Strategija na nivou poslovnih jedinica. Stvaranje i održavanje konkurentske prednosti – II deo

1.

PREDMET
STRATEŠKI MENADŽMENT
Predavanje broj 7
STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA
STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI – II deo
SADRŽAJ
1.
UVOD ........................................................................................................................................................... 2
2. STARTEGIJA FOKUSA.................................................................................................................................. 2
2.1.FOKUS: POBOLJŠANJE KONKURENTSKE POZICIJE U ODNOSU PET FAKTORA .................... 3
2.2. MENADŽERI MORAJU BITI SVESNI NE SAMO DOBROBITI OD STRATEGIJE FOKUSA, VEĆ
I NJENIH ZAMKI ................................................................................................................................................ 4
2.3.FOKUSERI MOGU POSTATI SUVIŠE FOKUSIRANI DA BI ZADOVOLJILI POTREBE
KUPACA. .............................................................................................................................................................. 5
2.4. KOMBINACIJA STRATEGIJA: INTEGRISANJE STRATEGIJA OPŠTEG VOĐSTVA
TROŠKOVIMA I DIFERENCIJACIJE ............................................................................................................. 5
2.5. KORIŠĆENJE KONCEPTA REZERVOARA PROFITA (ENG. PROFIT POOL) ZA POSTIZANJE
KONKURENTSKE PREDNOSTI ...................................................................................................................... 6
2.6. FIRME KOJE NE OSVOJE OBE STRATEGIJE MOGU DA OSTANU ZAGLAVLJENE U
SREDINI. ............................................................................................................................................................... 8
3. FAZE ŽIVOTNOG CIKLUSA PRIVREDNE GRANE: STRATEŠKE IMPLIKACIJE .......................... 8
3.1. STRATEGIJE U UVODNOJ FAZI ........................................................................................................... 10
3.2. STRATEGIJE U FAZI RASTA.................................................................................................................. 11
3.3. STRATEGIJE U FAZI ZRELOSTI ........................................................................................................... 12
3.4. STRATEGIJE U FAZI PADA .................................................................................................................... 12
3.4.1 U FAZI PADA DOSTUPNE SU ČETIRI OSNOVNE STRATEGIJE: ODRŽAVANJE, ŽETVA,
ODLAZAK ILI KONSOLIDACIJA. ................................................................................................................ 13
3.4.2. POVEZIVANJE GENERIČKIH STRATEGIJA SA FAZAMA CIKLUSA PRIVREDNOG
ŽIVOTA: INDUSTRIJA PERSONALNIH RAČUNARA .............................................................................. 14
3.5. STRATEGIJE ZAOKRETA ....................................................................................................................... 15

2.

Strateški menadžment
Predavanje br. 7
Predavanje br. 7
Strategija na nivou poslovnih jedinica
’’ Stvairanje i održavanje konkurentske prednosti’’
1. Uvod
Pažljivim čitanjem i analiziranjem posmatranog predavanja, dobićemo odgovore na sledeće pitanja:
• Konkurentsku prednost i njenu centralnu ulogu u učenju straregijskog menadžmenta,
• Tri generičke strategije: strategiju opsteg vodstva, strategiju diferencijacije i strategiju fokusa.
• Kako uspesno sprovođenje generičkih strategija može da poveća relativnu moć preduzeća u odnosu
na "pet faktora" koji određuju prosečnu profitabilnost jedne industrije.
• Zamke koje vrebaju menadžere u njihovom nastojanju da sprovedu generičke strategije.
• Kako preduzeća mogu uspešno da kombinuju generičke strategije opsteg vodstva u troškovima i
diferencijacije.
• Koliko je važno spoznati ciklus privrednog života da bi se najbolje odredile firmine strategije na
poslovnom nivou i, unutar njih, relativni naglasak na strategijama funkcionalnog polja i aktivnostima
stvaranja vrednosti.
• Potrebu za strategijama zaokreta (eng. tumaround strategies) i dinamičnim pogledom na industrijske
promene i evoluciju, kako bi firma ponovo zadobila konkurentsku poziciju u privrednoj grani.
2. Startegija fokusa
Treća generička strategija, strategija fokusa, bazira se na izboru uskog konkurentskog polja u okviru
privredne oblasti. Firma koja sledi ovu strategiju bira odredeni segment ili grupu segmenata i onda
kroji svoju strategiju prema njima. Fokuseri (oni koji primenjuju strategiju fokusa) postižu konkurentske
prednosti tako što se u potpunosti posvećuju odabranim segmentima. Sustina fokusa sastoji se u
eksploataciji izvesne tržišne niše koja se razlikuje od tžišnog okruženja. Kako bi se moglo očekivati,
uzak fokus, sam po sebi (kao što je to princip samo da budemo različiti u slučaju firmi koje slede
strategiju diferencijacije) nije dovoljan za postizanje natprosečnog učinka. Strategija fokusa, kao sto
pokazuje prilog 5.1, ima dve varijante. U fokusu troškova, firma teži da stvori prednost troškova u
odabranom tržisnom se segmentu. U fokisu diferencijacije firma pokušava da se diferencira unutar
cljnog tržišta.Obe varijante sfraregije fokusa oslanjaju se na to da ponude usluge bolje od široko
rasprostranjene konkurentske ponude, i to u uskom segmentu tržišta, koji je odabrao fokuser. Fokus
troškova eksploatiše razlike u ponašanju troškova u nekim segmentima, dok fokus diferencijacije
ekspoaltiše posebne potrebe kupaca u ostalim segmentima.
2/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

3.

Strateški menadžment
Predavanje br. 7
Pogledajmo primere dve firrne koje su uspešno implementirale strategiju fokusa. Network Appliance
(NA) osmislio je način čuvanja, skladištenja i distribuiranja komjuterskih fajlova koji je efikasan kada je
reč o troškovima. Njegov veliki suparnik, EMC, proizvodi dobro poznate proizvode za skladištenje
fajlova i organizaciju Internet saobraćaja koji koštaju preko 1 milion dolara. NA pravi proizvode čija je
cena ispod 200.000 dolara za određene poslove skladištenja kao što su privremeno čuvanje i
skladištenje sadržaja Interneta. Fokusiranje na tako uske segmente svakako se isplatilo NA-u, koji je
zabeležio značajan rast prihoda u periodu od 5 godina (20 kvartala).
Pomenuti primer izvučen je iz oblasti industrije visoke tehnologije. Nas sledeći primer, Bessemer
Trust, učesnik je tržišne utakmice u industriji privatnog bankarstva'" Kao fokuser diferencijacije,
Bessemer posluje sa porodicama koje imaju najmanje 5 miliona dolara dobara, kojima je potrebno
očuvanje kapitala i akumulacija bogatstva. Drugim rečima, to nisu Ijudi koji žele da stave sva svoja jaja
u jednu dot.com korpu. Bessemer pravi konfiguraciju svojih akrivnosti kao visoko personalizovan
servis, tako što svaki bankarski službenik dobija zaduženje da radi sa 14 porodica. Sastanci se
obavljaju na klijentovom ranču ili jahti, umesto u Bessemerovoj kancelariji. Bessemer nudi širok izbor
usluga prilagodenih klijentovim potrebama, kao što su menadžment investicija, administracija
nepokrernosti, nadgledanje investicija u naftu i gas, knjigovodstvo konjskih trka. Uprkos najboljoj
kompenzaciji koju bankarski službenici dobijaju u industriji, kao I najvišem trošku osoblja kao procentu
operativnih izdataka, procenjeno je da je Bessemerova fokusna strategija diferencijacije ostvarila
najviše prinose na akcijski kapital u toj oblasti privrede.
Primer strategije 7.1 pruža primer dobro poznate kompanije .Porsche koja ima uspešnu diferencijalnu
strategiju fokusa. Evo firme koja uspeva, praveći proizvode koji nikome ne trebaju, ali koje, izgleda, svi
zele!
2.1.Fokus: Poboljšanje konkurentske pozicije u odnosu pet
faktora
Kao što smo videli, firme koje primenjuju strategiju fokusa mogu da ostvare natprosečne prinose.
Fokus zahteva da firma na ciljanom segmentu tržista postigne ili poziciju niskih troškova ili visoku
deferencijaciju, ili obe stvari. Kao sto smo videli kada smo razmatrali strategije troškova i
diferencijacije, ove pozicije pružaju mogućnost odbrane od svakog konkurentskog faktora. Fokus se
takođe, koristi da bi se odabirale niše koje su najmanje osetljive na supstitute, ili u kojima su
konkurenti najslabiji. Pogledajmo nase primere da bismo ilustrovali neke od ovih stavova. Prvo,
Bessemer Trust i Porshe su iskusili manje rivalskih napada i manju moć kupaca tako što su svoje
proizvode i usluge namenili unapred odabranom, ciljanom delu tržista koje je manje osetljivo na cene.
Novi takmaci bi grdno pogrešili ako bi pokušali da odvuku klijente od tih firmi, misleći da je za to
dovoljno samo ponuditi manje cene. Slično, brend imidž i kvalitet koje ti brendovi znače, povećali su
ulazne barijere prema konkurentskim pokušajima da preotmu deo tržišta. Osim toga, mogli bismo u
našim uslovima poznata i pod nazivom tržišna segmentacija, prim. D. E.
3/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

4.

Strateški menadžment
Predavanje br. 7
Primer strategije 7.1
logično da zaključimo da su firme Bessemer Trust i Porshe zbog visoke reputacije, brend imidza i
lojalnosti klijenata, bile zastićene od proizvoda i usluga supstituta. Kada je reč o strategiji fokusa
troškova, u industriji kompjuterskog čuvanja podataka, Network Appliances bio je jači takmac od EMCa, jer je zbog svoje strukture nizih troškova bolje apsorbovao rast cena koji su nametnuli dobavljači.
2.2. Menadžeri moraju biti svesni ne samo dobrobiti od
strategije fokusa, već i njenih zamki
Opadanje prednosti troška unutar uskog segmenta tržista. Prednosti fokusne strategije troška
mogu biti prolazne, ako su prednosti troška ugrožene i padaju tokom vremena. Na primer, Dellov
pionirski poduhvat u industriji personalnih kompjutera, model koji se prodavao direkni, iako još
predstavlja industrijski i standard, konkurenti ne prestaju da ga iskušavaju. Ostali proizvodači
kompjutera neprestano stiču iskustvo sa Dellovim sistemom distribucije. Slično, ostale firme su videle
kako im pada marža, jer su im konkurenti zauzeli segment tržišta.
4/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

5.

Strateški menadžment
Predavanje br. 7
Čak su i strogo usmereni proizvodi i usluge podložni borbi sa novim učesnicima tržišne konkurentske
utakmice i pokišajima imitacije. Neke firme koje se opredele za strategiju fokusa mogu uživati
privremene prednosti jer odabiraju male niše -u kojima gotovo da nemaju rivale. Medutim, njihove
prednosti mogu biti kratkog veka, jer rivali mogu doći i izvrsiti invaziju na njihovu tržišnu nišu. Dobar
primer predstavlja mnostvo onlajn firmi koje se specijalizuju u veoma uskim segmentima kao sto su
dostavka opreme za kućne ljubimce, nacionalne kuhinje i oprema za stare tipove automobila. Ulazne
barijere obično su niske, kupci se ne trude da budu lojalni, pa konkurentska trka dobija na intenzitetu.
A kako su marketinške strategije i tehnologije koje koristi najveći broj suparnika, uglavnom
nevlasničkog karaktera, imitiranje postaje lako. Vremenom prihodi padaju, manje profita se tanje i
samo najjači igrači prežive potres.
2.3.Fokuseri mogu postati
zadovoljili potrebe kupaca.
suviše fokusirani da bi
Neke firme, koje pokusavaju da steknu konkurentske prednost putem strategije fokusa, mogu imati
suviše specijalizovan proizvod ili uslugu. Brojni su primeri maloprodajnih firmi. Lanci metalne
galanterije Acea i True Value gube udeo· na tržištu zbog konkurenata kao sto su Lowe’’s Home deport
koji nude kompletnu liniju kucne i baštenske opreme i pomoćnog priborav na slican nacin smanjuje se
obim prodaje nacionalnih prodavnica delikatesa i hrane jer na tržište ulaze novi igrači.
2.4. Kombinacija strategija: Integrisanje strategija opšteg
vođstva troškovima i diferencijacije
Postoje brojni dokazi - u popularnoj štampi i u istraživačkim studijama - strateškim dobrobitima od
kombinovanja generičkih strategija. Na pocetku ovog dela prikazali smo neke od dokaza za skoro
l.800 strateškth jedinica biznisa, kako bi podrzali ovu tvrdnju.
Setite se, najbolji učinak imali su biznisi koji su stekli prednosti kako troškova tako i diferencijacije, da
bi se odmah iza njih našli oni koji su imali ili jednu ili drugu prednost. One strateške jedinice biznisa
koje su imale najmanji uičinak, nisu se idenrifikovale ni sa jednom od generičkih strategija, odnosno,
nalazile su se zaglavljene u sredini.
Rezultati drugih studija konzistentni su sa ovim zaključcima i odnose se na sirok dijapazon privrednih
grana, uključujući tu niskoprofitne industrije, industriju boja i sa njom povezane proizvode, korejsku
elektronsku industriju, industriju muške odeće, proizvode industrije šrafova i mašinskih vijaka.
Verovatno osnovna dobit koju uživaju firme koje uspešno integrišu strategije niskih troškova i
diferencijacije, leži u tome što je konkurentima, generalno, teže da prave duplikate ili imitiraju. Jedna
integrisana strategija omogućava firmi da klijentima ponudi dve vrste vrednosti: diferencirane atribute
(npr. visok kvalitet, brendovsku identifikaciju, reputaciju) i niže cene (zahvaljujući nižim troškovima
firme u aktivnostima stvaranja kvaliteta). Tako cilj postaje: na efikasan način ponuditi klijentima
jedinstvenu vrednost. Neke firme su sposobne istovremeno da ostvare oba tipa prednosti. Na primer,
superioran kvalitet proizvoda može voditi smanjenju troškova, a do toga dolazi usled smanjenja
potrebe za doradom u proizvodnji ili zbog manjeg broja intervencija na proizvodima pod garancijom,
ali i zbog smanjene potrebe za zaposlenima u odeljenju za rad sa klijentima koje se bavi žalbama
kupaca, itd. Tako se dobrobiti od kombinovanja prednosti mogu umnožavati, umesto da jedino služe
5/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

6.

Strateški menadžment
Predavanje br. 7
uspostavljanju trgovačkog balansa. U nastavku ćemo razmotriti tri pristupa u kombinovanju
konkurentskih strategija ukupnih niskih trroskova i diferencijacije.
Automatizovan i fleksibilan sistem proizvodnje. Zahvaljujući napredovanju u proizvodnim
tehnologijama kao sto su CAD/CAM, kao i informacionim tehnologijama, mnoge firme mogu da
proizvode jedinstvene proizvode u relativno malim količinama, sa malim troškovima - što čini koncept
poznat kao masovna izrada po porudžbmi (eng. mass customization). Razmotrimo slučaj proizvodača
prozora za građevinsku industriju, Andersen Windows of Bayport-a iz Minesote, vrednog 1 milijardu
dolara. Pre petnaestak godina, Andersen (Andersen) je masovno proizvodio male serije raznih tipova
standardnih prozora. Kako je, međutim, želeo da odgovori na promene ukusa klijenata, Andersen je
stalno dopunjavao svoju liniju proizvoda. Rezultat je bio sve bogatiji katalog, sa zapanjujućom širinom
izbora kako za profesionalne preduzimaiče, tako i za obične vlasnike stanova ili kuća. U toku 6 godina,
broj proizvoda se utrostručio, izrada predračuna na osnovu datih cena trajala je nekoliko sati, a stopa
greške je rasla. To nije samo urušilo reputaciju firme, već je povećalo i proizvodne troškove. U želji da
stvari radikalno promeni, Andersen je, umesto svog kataloga od papira, osmislio interaktivnu
kompjutersku verziju kataloga koji je prodavan distributerima i maloprodajama. Prodavci su sada mogli
da sagledaju narudžbine za svaki prozor pojedinačno, kako bi on najbolje odgovarao klijentovim
potrebama, da provere da li je dizajn strukturno valjan i da, na kraju, daju cenu proizvoda. Ovaj sistem
bukvalno je nepogrešiv, klijenti dobijaju tačno ono što žeIe, a vreme potrebno da se izrade dizajn i
predračun smanjeni su za 75%. Svaki kompjuter u izložbenom salonu spojen je sa fabrikom, a
klijentima se daje kodirani broj koji im omogućava da prate narudžbinu. Proizvodni sistem je osmišljen
tako da koristi neke osnovne zajedničke konstrukcione eIemente (npr. prozorske pregrade, vertikalne
ili horizontalne trake koje razdvajaju okvir prozora na dizanje i spuštanje), ali takođe dozvoljava i
značajne varijacije u izradi finalnog proizvoda. Uprkos ogromnim novčanim i vremenskim
investicijama, Andersen je zaključio da je novi sistem smanjio troškove, povećao kvalitet i varijetet
proizvoda i skratio vreme potrebno da ispoštuje klijenta.
2.5. Korišćenje koncepta rezervoara profita (eng. profit
pool) za postizanje konkurentske prednosti
Rezervoar profita može biti defisnisan kao ukupan profit jedne delatnosti na svim tačkama duž
privrednog lanca vrednosti. Iako se koncept čini previse jednostavnim, struktura rezervoara profita
može biti kompleksna. Potencijalni rezervoar profita biće u nekim segmentima lanca vrednosti dublji u
odnosu na druge, a same dubine će varirati unutar istih segmenata. Profitabilnost segmenata će
znatno varirati u zavisnosti od podeljenosti klijenata, kategorije proizvoda, geografskog tržista ili
distribucionog kanala. Osim toga, obrazac koncentracije profita u jednoj deIatnosti veoma je često
drugaciji od obrasca generisanja prihoda.
Pogledajmo rezervoar profita automobilske industrije u prilogu 7.2. Ovde vidimo da skoro ne postoji
veza izmedu generisanja prihoda i ostvarenog profita. Iako proizvodnja, kao aktivnost stvaranja
kvaliteta, generiše najveći deo prihoda, ona je kada je reč o profitu daleko daleko manja od ostalih
aktivnosti stvaranja kvaliteta, kao što su fnansiranje i proširene garantne operacije (eng. extended
warranty operations).
6/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

7.

Strateški menadžment
Predavanje br. 7
Prilog 7.2.
lako proizvodač automobila možda ulaže ogromne napore da efikasno napravi proizvod, veliki deo
profita (u najmanju ruku, proporcionalno veliki) može biti ostvaren u pomenutim "nizvodnim"
operacijama. Tako bi svaki proizvodač automobila pogrešio ako bi se fokusirao same na proizvodnju,
a "nizvodne/sporedne" operacije prepustio drugima, angazovanjem saradnika sa strane. Koncept
rezervoara profita objasnjava uspeh kompanije U-Haul u biznisu rentiranja kamiona. Njegova
operativna marža od 10% ubedljivo je veća od industrijskog proseka koji iznosi manje od 3%. UHaulov konkurent, Ryder, bio je toliko sateran u ćosak da je morao da digne
ruke od posla i da 1996. godine proda svoj vozni park. U čemu je tajna izuzetnog učinka kompanije UHaul? Za razliku od svojih konkurenata, U-Haul je sagledao dodatne mogućnosti koje su se krile oko
osnovne delatnosti rentiranja kamiona i tako otkrio neslućeni izvor profita. Taj izvor bio je biznis
dodatne opreme – prodaja kutija i osiguranja, iznajrnljivanje prostora za skladistenje i prikolica - što
sve predstavlja pomoćne proizvode i usluge koji su potrebni klijentima da završe posao selidbe, koji
počinje kada iznajme kamion. Marža profita za iznajmljivanje kamiona prilikom selidbi je mala, klijenti
tragaju za najmanjom cenom dnevne rente, ali stvari stoje drugačije kada je reč o pomoćnoj opremi.
Bukvalno bez ikakve konkurencije u lancu vrednosti, biznis pomoćne opreme uživa atraktivnije marže.
Kada klijent jednom potpise ugovor o rentiranju kamiona, prestaje njegov dalji "komparativni šoping".
lako biznis dodatnom opremom zahteva bogatiji izbor robe, klijenti su uglavnom zatočenici tržišne
situacije", pa su manje osetljivi na cene. Tako je U-Haulova strategija postala primer dobrog
uparavljanja troškovima i cenama u niskoprofitnom delu biznisa iznajmljivanja kamiona, što je ovoj
firrni omogućilo da privuče više klijenata kojima prodaju pomoćne proizvode i usluge ostvarujući veliki
profit.
7/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

8.

Strateški menadžment
Predavanje br. 7
2.6. Firme koje ne osvoje obe strategije mogu da ostanu
zaglavljene u sredini.
Centralno pitanje strategijskog menadžmenta odnosi se na stvaranje konkurentske prednosti, koja
firmi omogućava postizanje natprosečnih prihoda. Neke firme mogu ostati zaglavljene u sredini, ako
pokusaju da steknu obe prednosti - i prednost troškova i prednost diferencijacije. J.C. Penney Co., na
primer, postao je, kako je to u jednom članku u magazinu BusinessWeek objavljeno, izgubljen na
ničijoj zemlji... njegov stil se umorio, a cene su mu preterane ... i izgubio je ... ugled u očima klijenata.
Zasto? Penney je pokušavao da postigne diferencijaciju i kontrolu troškova u isto vreme, a nije uspeo
ni u jednome. Na jednom frontu borio se da odbije napade konkurenata koji su snizavali cene, kao
Wal-Mart i Target, dok se na drugom upinjao da svoje robne kuće učini raskošnim poput robnih kuca
Macy's. Ne čudi što su Penneyeve akcije izmedu 1998. i 2000. godine pale za oko 80%. Osnovni
elementi plana poslovnog preokreta, kojeg je načinio generalni direktor J.C. Penneya Alen Kvestrom
(Allen Questrom), uključuju, kao što bi se dalo očekivati, elemente kontrole kako troskova, tako i
diferencijacije:
Poboljšati reklamiranje prodavnica.
Radikalno promeniti razmišljanje o robi.
Efektivnije prodavati kompanijin brend.
Srezati troškove, uključujući zatvaranje prodavnice i ukidanje 5.000 radnih mesta.
Izvrsiti reviziju menadžerskih činova, uključujući više spoljnih saradnika.
3. Faze životnog ciklusa privredne grane: strateške
implikacije
Životni ciklus jedne privredne delatnosti odnosi se na faze uvođenja, rasta, zrelosti i pada, koje se
dešavaju u toku života te delatnosti. Da bismo što bolje sagledali temu ciklusa privrednog života,
korisno je o njemu razmišljati u svetlu velikih linija proizvoda kao što su personalni kompjuteri,
fotokopir aparati ili usluge intemacionalnog telefonskog saobraćaja. Naravno, koncept ciklusa života
privredne delatnosti možemo istraživati iz nekoliko uglova, od životnog ciklusa celokupne industrije do
životnog ciklusa pojedinacne varijacije ili modela određenog proizvoda ili usluge.
Zašto je bitno analizirati ciklus privrednog života? U toku životnog ciklusa jedne delatnosti do izražaja
više ili manje dolaze različite generičke strategije, funkcionalne oblasti, aktivnosti stvaranja vrednosti i
opsti ciljevi. Da bi osvojili konkurentske prednosti, menadžeri moraju izoštriti svest o jakim stranama i
slabostima firme u mnogim oblastima. Na primer, firma zavisi od svojih R&D aktivnosti u uvodnoj fazi
zivota. R&D predstavlja izvor novih proizvoda i proizvodnih karakteristika za koje svi veruju da će se
dopasti klijentima. Firma razvija proizvode ili usluge da bi stimulisala tržišnu tražnju. Kasnije, tokom
faze zrelosti, funkcije proizvoda su definisane, više takmaca je već ušlo na tržiste, a konkurentsko
nadmetanje je u jeku. Menadžeri tada daju veću težinu pitanjima proizvodne produktivnosti i
procesnom inženjeringu (za razliku od inženjeringa proizvoda), da bi smanjili praizvodne troškove.
Ovo po maže da se zaštiti pozicija firme na tržištu, kao i da se produži njen zivotni ciklus, jer niti
troškovi firme mogu biti preneti na klijente u formi nižih cena, pa će se proizvod više dopasti klijentima
koji su osetljiviji na cenu.
8/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

9.

Strateški menadžment
Predavanje br. 7
U prilogu 7.3. ilustrovana su četiri stupnja u životnom ciklusu jedne privredne delatnosti i pokazano
kako se faktori poput generičkih strategija, stope tržišnog rasta, intenziteta konkurentske borbe i opstih
ciljeva, menjaju tokom vremena. Kao što smo ranije napornenuli, menadžeri tokom svake od ove četiri
faze moraju da streme ka stavljanju akcenta na ključne funkcionalne oblasti i da nastoje da osvoje
paritetni nivo u svim funkcionalnim oblastima i
aktivnostima stvaranja kvaliteta. Na primer, čak iako kontrolisanje proizvodnih troškova može biti
primarna briga tokom faze zrelosti, menadžeri ne bi trebalo u potpunosti da zanemare druge funkcije
kao što su marketing i R&D. Ako to, pak, učine, oni mogu postati toliko
fokusirani na smanjenje troškova da prestanu da prate tržišne trendove ili ne shvate važnost
uključivanja izvesnih projekata proizvoda ili usluga. U takvim slučajevima, firma može ostvariti
proizvod niskih troškova, ali će on imati limitiranu tržišnu privlačnost.
Važno je istaći jedno upozorenje. lako je ideja životnog ciklusa analogna onoj koja se odnosi na živa
bića (npr, rođenje, razvoj, zrelost i smrt), ovo poredenje same je delimično na mestu.
Prilog 7.3. Faze životnog ciklusa privredne grane
9/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

10.

Strateški menadžment
Predavanje br. 7
Proizvodi i usluge prolaze kroz mnoštvo ciklusa inovacija i oživljavanja. U najvećem broju slučajeva,
same proizvodi koji predstavljaju prolaznu modu imaju jedan životni ciklus. Faza zrelosti jedne
delatnosti može biti transformisana ili se posle nje može desiti nagli rast ako se ukus klijenata
promeni, ako se dese tehnološke inovacije ili se stvore uslovi za razvoj novih procesa u generalnom
okruženju. Proizvodna grana koja se bavi žitaricama je dobar primer. Kada su medicinska istrazivanja
pokazala da unosenje ovsa smanjuje nivo holesterola, prodaja Quaker Oats-a je drarnatično porasla.
Sada ćemo razmotriti svaku fazu u životnom ciklusu privredne grane. Zatim ćemo izvesti zaključke o
tome na koji način svaka faza ima vazne implikacije za firmine generičke strategije. Da bismo to učinili,
kratko ćemo analizirati evoluciju proizvodnje personalnih kompjutera.
Konačno, razmotrićerno i strategije zaokreta - odnosno, strategije koje su neophodne da bi se
zaustavio pad učinka i ponovo zadobila konkurenrska pozicija.
3.1. Strategije u uvodnoj fazi
U fazi uvodenja, proizvodi su nepoznati kupcima. Segmenti tržišta nisu jasno definisani, a
karakteristike proizvoda nisu precizno definisane. Rani stupanj razvijanja delatnosti obično uključuje
mali rast prodaje, brze tehnološke promene, operativne gubitke i potrebu za jakim izvorom gotovine da
bi se finansirale operacije. Pošto ima malo igrača i ne mnogo rasta, konkurentska borba je limitirana.
Uspeh u uvodnoj fazi zahteva stavljanje teze na istraživanje i razvoj, kao i na marketinške akrivnosti
da bi se povećala svest o proizvodu ili usluzi. Izazovi su vezani za 1) razvoj proizvoda i nalaženje
načina da se klijenti podstaknu da ga probaju i 2) stvaranje dovoljnog eksponiranja da bi se proizvod
nametnuo kao standard, po kojem se procenjuju konkurentski proizvodi.
Nesporna je prednost biti frst muver (eng, first mover - onaj koji prvi reaguje, dođe na ideju, prim.
prev.) na tržištu. Pogledajmo uspeh koji je Koca-Kola ostvarila, postavši prva kompanija za
proizvodnju bezalkoholnih pića koja je izgradila globalno prepoznatljiv brend.
To što je prvi reagovao, omogućilo je Caterpillaru da zauzme inostrane kanale prodaje i servisne
kapacitete. To što je Matsushita bila frst muver, dovelo je do toga da je mogla da postavi Video Home
Source ili VHS kao globalni standard za videokasetne rekordere.
Medutim, postoje dobrobiti i kada ste lejt muver (eng, late mover - onaj koji reaguje kasnije, prim.
prev.). Target je pažljivo promislio svoju odluku o Internet strategiji i zaključio da je najbolje da malo
sačeka. U poređenju sa konkurentskim kućama kompanijama Wal-Mart i Kmart, Target se definitivno
ponašao kao industrijsko oklevalo. Primer strategije 7.4.objašnjava zašto se ovakva strategija ipak
isplatila.
Primeri proizvoda koji su trenutno u uvodnoj fazi proizvodne delatnosti uključuju električna vozila,
digitalne kamere i televiziju visoke definicije (HDTV).
10/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

11.

Strateški menadžment
Predavanje br. 7
3.2. Strategije u fazi rasta
Druga faza životnog ciklusa privredne delatnosti je rast koju karakteriše veliki porast prodaje.
Potencijal jake prodaje (i profita) privlaci druge konkurente koji takođe žele da ostvare korist. Kada
proizvođači uđu u fazu rasta, osnovni kljuš uspeha je u tome što klijenti razvijaju preference prema
odredenim brendovima. Ovo zahteva jaku brendovsku prepoznatljivost, diferenciran proizvod i
finansijske resurse da bi se podrzao varijetet aktivnosti iz lanca vrednosti, kao što su marketing i
prodaja, usluge klijentima i istraživanje i razvoj. Dok su inicijative marketinga i prodaje uglavnom bile
usmerene na stvaranje ukupne tražnje - odnosno, tražnje za svim takvim proizvodima u uvodnoj fazi,
u fazi rasta, napori se usmeravaju prema stimulisanju selektivne tražnje u kojoj se ponuda proizvoda
firme odabira na štetu ponude konkurenata.
U fazi rasta, prihodi rastu ogromnom brzinom jer: 1) novi potrošači probaju proizvod i 2) rastući broj
zadovoljnih potrošača ponovo kupuju proizvod. Generalno, kako se proizvod kreće kroz životni ciklus,
proporcija izmedu klijenata koji ponavljaju kupovinu i novih klijenata raste. Obrnuto, novi proizvodi i
usluge često propadaju ako je broj ponovljenih kupovina relativno mali. Ovo je posebno tačno u
slučajevima proizvoda koje karakterišu relativno niska cena i ucestalost kupovine. Na primer, AlbertoCulver je uveo Mr. Culver's Sparklers, veoma solidne vazdušne osveživače koji su izgledali kao
prskano staklo. Iako je proizvod brzo prošao put od magacina do faze rasta, prodaja je odjednom
pala. Zašto? Nažalost, bilo je malo ponovljenih kupovina jer su kupci tretirali proizvod kao jeftinu
prozorsku dekoraciju, pa su ga ostavljali zalepljenog za prozorsko staklo, ne osecajuci potrebu da s
vremena na vreme kupe novi osveživač vazduha. Primeri proizvoda koji se trenutno nalaze u fazi
rasta ciklusa proizvodnog života uključuju Internet servere i personalne digitalne asistente (npr. Palm
Pilots).
Primer strategije7.4.
11/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

12.

Strateški menadžment
Predavanje br. 7
3.3. Strategije u fazi zrelosti
U trećoj fazi, fazi zrelosti, ukupna tražnja na nivou grane počinje da opada. Kako tržišta postaju
prezasićena, sve je manje mogućnosti da se privuku novi klijenti. Više nije moguće poslovati u
okruženju različitih rivala, vodeći različire ulične borbe, već direktna, frontalna konkurentska borba
postaje dominantna. Shvativši da nemaju baš mnogo dobrih izgleda, marginalni konkurenti počinju da
napustaju tržiste, a rivalitet izmedu postojećih konkurenata se zaostrava, upravo
zato što se rat cenama najčešće vodi u isto vreme kada troškovi, neophodni za pridobijanje novih
kupaca, rastu. Prednosti bazirane na efikasnim proizvodnim operacijama i procesnom inženjeringu
dobijaju na važnosti, jer se uz njihovu pomoć sprečava porast troškova, što je posebno važno zbog
toga što kupci postaju osetljiviji na cenu. Firmama, takođe, postaje mnogo teže da diferenciraju svoju
ponudu, jer potrošači sada mnogo bolje poznaju proizvode i usluge.
Jedan (čanak u magazinu Fortune, sa zgodnim naslovom: "Bitka za milimetre", bavi se intenzitetom
rivalskih okršaja na zrelom trzistu. U njemu se kaze: "Borba za deo tržišta u grani koja trpi gubitke
može biti ogroman, prljav posao. Upitajte o tome Unilever i Proctor & Gamble", dva dugogodišnja
rivala, proizvodača hemijskih sredstava za pranje veša. Ove dve firme vode ljutu bitku za udeo na
tržištu još od 1965. godine. Zašto je njihova konkurentska igra tako napeta? Nema mnogo treritorije
koja se može osvojiti. U 2000. godini, ukupna prodaja u celoj industriji iznosila je ravno 6 milijardi
dolara. Analitičar Lehman Brothersa jednostavno primećuje: Ljudi ne postaju prljaviji. Tako, preuzeti
deo tržista od konkurenta postaje jedini način da se pobedi. Da bi povećao svoj tržisni udeo, Proctor
and Gamble (P&G) godišnje troši 100 miliona dolara na reklamiranje svog Tide brenda na televiziji,
bilbordirna, u podzemnim prolazima, na autobusima, u magazinima i na Internetu, ali ni Unilever ne
sedi skrstenih ruku.
Naoružan sa 80 miliona dolara novog budžeta, nedavno je lansirao novi proizvod, deteržent za pranje
rublja u tableti, nazvan Wisk Dual Action Tablets. Primeri ovog proizvoda stigli su u 24 miliona
američkih domova tako sto su besplatno deljeni uz izdanje casopisa Sunday newspaper 7. januara
2001. godine, posle čega je usledila serija televizijskih reklarnnih spotova. P&G je uzvratio kontra
ofanzivom sa spotovima koji su prikazivali njihovu tabletu Tide Rapid Action Tablets i Unileverovu
tabletu, jednu pored druge. U spotu se te dve tablete ubacuju u posudu sa vodom, što je poslužilo da
P&G tokom svoje promotivne kampanje glasno tvrdi da je njihov proizvod superiorniji, jer se rastvara
brže od Uniler-ovog. Sitna stvar, ali dovoljna da Unilever belu rukavicu baci u sudskoj dvorani. I dvoboj
se nastavlja ...
Iako je ovo samo jedan primer, mnogi tipovi proizvoda i delatnosti, uključujući robu široke potrošnje
kao što je pivo, televizijska produkcija ili automobili, nalaze se u fazi zrelosti.
3.4. Strategije u fazi pada
Iako sve odluke imaju veliku važnost u svakoj od faza životnog ciklusa privredne grane, one dobijaju
posebnu težinu u fazi pada. Na redu dolaze teški izbori, a firma mora da smogne snage da se suoči
sa fundamentalnim strategijskim izborima: izaći ili ostati i pokušati konsolidaciju pozicije u privrednoj
delatnosti.
12/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

13.

Strateški menadžment
Predavanje br. 7
Faza pada nastaje kada prodaja i profiti počnu da padaju. Obično su promene u poslovnom okruženju
glavni razlog što jedna proizvodna delatnost ili grupa proizvoda ulaze u tu fazu. Promene ukusa
klijenata ili tehnološke inovacije mogu da gurnu proizvod nizbrdo.
Pisaće mašine usle su u fazu pada zbog toga sto personalni računari imaju sposobnost procesuiranja
pisanog dokumenta. U muzičkoj industriji, kompakt diskovi su naterali audio kasete u "penziju", a
digitalni video diskovi (DVD diskovi) ubrzo će zameniti kompakt diskove. Dvadesetak godina ranije,
naravno, audio kasete su označile kraj gramofonskih ploča.
Kada proizvod uđe u fazu pada, on u odnosu na njegovu potencijalnu vrednost, često počinje da
zauzima veliki deo menadžerskog vremena i finansijskih resursa. Ne samo da prodaja i profit padaju,
već i konkurenti mogu početi sa drastičnim smanjivanjem cena da bi u kratkom roku došli do gotovine i
ostali solventniji. Situacija se dodatno pogoršava velikoprodajnom likvidacijom sredstava, uključujući
zalihe konkurenata koji nisu uspeli da prežive ovaj napad,
što samo rasplamsava dalji rat cena.
U fazi pada, strateške opcije firme počinju da zavise od rivalskih poteza. Ako veći broj konkurenata
odluči da napusti tržište, prodaja i profit rastu. S druge strane, ako konkurenti ostanu, izgledi nisu tako
dobri. Ako se neki konkurenti spoje, njihova povećana tržišna moć
može ugroziti prilike ostalih igrača. Pre nego sto odluče koji će niz koraka preduzeti, menadžeri
moraju budno da prate konkurentske poteze i namere.
3.4.1 U fazi pada dostupne su četiri osnovne strategije:
održavanje, žetva, odlazak ili konsolidacija.
Održavanje znači zadržavanje proizvoda bez značajnog smanjenja marketinške podrške, tehničkog
razvoja ili ostalih investicija, u nadi da će konkurenti jednom napustiti tržište. Mnoge kancelarije, na
primer, još koriste pisaće mašine za popunjavanje formulara ili drugih
dokumenata koji se ne mogu obraditi na personalnom kompjuteru. U nekim ruralnim oblastima,
telefoni sa kružnim brojčanikom (na kojima se okreću brojevi) preživeli su zahvaljujući starijoj
tehnologiji koja se koristi u oblasnim telefonskim centralama. Tako, ako firma ostane u poslu, a drugi
odu, ukazaće se realne šanse za stvaranje prihoda i profita,
Žetva označava sticanje sve veceg profita i zahteva da troškovi u fazi pada budu brzo i odlučno
redukovani. Menadžeri bi trebalo da razmotre firmine aktivnosti stvaranja vrednosti i srežu pridružene
budžete. U razmatranje treba uzeti primarne aktivnosti iz lanca vrednosti (npr, operacije, prodaju i
marketing), ali i aktivnosti podrške (npr, nabavku, informacione sisteme, tehnološki razvoj). Cilj je
iscediti što je moguće više profita.
Odlazak sa tržista znači izostavljanje proizvoda iz portfolija firme. Kako najvernije jezgro potrošača
još može da koristi proizvod, njegovo eliminisanje treba dobro preispitati. Ako se firmin odlazak
negativno odražava na njene odnose sa ostalim tržištima, relevantnim za ukupan portfolio korporacije,
odlazak može imati reperkusija po celu korporaciju. Na primer, to može dovesti do gubitka vrednih
brendova i ljudskog kapitala sa širokom lepezom ekspertize u mnogim aktivnostima stvaranja
vrednosti, kao što su marketing, tehnologija i operacije.
13/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

14.

Strateški menadžment
Predavanje br. 7
Konsolidacija označva situaciju kada jedna firmna po povoljnoj ceni kupuje najbolje od preživelih
firmi jedne privredne grane. Ova tim firmama omogućava da povećaju tržišnu moć i steknu vredna
sredstva. Jedan primer strategije konsolidacije desio se u industriji vojne opreme i naoruzanja ranih
90-tih. Kada je zavrsen Hladni rat, kako izreka kaže, "izbio je mir" i SAD su značajno obustavile skoro
svaku vrstu potrosnje za odbranu. Mnoge kompanije, koje su činile industriju naoružanja, doživele su
da im pred očima nestaje 50% njihovog tržišta. Samo jedna četvrtina od 12.000 kompanija koje su
nekada opsluživale Ministarstvo odbrane još radi isti posao, dok su drugi zatvorili svoje biznise sa
vojnom opremom ili su se, pak, potpuno ugasili. Medutim, pojavio se ključni igrač, Lockheed Martin,
koji se uzdigao do mesta glavnog rivala, sledeći jedan agresivniji oblik strategije konsolidacije. Tokom
90-tih, kupio je 17 nezavisnih entiteta, uključujući General Dynamicove taktičke letelice i delove
prostornih sistema, GE Aerospace, Goodyear Aerospace i Honeywell ElectroOptics. Ova kombinacija
omogućila je Lockheedu Martinu da se nametne kao glavni vladin snabdevač, stekavši tri izuzetna
klijenta: Ministarstvo odbrane, Ministarstvo enrgetike i NASU. Uprkos nekim inicijativama da se smanji
broj osoblja i obim proizvodnje, firma je po prvi put rangirana na listi magazina Fortune koja obuhvata
25 najvećih industrijskih koncerna u SAD-u. Jasno, perspektive za industrijski prosperitet porasle su
posle teroristickih napada 11. septernbra 200 1. godine, rata u Iraku i Avganistanu i Rata protiv
terorizma.
Primeri proizvoda koji se trenutno nalaze u fazi pada ciklusa privrednog zivota uključuju automobilske
svećice (zamenjene elektronskim paljenjem); video rekordere (zamenjene digitalnim video-desk
rekorderima) i zip drajvove personalnih kompjutera (zamenjene disk drajvovima).
Kao što smo ranije pomenuli, kompakt diskovi mogu ubrzo biti zamenjeni digitalnim video-diskovima
(DVD).
3.4.2. Povezivanje generičkih strategija sa fazama ciklusa
privrednog života: industrija personalnih računara
Industrija personalnih kompjutera (PC industrija) predstavlja primer kako generičke strategije mogu
varirati u različitim fazama ciklusa privrednog života. Na uvodnom i razvojnom stupnju bilo je mnogo
igrača, kao sto su IBM, Compaq i drugi. Svi su oni pokušavali da stvore prepoznatljivost brenda i
izgrade lojalno konzumersko tela. Da bi se u tome uspelo, bile su potrebne dobro razvijene i
sprovedene strategije diferencijacije. Apple je stigao dalje u diferencijaciji, jer je jedini imao grafički
korisnički interfejs (GUI). Međutim, već u toku sledećih deset godina, tržiste je sazrelo, pogotovo kada
je Wintel standard (Microsoftov operativni sistem Windows i Intelove mikroprocesorske jedinice)
postao široko prihvaćen. Ova je, zapravo, ugrozilo jedinstvenost kompanije Apple. Odmah zatim,
zavladao je rat cena. Zašto? Svest potrošača i sofisticiranost potrošackog ukusa kada je reč o
personalnim kornpjuterima, naglo su porasli i tržište je postalo zasićeno sličnim proizvodima. Sada su
strategije ukupnog troška postale dominantan oblik konkurentske borbe. Pa ipak, neke firme poput
kompanije Dell Computer još su bile sposobne da diferencijaciju učine ključnim faktorom svoje
strategije na poslovnom nivou, nudeći superiorne usluge i brzo izvršavanje narudžbina. Sada se čini
da mnogi web uređaji, kao sto su Oracle Talkback i Intel Dot.Station (oba koštaju oko 200 dolara),
mogu postati održivi proizvodi-supstituti. Ovi uredaji imaju mnogo funkcija sličnih funkcijama
personalnog kompjutera - pristup Internetu, isporuku i-mejlova i personalne kalendare. Tražnja za
ovim proizvodima mogla bi oterati indutriju personalnih kompjutera u fazu pada, jer bi se ukupna
traznja za PC-ijima mogla značajno smanjiti. Ako bi kompanije proizvodači personalnih komjutera,
suočene sa fazom pada, morale da intenziviraju inicijative smanjenja troškova i razviju strategije
fokusa tražeći pogodne tržišne niše, takav pristup bi se mogao pokazati održivijim od opcije potpunog
odlaska iz industrije.
14/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

15.

Strateški menadžment
Predavanje br. 7
3.5. Strategije zaokreta
Problernatična je analogija ciklusa privrednog zivota sa biološkim životnim ciklusom, jer nas navodi na
zaključak da posle pada neizbezno dolazi smrt. Međutim, u slučaju biznisa, pad može biti sprečen
strategijama koje vode zaokretu i podmladivanju. Potreba za preokretom može se javiti u bilo kojoj fazi
zivotnog ciklusa. Ova potreba je izvesnija, medutim, tokom faza zrelosti i pada. Najveći broj strategija
preokreta (eng. turnaround strategies) zahteva da firma pažljivo analizira eksterno i interno okruženje.
Eksterna analiza ima za zadatak da identifikuje segmente tržišta ili grupe klijenata kojima je proizvod
još atraktivan. Interna analiza rezultuje akcijama čiji je cilj redukcija troškova i povećanje efikasnosti.
Da bi obavila preokret, firma obično treba da preduzme čitavu kombinaciju poslovnih poteza koji su
orijentisani kako eksterno, tako i interno. Studija 260 biznisa kojima je preokret bio potreban,
identiflkovala je tri strategije već oprobane u uspesnim kompanijama.
Odstranjivanje imovine i troškova. Čest je slučaj da zrele firme imaju nepokretnosti koje ne
proizvode nikakve prihode. Ovo uključuje posede, nekretnine, zgrade, itd. Direktna prodaja ili prodaja
sa naknadnim lizingom oslobada značajnu gotovinu i povećava prihode. lnvesticije u nova fabrička
postrojenja i opremu mogu sačekati bolja vremena. Firme u situaciji preokreta agresivno pokušavaju
da srežu administrativne izdatke i zalihe, kao i da ubrzaju prikupljanje svojih potraživanja. Troškovi se
takode mogu smanjiti angažovanjem spoljnih sredstava - uklanjanjem iz proizvodnje različitih
elemenata koje je jeftinije kupiti na tržištu nego proizvoditi u sopstvenim pogonima (strategija
outsourcinga, odnosno spoljnjeg snabdevanja, prim. B. M.).
Selektivno prečišćavanje proizvoda i tržišta. Neke od najzrelijih firmi koje se nalaze u fazi pada,
mogu imati mnogo linija proizvoda koje gube novac ili su samo marginalno profitabilne. Jedna od
strategija sastoji se u ukidanju tih linija proizvoda i fokusiranjll svih resursa na nekoliko osnovnih
profitabilnih područja. Na primer, suočena sa mogućnošću bankrota ranih 80-tih, korporacija Chrysler
je prodala sve svoje biznise koji nisu bili u vezi sa automobilskom industrijom, kao i sve proizvodne
kapacitete u inostranstvu. Fokus na severnoameričko tržište i identifikacija profitabilne niše - prciznije,
kombija, bili su kjučni elementi njihovog konačnog preokreta do uspeha.
Sporo i oprezno unapređenje produktivnosti. Postoji stotine načina kako jedna firma može
eliminisati troškove i unaprediti produktivnost. Iako pojedinačno posmatrani izgledaju kao mali dobici,
ovi potezi se vremenom spajaju, dovodeći do značajnih dobitaka. Poboljšanje procesa biznisa tako što
će se on reorganizovati, lociranje odredenih aktivnosti koje će postati pouzdana sredstva u borbi protiv
industrijskih lidera, iniciranje zaposlenih da identifikuju prekomerne troškove, smanjenje izdataka za
istraživanje, razvoj i marketing, podizanje stepena iskorišćenosti kapaciteta i povećanje produktivnosti
zaposlenih – vodi do postizanja značajnog ukupnog dobitka.
Preokret proizvodačca softvera predstavlja zanimljiv slučaj brze, ali dobro implementirane okrenute
strategije. Nakon stagnacije i nesnalaženja tokom dot-com buma, koji je poznat po svojim Quickbook i
Turbotax softverima, zaposlio je 1999. godine Stivena M. Beneta (Stephen M. Benett), 22-godisnjeg
generalnog inženjera, eksperta za implementaciju mera koje podižu efikasnost poslovanja On je
smesta zaustavio Intuitove onlajn operacije finansija, osiguranja i plaćanja računa, koje su bile izvor
gubitka novca. Umesto toga, Benet se fokusirao na softvere za male biznise koji zapošljavaju do 250
radnika. Takođe je uveo sistem nagrađivanja na osnovu radnog učinka, što je umnogome povećalo
produktivnost zaposlenih. Za samo nekoliko godina, Intuit je ponovo stvorio značajan profit, a njegove
akcije su porasle za 42%.
15/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

16.

Strateški menadžment
Predavanje br. 7
Profitabilni džepovi postoje, čak i kada je jedna industrija u generalnom padu. To su segmenti sa
potrošačima koji su relativno neosetljivi na cenu. Na primer, tražnja za lampama za stari tip muzičkih
pojačala, pruža proizvodačima ovih lampi mogućnost da zarade natprosečne prihode, mada je
proizvod po sebi zastareo, Iznenadujuće je što se među industrijama u padu uvek mogu naći segmenti
koji su ili stabilni ili u fazi rasta. Tompus cigare i duvan koji se zvaće predstavljaju primere profitabilnih
segmenata unutar industrije duvana. Mada su nalivpera odavno prestala da se koriste kao predmeti
kojima se piše, industrija nalivpera je uspesno obnovila koncept proizvoda kao luksuznog predmeta
visoke made, koji signalizira uspeh, prestiž i prefinjenost. U konačnoj analizi, svaki biznis ima
potencijale podmladivanja, ali su za to potrebni kreativnost, upornost i - najvažnije, jasna strategija
koja bi te potencijale dovela do ostvarenja u realnosti.
16/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI