaciju između obrazovanja i kasnije
primene stečenih veština, stavova i znanja u svetu posla. Pošto se znanje stiče sporije nego što se
unapređuje stvaranje novih materijalnih dobara, to zapravo znači da d će "efikasnost učenja biti glavni
ograničavajući činilac rasta"
5. REZULTATI ISTRAŽIVANJA
Na osnovu iznetog, utvrđeno je da mala i srednja preduzeća imaju ključnu ulogu u evropskoj
ekonomiji, zapošljavaju dve trećine radne snage i imaju veliko učešće u bruto prihodu.
Sadašnje vreme globalizacije u svetu i Evropi i aktuelne privredne prilike u tekućoj tranziciji u našoj
zemlji, jasno upućuju stanovništvo na samostalno staranje o svojoj egzistenciji.
Konsultovani zvanični statistički izveštaji ukazuju da je u Srbiji moguć obim samostalnih preduzetnika
od oko 800 000 lica. U potencijalne preduzetnike kod nas spada izuzetno visok broj nezaposlenih lica,
registrovanih individualnih poljoprivredni proizvođači a postoji i veliki broj lica koja se već bave malim
biznisom.
Ukupna efektivnost preduzetništva, kako samostalnog, tako i grupnog, pored opštih uslova i psihičkih
odlika preduzetnika, značajno zavisi od preduzetničke obrazovanosti vlasnika svih vrsta firmi.
Većina preduzetnika i potencijalnih preduzetnika poseduje potrebna ekonomska i proizvodno
tehnološka znanja, međutim, veoma površno poznaju suštinu samostalnog preduzetništva.
Menadžersko obrazovanje je ključno za postizanje ambicioznih ciljeva razvoja i uspeha, održivog
razvoja sopstvenog biznisa baziranog na znanju, sposobnosti da se održi ekonomski razvoj sa više
boljih poslova i konkurentnosti. U tom fokusu istraživanjem će se obuhvatiti proučavanje stavova
preduzetnika o potrebi i načinu praktičnog sprovođenja edukacije, kao jednom od najbitnijih faktora za
podsticanje razvoja preduzetništva, samozapošljavanja i zapošljavanja drugih lica, kao i o tome koliko
su upoznati sa pozitivnom zakonskom regulativom, strategijom i aktuelnim planovima Vlade Srbije
vezanim za razvoj malih i srednjih preduzeća.
31/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

32.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Nakon utvrđivanja neophodnih znanja i ličnih karakteristika – osobina, da li je neko i koliko obrazovan i
kvalifikovan za vođenje biznisa, treba istražiti i definisati model edukacije kako bi se prenela
neophodna znanja za vođenje samostalnog biznisa i unapredile lične osobine (kvalifikovanosti) za
vođenje biznisa u malim i srednjim preduzećima.
Na osnovu sistematizacije saznanja iz oblasti menadžmenta upravljanja malim i srednjim
preduzećima, koja su prikazana u teoretskom delu, postavljene su hipoteze:
H0-Za uspešan razvoj i vođenje samostalnog biznisa u malim i srednjim preduzećima
neophodno je podizanje nivoa menadžerskog obrazovanja, što podrazumeva potrebu
donošenja adekvatnog modela edukacije i društvene strategije njegovog sprovođenja.
H1-Ne postoji dovoljno znanja samostalnih preduzetnika za uspešno vođenje i razvoj biznisa.
H2-Nema adekvatnog modela edukacije preduzetnika za vođenje samostalnog biznisa
H3-Na lokalnom nivou nema organizovane edukacije samostalnih preduzetnika.
Ovakvom hipotezom se predviđa očekivani rezultat istraživanja, kao odgovor na istarživački problem.
Na taj način postavljena hipoteza može smatrati adekvatnom za navedeni problem, jer sa velikom
izvesnošću pretpostavlja krajnji istraživački rezultat.
U cilju obezbeđivanja neophodnih podataka za realizaciju projektovanog istraživanja za potrebe rada
kreiran je prigodan upitnik koji je projektovan na uzorku od 200 ispitanika, i to:
100 ispitanika iz reda nezaposlenih lica koja nameravaju da se bave malim biznisom i koja su,
stoga, nazvana potencijalim preduzetnicima, kao i
100 lica koja se bave malim biznisom i koja su nazvana aktivnim preduzetnicima.
Lica su izabrana metodom slučajnog uzorka među skupinom potencijalnih i aktivnih preduzetnika sa
teritorije Novog Sada i okoline – što znači da se pri tome nije ciljno obraćala pažnja na njihovo školsko
obrazovanje, starost, imovinsko stanje, socijalni položaj itd. (tabela 3.).
Tabela 3. Korišćeni uzorak ispitanika u istraživanju
Vrsta preduzetnika
Potencijalni
preduzetnici
Aktivni preduzetnici
Izbor
Teritorija
Broj
preduzetnika
izbora
ispitanika
Novi Sad i okolina
100
Novi Sad i okolina
100
–
200
Nezaposlena lica koja
nameravaju da se bave
malim biznisom
Lica koja se već
bave malim biznisom
–
32/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

33.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
2
5.1.
- TEST
2
U ovom delu rada testiraćemo hipoteze
- testom nezavisnosti obeležja da bi došli do zaključka
da li H1 , H2 , H3 zavisi od obeležja (od izbora preduzetnika).
H1-Ne postoji dovoljno znanja samostalnih preduzetnika za uspešno vođenje i razvoj biznisa.
Pitanje: Lična kvalifikovanost za bavljenje preduzetništvom:
2
Uz primenu odgovarajućeg testa, tj.
- testa nezavisnosti obeležja i uz verovatnoću od 95%
proverićemo da li postoji razlika u mišljenjima obeležja po pitanju nedovoljnog znanja samostalnih
preduzetnika za uspešno obavljanje i razvoj biznisa.
Polazni podaci: Broj redova m 2 , broj kolona k 4 .
Za izračunavanje teorijskih verovatnoća potrebno je prvo izračunati tabelu kontingencije:
Tabela kontingencije
Lična kvalifikovanost za bavljenje preduzetništvom
Vrsta
ispitanika
Ukupno
raspolaganje
potrebnim
psihičkim
osobinama
raspolaganje
preduzetničkim
znanjima
raspolaganje
materijalnom
osnovom
raspolaganje
kombinacijom
prethodnih
faktora
1
2
3
4
Potencijalni
preduzetnici
7
6
23
64
100
Aktivni
preduzetnici
1
4
21
74
100
Ukupno
8
10
44
138
200
Teorijska frekvencija se računa po formuli:
m
fij t
k
f f
i 1
m
i
j 1
k
f
i 1 j 1
j
ij
33/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

34.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
f11
100 8
4, 00
200
f13
100 44
22, 00
200
f 21
100 8
4, 00
200
f 23
100 44
22, 00
200
f12
f14
100 138
69, 00
200
f 22
f 24
100 10
5, 00
200
100 10
5, 00
200
100 138
69, 00
200
Pomoćna tabela za izračunavanje
Empirijske frekvencije
f
ij
Teorijske frekvencije
f
t
ij
2
1
f
ij
f t ij
f t ij
1
2
3
7
4,00
2,250000000
6
5,00
0,200000000
23
22,00
0,045454545
64
69,00
0,362318840
1
4,00
2,250000000
4
5,00
0,200000000
21
22,00
0,045454545
74
69,00
0,362318840
200
200
5,715546770
Tablična vrednost za rizik greške
5%
2
(jer je verovatnoća 95%) i broj stepeni slobode je
r m 1 k 1 2 1 4 1 1 3 3
2 ;r 2 0,05;3 7,815
34/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

35.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Grafički prikaz
f 2
5%
95%
2
12 5,71554677
2 0,05;3 7,815
Slika 4. Oblasti prihvatanja i odbacivanja hipoteze H1
Odgovor: Kako je
12 5,71554677 2 0,05;3 7,815
tada se H1 se prihvata, odnosno smatra se
da ne postoji razlika u mišljenjima obeležja, uz rizik greške od 5% i može se smatrati da ne postoji
dovoljno znanja samostalnih preduzetnika za uspešno vođenje i razvoj biznisa.
H2-Nema adekvatnog modela edukacije preduzetnika za vođenje samostalnog biznisa
Pitanje: Po Vašem mišljenju da li postoji adekvatni model edukacije preduzetnika za vođenje
samostalnog biznisa?
2
Uz primenu odgovarajućeg testa, tj.
- testa nezavisnosti obeležja i uz verovatnoću od 95%
proverićemo da li postoji razlika u mišljenjima obeležja po pitanju adekvatnog modela edikacije za
vođenje samostalnog biznisa.
Polazni podaci: Broj redova m 3 , broj kolona k 2 .
35/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

36.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Za izračunavanje teorijskih verovatnoća potrebno je prvo izračunati tabelu kontingencije:
Tabela kontingencije
Adekvatni model edukacije preduzetnika
Vrsta
ispitanika
Ukupno
Potencijalni preduzetnici
Aktivni preduzetnici
1
2
Ne
87
90
177
Da
0
0
0
Ne znam
13
10
23
Ukupno
100
100
200
Teorijska frekvencija se računa po formuli:
m
fij
t
k
f f
i 1
m
i
j 1
k
f
i 1 j 1
f11
177 100
88,50
200
f 21
0 100
0, 00
200
f 23
23 100
11,50
200
j
ij
f12
177 100
88,50
200
f 22
f31
0 100
0, 00
200
23 100
11,50
200
36/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

37.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Pomoćna tabela za izračunavanje
Empirijske frekvencije
f
ij
Teorijske frekvencije
f
22
t
ij
f
ij
f t ij
f t ij
1
2
3
87
88,50
0,025423728
90
88,50
0,025423728
0
0,00
0,000000000
0
0,00
0,000000000
13
11,50
0,195652173
10
11,50
0,195652173
200
200
0,442151803
Tablična vrednost za rizik greške
5%
2
(jer je verovatnoća 95%) i broj stepeni slobode je
r m 1 k 1 3 1 2 1 2 1 2
2 ;r 2 0,05;2 5,991
Grafički prikaz
f 2
5%
95%
2
22 0, 442151803
2 0,05;2 5,991
37/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

38.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Slika 5. Oblasti prihvatanja i odbacivanja hipoteze H2
Odgovor: Kako je
22 0, 442151803 2 0,05;2 5,991 tada se H2 se prihvata,
odnosno smatra
se da ne postoji razlika u mišljenjima obeležja (potencijalnih i aktivnih preduzetnika), uz rizik greške od
5% i može se smatrati da nema adekvatnog modela edukacije preduzetnika za vođenje samostalnog
biznisa, po mišljenju potencijalnih i aktivnih preduzetnika.
H3-Na lokalnom nivou nema organizovane edukacije samostalnih preduzetnika.
Pitanje: Po vašem mišljenju da li na lokalnom nivou ima organizovane edukacije samostalnih
preduzetnika?
2
Uz primenu odgovarajućeg testa, tj.
- testa nezavisnosti obeležja i uz verovatnoću od 95%
proverićemo da li postoji razlika u mišljenjima obeležja po pitanju postojanja organizovane edukacije
samostalnih preduzetnika na lokalnim nivoima.
Polazni podaci: Broj redova
m 3 , broj kolona k 2 .
Za izračunavanje teorijskih verovatnoća potrebno je prvo izračunati tabelu kontingencije:
Tabela kontingencije
Adekvatni model edukacije preduzetnika
Vrsta
ispitanika
Potencijalni preduzetnici
Aktivni preduzetnici
Ukupno
1
2
Ne
67
71
138
Da
2
2
4
Ne znam
31
27
58
Ukupno
100
100
200
Teorijska frekvencija se računa po formuli:
m
fij
t
k
f f
i 1
m
i
j 1
k
f
i 1 j 1
j
ij
38/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

39.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
f11
138 100
69, 00
200
f 21
4 100
2, 00
200
f31
58 100
29, 00
200
f12
138 100
69, 00
200
f 22
f 23
4 100
2, 00
200
58 100
29, 00
200
Pomoćna tabela za izračunavanje
Empirijske frekvencije
f
ij
Teorijske frekvencije
f
t
ij
2
2
f
ij
f t ij
f t ij
1
2
3
67
69,00
0,057971014
71
69,00
0,057971014
2
2,00
0,000000000
2
2,00
0,000000000
31
29,00
0,137931034
27
29,00
0,137931034
200
200
0,391804097
Tablična vrednost za rizik greške
5%
2
(jer je verovatnoća 95%) i broj stepeni slobode je
r m 1 k 1 3 1 2 1 2 1 2
2 ;r 2 0,05;2 5,991
39/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

40.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Grafički prikaz
f 2
5%
95%
2
32 0,391804197
2 0,05;2 5,991
Slika 6. Oblasti prihvatanja i odbacivanja hipoteze H3
Odgovor: Kako je
32 0,391804097 2 0,05;2 5,991
tada se H3 se prihvata, odnosno smatra
se da ne postoji razlika u mišljenjima obeležja (potencijalnih i aktivnih preduzetnika), uz rizik greške od
5% i može se smatrati da nema organizovane edukacije samostalnih preduzetnika na lokalnim
nivoima, po mišljenju potencijalni i aktivnih preduzetnika.
6. ZAKLJUČAK
Ekonomija znanja danas koristi znanje kao robu najboljeg kvaliteta, odnosno, kao sredstvo produkcije
i modus konkurentske prednosti na tržištu. Obrazovanje je stoga postalo jedan od segmenata društva
koji je u uskoj vezi sa privredom zemlje. Standardni oblik organizacije obrazovanja u Srbiji ne
zadovoljava kriterijume savremenog poslovnog komuniciranja i uspešnog delovanja. Osnovna
zamerka postojećem obrazovnom sistemu je njegova neadekvatna usmerenost ka stvarnim
potrebama privrednog sektora. Obrazovni programi na fakultetima ne doprinose razvoju kadra koji bi
se u savremenim uslovima prilagodio i odgovorio svim zahtevima modernog poslovanja.
Gledano sa aspekta nauke, celina prethodnih razmatranja je omogućila utvrđivanje određenih naučnih
indikacija vezanih za korelaciju zastupljenog tržišnog privređivanja i pratećeg obrazovanja za
preduzetništvo u razvijenim zemljama i Srbiji, koja se nalazi u procesu tranzicije. Sve te indikacije,
40/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

41.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
kada se generalizuju dovode do konstatacije po kojoj razvijenost tržišnog privređivanja direktno
determiniše razvijenost obrazovanja za preduzetništvo. Saglasno tome, ukoliko je neko tržišno
privređivanje na višem nivou u istoj meri je i obrazovanje za preduzetništvo razvijenije i kvalitetnije .
To, posledično, podrazumeva da u razvijenim zemljama, s obzirom da se u njima tržišno privređivanje
nalazi na danas najvišem nivou, njihovo obrazovanje za preduzetništvo takođe zauzima prvo mesto u
svetu. Nasuprot tome, nivou razvijenosti tržišnog privređivanja u našoj zemlji adekvatno odgovara nivo
razvijenosti našeg obrazovanja za preduzetništvo.
Na osnovu toga, logičnim konstatovanjem prethodnih činjenica, dolazimo do zaključka:
Između razvijenosti tržišnog privređivanja i obrazovanja za preduzetništvo vlada visoka
korelacija, s tim što u tome tržišno privređivanje ima karakter nezavisne varijable a
preduzetničko obrazovanje zavisne varijable. Otuda razlike u razvijenosti tržišnog privređivanja
između razvijenih i tranzicionih zemalja posledično uzrokuju razlike i među njihovim sistemima
za preduzetničko obrazovanje. Zato u našoj zemlji, u kojoj se tek razvija tržišno privređivanje,
ne treba direktno preuzimati modele preduzetničkog obrazovanja iz razvijenih zemalja, već to
obrazovanje treba prilagoditi stanju i trendu daljeg razvoja našeg tržišnog privređivanja.
Firme savremenog doba nemaju ni vremena ni sredstava da dodatno obrazuju nove kadrove za
potrebe svog poslovanja. Poslodavci na tržištu rada traže radnike sa praktičnim znanjima i veštinama,
koji su sposobni da prihvataju promene i da se permanentno obrazuju.
Nakon izvršene analize stručne i naučne literature i sprovedenog empirijskog istraživanja kao opšti
zaključak dajemo SWOT analizu društvenog ambijenta, obrazovanja i ljudskih resursa u Srbiji.
41/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

42.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Tabela 4. SWOT analiza društvenog ambijenta, obrazovanja i ljudskih resursa u Srbiji.
Prednosti
Obrazovanje:
Slabosti
Ljudski kapital:
povećano
učešće mladih
u obrazovnim
programima na
svim nivoima;
povećana
upotreba
kompjutera,
interneta i
ostalih
komunikacijski
hi
informacionih
tehnologija u
nastavi;
postepeno,
mada
nedevoljno,
približavanje
industrije ka
univerzitetima i
naučnim
institucijama u
nastojanjima
da
prestrukturira
svoje
proizvodne
mogućnosti
kroz primenu
savremene
tehnologije.
povećano
prisustvo
mladih i
obrazovanih
ljudi u
sektoru
pružanja
usluga,
posebno
intelektualnih.
Obrazovanje:
Mogućnosti
razvoj univerziteta i potpuna
inplementacija bolonjskog procesa u
njihov rad;
učešće na međunarodnim tenderima za
dobijanje sredstava za specijalizovane
edukativne programe;
direktne strane investicije koje dovode
do povećanje tražnje za obrazovanim i
stučnim kadrom
Ljudski kapital:
zastarelost
obrazovnih
programa,
posebno na
visokoobrazovni
m institucijama;
neravnoteža na
tržištu rada i
strukturna
nezaposlenost;
nedostatak
specifičnih,
stručnih,
tehničkih i
menadžerskih
znanja;
programi
obrazovanja su
neusklađeni sa
stvarnim
potrebama
privrede;
odsustvo svesti
o potrebi za
permanentnim
obrazovanjem.
nepostojanje
agencije za
razvoj ljudskog
kapitala;
odlazak mladih
visokoobrazovni
h ljudi u
inostranstvo;
nedostatak
adekvatnih
radnih mesta za
mlade
obrazovane
ljude;
Opasnosti
neshvatanje stvarne važnosti ljudskog
kapitala u privrednom razvoju zemlje;
nezainteresovanost države da
podsticajnom politikom, stipendijama i
sličnim akcijama zadrži mlade obrazovane
ljude u zemlji
42/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

43.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
Na osnovu ukupnih rezultata ovog rada, mogu se nabrojati sledeći zaključci:
1. Ekonomija znanja danas je svetski fenomen. U poslednjih nekoliko godina razvijene države
nastoje da pronađu rešenja izazovu koji nameće dinamika ekonomije znanja i potreba za brzim
prilagođavanjem sistema nauke, obrazovanja, državne uprave i odbrane.
Osnovni ciljevi toga procesa su:
organizovano i trajno prikupljanje dostupnih znanja;
organizovano stvaranje novih znanja;
povećavanje sposobnosti apsorpcije znanja;
unapređenje komunikacijske infrastrukture radi delotvornijeg pristupa znanju i njegove
razmene i pronalaženje delotvornih organizaconih modela primene stečenog znanja.
2. Postojeći obrazovni sistem u Srbiji nije razvojno usmeren. Postojeći nivo kompetentnosti,
kreativnosti, delotvornosti, odgovornosti i kompetitivnosti obrazovno-naučnog rada, uprkos
znatnim ličnim postignućima, ne odgovara potrebama ubrzanog društvenog razvoja. Stoga je
zakonska, organizacijska i finansijska reforma obrazovno-naučnog sistema i njegovog
istraživačkog i obrazovnog dela uslov održanja Srbije u civilizacijskom prostoru Evrope i
razvijenog sveta.
3. Preovlađujuće pedagoške metode sastoje se u tome da nastavnik prenosi znanje studentima koji
se nagrađuju za poslušnost. Usmerenost je na činjenice i dobijanje tačnog odgovora. Metode
podučavanja su zastarele, te je dominantan obrazac u kojem je nastavnik u središtu pažnje.
Studenti se ne podstiču na izražavanje mišljenja, raspravljanje, rešavanje problema, međusobnu
saradnju ili učestvovanje u ličnim ili zajedničkim projektima.
4. Obrazovanje za razvoj zasniva se na internalizaciji, integraciji, informatizaciji, intelektualizaciji,
individualizaciji, inovaciji i interakciji.
5. Obrazovni sistem treba da osposobi radnike znanja tako da znaju da oblikuju i koriste znanje u
njegove tri osnovne vrste: neprestano unapređivanje procesa, proizvoda, usluge (Kaizen),
eksploatacija (neprestano korišćenje postojećeg znanja za razvoj i razradu novih i drugačijih
proizvoda, procesa, usluga) i inovacije.
6. Sistem obrazovanja za menadžment bi trebalo da stvori radnike znanja koji će biti specijalizovani,
znati da definišu probleme, imati sistemski pogled na na organizaciju. Trebalo bi da osposobi
buduće menadžere da eksploatišu univerzalno raspoloživo znanje i da ga povežu.
7. Nekoliko studija je identifikovalo veštine i kvalifikacije potrebne za društvo utemeljeno na znanju i
6
radnike znanja:
čitanje, pisanje i aritmetičke veštine,
tehničke veštine/IT veštine,
komunikativnost,
sposobnost za učenje
timski rad
sposobnost samorukovođenja,
utvrđivanje problema i njegovo rešavanje,
analitičnost.
Analizirajući zemlje jugoistočne Evrope, u koje spada i Srbija, došlo se do zaključka zaposleni
imaju razvijene veštine čitanja i pisanja. Kompjuterska pismenost je, međutim, veoma niska,
posebno kod zaposlenih sa nižim stepenom obrazovanja. Komunikacijske veštine su dobre, sa
6
OECD, The Well-being of Nations: The Role of Human and Social Capital. Paris, OECD, 2001. str. 104 - 114.
43/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

44.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
izuzetkom znanja stranih jezika, koje je prilično slabo. Veštine učenja su dobre. Sposobnosti
timskog rada su slabe. Sposobnost samorukovođenja je isto tako niža nego što bi trebalo da bude,
posebno kod zaposlenih sa srednjim i visokim stepenom obrazovanja. Veštine rešavanja problema
su delimično razvijene. Analitičke veštine su slabe.
Sposobnosti, stručnost i veštine potrebne za društvo i privredu zasnovanu na znanju razvijaju se u
obaveznom redovnom obrazovanju. Znanja i veštine mogu se razvijati i na radnom mestu, ali
preduslov za njihovo sticanje je temeljno opšte obrazovanje. Stoga se kao imperativ postavlja
opšte obrazovanje koje će omogućiti konkurentnost i pružiti osnovicu za doživotno učenje i
7
usavršavanje.
Univerzalna pismenost vrlo visokog reda je prvi među prioritetima. Ona je, prema Drakerovom
mišljenju, temelj. Bez nje nijedno društvo ne može da se nada da će biti sposobno za praktično
funkcionisanje na visini u postkapitalističkom svetu i njegovom društvu znanja. Zato svaki
obrazovni sistem, koji želi da odgovori zahtevima ekonomije budućnosti treba dapojedinačne
učenike opremi alatkama za praktično funkcionisanje, za doprinošenje i za iskoristljivost i
uposlivost. Univerzalna pismenost postavlja ogromne izazove. Navedene veštine kao što su
čitanje, pisanje i aritmetika biće potrebne u obimu u kojem su to i danas. Nova univerzalna
pismenost zahteva poznavanje numeričkih nauka, osnovno shvatanje prirodnih nauke i dinamiku
tehnologije, kao i poznavanje stranih jezika. Ujedno ona insistira na čoveku koji uči kako da bude
delotvoran član organizacije.
«Univerzalna pismenost podrazumeva jasnu posvećenost prioritetu školovanja. Ona zahteva da
škola – naročito škola za početnike – sve drugo podredi sticanju temeljnih umeća. Ukoliko škola ne
prenese s uspehom te veštine na mladog učenika, zabeležila je promašaj u svojoj suštinskoj
dužnosti: da početnicima pruži samopouzdanje, da im da sposobnost, i da učini da su u stanju,
koju godinu potom, da praktično funkcionišu i da postižu ostvarenja u postkapitalističkom društvu,
8
društvu znanja.»
8. Kultura kvaliteta se uspostavlja svakodnevnim unapređenjem svih procesa rada:
Adekvatan i dobar program studija na odgovarajućem studijskom programu.
Obezbeđenje kvalitetne procedure koja će garantovati izbor kvalitetnih nastavnika.
Obezbeđenje kvalitetnog sistema ocenjivanja postignutog znanja studenata
Obezbediti kvalitetan proces sticanja znanja
Periodična samoprocena (self-evaluation) u svim segmentima aktivnosti
Periodična eksterna evaluacija najmanje svake četvrte godine uz pomoć eksperata –
evaluatora
Permanentno podizanje kvaliteta infrastrukture
9. Jedan od osnovnih principa Bolonjskog procesa je podsticanje i olakšavanje mobilnosti studenata,
nastavnog osoblja i istraživača u Evropi, što konkretno podrazumeva uvodjenje Evropskog
sistema prenosa bodova, priznavanje kvalifikacija i delova studija, finansiranje programa
mobilnosti kao i uklanjanje formalnih prepreka za mobilnost (vize, boravišne dozvole...). Bolonjski
proces predvidja povećanje efikasnosti i fleksibilnosti sistema studija, što bi učinilo da studenti
studiraju brže, bolje kao i da budu sposobniji da sa stečenim kvalifikacijama nadju posao na tržištu
rada bez dodatnog doškolovavanja. Da bi se povećao i osigurao kvalitet visokog obrazovanja u
Evropi, Bolonjski proces zahteva često osvežavanje nastavnih planova i programa, njihovu
doslednu akreditaciju kao i prilagođavanje studentima koji su centar i cilj svih reformi. Bolonjski
proces podrazumeva studije orijentisane prema evropskom, a ne samo nacionalnom tržištu rada,
povećanje stepena znanja stranih jezika među studentima i nastavnim osobljem i promovisanje
evropskih vrednosti i kulture. Da bi naša zemlja, koja je 2003. godine zvanično pristupila procesu,
mogla da primeni ovaj način i strukturu obrazovanja, potrebno je da odgovorno i dosledno
sprovede reforme visokog obrazovanja. Na osnovu principa Bolonjskog procesa nastao je i novi
Zakon o visokom obrazovanju koji je stupio na snagu septembra 2005. Za uspeh predviđenih
reformi od suštinskog je značaja je ravnopravno učešće visokoobrazovnih institucija, predstavnika
7
8
Ibid., str. 112
Draker, P., «Postkapitalističko društvo», Grmeč i Privredni pregled, Beograd, 1995. str. 199.
44/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

45.

Strateški menadžment
Predavanje br. 1
države i studenata u svim procesima vezanim za visoko obrazovanje kao i savetodavna uloga
predstavnika poslodavaca i radnika u procesu reformi.
LITERATURA
1. Bygrave W. D., The Pottable MBA in Entrepreneurship, John Wiley& Sons, New York, 1994.
2. Draker P., Postkapitalističko društvo, Grmeč, Privredni pregled, Beograd, 1995.
3. Marković N., Perspektive preduzetničkog obrazovanja u Vojvodini, doktorska disertacija,
Fakultet za menadžment, Novi Sad, 2005.
4. Marković N., Preduzetništvo, Cekom books, Novi Sad, 2008.
5. Marshall A.,: Principles of Economics, Mac Millan, London, 1959.
6. Radovanović T., Marković N., Menadžment malog biznisa, Cekom books, Novi Sad, 2007.
7. Schultz T. W.: Investment in Human Capital, Mac Millan, New York, 1971.
8. Stamatović M., Ljutić B., Strateški biznis, MBA, Beograd, 1999.
9. Stamatović M., Vukotić S., Upravljanje marketingom – strateški pristup, Cekom books, Novi
Sad, 2008.
10. Strumilin S. G.: Readings in Economics of Education, UNESCO, Paris, 1966.
11. Izveštaj OECD, The Well-being of Nations: The Role of Human and Social Capital. Paris,
OECD, 2001
12. www.arhiva.srbija.sr.gov.yu
45/45
Naziv predavanja: STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI