Analiza internog okruženja – i deo sadržaj

1.

PREDMET
STRATEŠKI MENADŽMENT
Predavanje broj 4
ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – I DEO
SADRŽAJ
1.
UVOD .............................................................................................................................................. 2
2.
ANALIZA LANCA VREDNOSTI – OSNOVNA NAČELA ................................................................ 2
2.1 DEFINISANJE LANCA VREDNOSTI ................................................................................................ 3
3. PRIMARNE AKTIVNOSTI ................................................................................................................... 6
3.1 ULAZNA LOGISTIKA ........................................................................................................................ 7
3.2 OPERACIJE ...................................................................................................................................... 7
3.3 MARKETING I PRODAJA ................................................................................................................. 9
3.4 USLUGE .......................................................................................................................................... 10
3.5 AKTIVNOSTI ZA PODRŠKU ........................................................................................................... 12
3.6 NABAVKA ........................................................................................................................................ 12
4. RAZVOJ TEHNOLOGIJE .................................................................................................................. 14
4.1. PERFORMANSE MATERIJALA (SIROVINA) ................................................................................ 14
4.2 KONTROLNI SISTEMI .................................................................................................................... 14
4.3 MENADZMENT LJUDSKIM RESURSIMA ...................................................................................... 14
4.4 OPŠTA ADMINISTRACIJA ............................................................................................................. 15
5. ODNOSI IZMEĐU AKTIVNOSTI UNUTAR LANCA VREDNOSTI I NA SVIM NIVOIMA
ORGANIZACIJE .................................................................................................................................... 16

2.

Strateški menadžment
Predavanje br. 4
Predavanje br. 4
Analiza internog okuženja – I deo
1. Uvod
Nakon sto obradimo ovu predavanje, trebalo bi dobra da razumete sledeće:
• Korisne i limitirajuce efekte SWOT analize u sprovodenju inteme analize organizacije.
• Primame i pomoćne aktivnosti lanca vrednosti organizacije.
• Kako analiza lanca vrednosti može da pomogne menadžerima da stvore vrednost, istrazujući odnose
između aktivnosti unutar organizacije, kao i odnose koji postoje između organizacije i njenih potrošača
i dobavljača.
• Kako da sagledate organizaciju sa stanovišta njenih resursa, upoznate različite vrste materijalnih i
nematerijalnih resursa, kao i organizacione kapacitete.
• Četiri kriterijuma koje resursi jedne organizacije moraju da zadovolje da bi održali konkurentsku
prednost, takode ćete videti nakoji nacin zaposleni i menadžeri mogu učestvovati u prisvajanju dela
stvorene vrednosti.
• Znacaj analize finansijskih racija, njena prirodna ograničenja i kao i to na koji nacin sprovesti
značajna i svrsishodna poredenja učinka različitih delova organizacije.
• Koliko je važno shvatiti na koji način interesi stejkholdera mogu biti međusobno povezani.
2. Analiza lanca vrednosti – osnovna načela
Dve organizacije se takmiče u istoj grani privrede i obe imaju mnoge prednosti u čitavom nizu
funkcionalnih oblasti: u marketingu, operacijama, logistici itd. Međutim, jedna od te dve organizacije
ipak vremenom nadmaši onu drugu, ostvarujući vecu maržu (profit). Zasto je to tako? U ovom
predavanju pokušaćemo da pružimo odgovor na to pitanje.
Neophodnim za sticanje ključnog uvida u intenu sredinu organizacije, a ti okviri su: analiza lanca
vrednosti i sagledavanje organizacije na osnovu resursa. U analizi lanca vrednosti, aktivnosti
organizacije podeljene su u serije koraka koji se preduzimaju tokom procesa stvaranja vrednosti.
2/18
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – I DEO

3.

Strateški menadžment
Predavanje br. 4
Zatim ćemo ispitati kako pojedinačne aktivnosti unutar organizacije dodaju vrednost proizvodu, kao i
kako se vrednost stvara iz celog spleta međusobnih odnosa koji postoje izmedu aktivnosti unutar
organizacije, ali i izmedu organizacije i njenih dobavliaca i klijenata.
Kada organizaciju sagledavamo na osnovu resursa, analiziramo je kao skup materijalnih i
nematerijalnih resursa i organizacionih kapaciteta. Prednosti koje mogu biti održive tokom vremena
obično nastaju kao rezultat stvaranja skupa resursa i kapaciteta, koji zadovoljavaju sledeća četiri
kriterijuma: da su vredni, da su retki, da se teško mogu imitirati ili zameniti supstitutima. Vlasnici
organizacije neće uvek biti u poziciji da za sebe zadrže (ili prilagode) celokupnu vrednost koju je
organizacija ostvarila.
Razmatraćemo četiri ključna faktora koji odreduju kako se profit distribuira izmedu samih vlasnika, kao
i izmedu zaposlenih i menadžmenta. U završnom odeljku bavićemo se procenom učinka organizacije i
pravićemo poredenja unutar organizacije. Poseban akcenat stavićemo na uključivanje finansijskih
resursa i interesa brojnih stejkholdera. Od suštinske vaznosti za ovo razmatranje su koncepti
uskladivanja rezultata ispitivanja i strategijskih mapa, kojima se postiže dublje razumevanje
medusobne povezanosti interesa različitih stejkholdera. Takođe, videćemo kako se učinak jedne
organizacije razvija tokom vremena, poredeći ga sa industrijskim normama i najvažnljlm konkurentima.
Pre nego sto prđemo na analizu lanca vrednosti, bilo bi dobro da se ukratko prisetimo SWOT analize
da bismo razmotrili kakve dobrobiti i ograničenja ona nosi. Kao sto je rečeno: SWOT analiza se sastoji
od pažljivog nabrajanja organizacijinih jakih strana, slabosti, šansi i opasnosti. lako verujemo da je
SWOT analiza veoma korisna kao polazna tačka, ona ne bi trebalo da predstavlja primarnu osnovu za
procenu organizacijinih intemih jakih i slabih strana ili sansi i opasnosti u okruženju. U Primeru
strategije 4.1 govorićemo nešto više o ograničenjima tradicionalnog SWOT pristupa. Sada ćemo se
pozabaviti analizom lanca vrednosti. Kao što će te videti, ova analiza pruža veću mogućnost da
steknete uvid u stvanu konkurentsku poziciju organizacije nego SWOT analiza.
2.1 Definisanje lanca vrednosti
Analizom lanca vrednosti sagledava se organizacia kao proces aktivnosti koje se preduzimaju radi
stvaranja vrednosti. Sam proces sastoji se od niza sekvenci. Ovaj pristup je koristan da biste razumeli
elemente na kojima se gradi konkurentska prednost.
Analiza lanca vrednosti opisana je u kapitalnoj knjizi Majkla Portera "Konkurentska prednost"
(Competive Advantage). U okvirima trzišne konkurentske borbe, vrednost se predstavlja kao iznos koji
su kuci spremni da odvoje da bi platili ono što im jedna organizacija nudi. Vrednost se meri ukupnim
prihodom koji reflektuje cenu koju Organizacijin proizvod zahteva, i količinu robe ili usluga koje
organizacija može da proda. Jedna organizacija je profitabilna ukoliko vrednost koju ona prima,
nadmašuje ukupne troškove stvaranja određenog proizvoda ili usluge. Stvaranje vrednosti namenjene
kupcima, koja premašuje troškove proizvodnje (npr, marža), predstavlja ključni koncept koji se koristi u
analizi konkurentske pozicije organizacije.
Porter je opisao dve različite kategorije aktivnosti. U prvu kategoriju spada pet primarnih aktivnosti:
ulazna logistika, operacije, izlazna logistika, marketing i prodaja, i usluge. Sve ove aktivnosti učestvuju
u fizičkom stvaranju proizvoda ili usluge, a zatim u prodaji i transferu do kupca, kao i u sticanju koristi
od proizvoda ili usluge posle prodaje. Druga kategorija obuhvata pomoćne aktivnosti: nabavku, razvoj
3/18
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – I DEO

4.

Strateški menadžment
Predavanje br. 4
tehnologije, menadžement ljudskih resursa i opštu administraciju. Svaka od njih, sama po sebi, stvara
dodatnu vrednost iIi učestvuje u stvaranju vrednosti saradujući kako sa primamim, tako i sa drugim
pomoćnim aktivnostima.
Prilog 4.1 ilustruje Porterov lanac vrednosti.
Da biste imali koristi od analize lanca vrednosti, potrebno je da ovaj koncept sagledate u njegovom
najšrem kontekstu, bez obzira na ograničenja vaše spostvene organizacije. To znači, postavite svoju
organizaciju unutar šireg lanca vrednosti koji uključuje dobavljače, kiijente i partnere vaše
organizacije. Na taj način, ne samo da stičete detaljno i temeljno razumevanje procsa stvaranja
vrednosti, vec i nuzno postajete svesni kako se vrednost stvara i u drugim organizacijama koje su
uključene u opšti lanac nabavke ili distribucione kanale, u kojima učestvuje i vasa organizacija.
4/18
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – I DEO

5.

Strateški menadžment
Predavanje br. 4
Primer strategije 4.1.
5/18
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – I DEO

6.

Strateški menadžment
Predavanje br. 4
U nastavku cemo dati primere i opisati svaku od primamih i pomoćnih aktivnosti. Zatim ćemo se
pozabaviti primerima koji ilustruju kako kompanije stvaraju dodatnu vrednost koristeci razlicite nacine
povezivanja aktivnosti unutar organizacije, ali i aktivnosti izvan organizacije, kao sto su one vezane za
klijente i dobavliace.
3. Primarne aktivnosti
Pet generičkih kategorija primamih aktivnosti uključene su u konkurentsko takmičenje u bilo kojoj
privrednoj grani, kao sto to pokazuje Prilog 4.2. Svaka kategorija se može podeliti na izvestan broj
posebnih aktivnosti, koje zavise od određene privredne oblasti i strategije organizacije.
Prilog 4.2. Lanac vrednosti nekih faktora koje treba uzeti pri analizi primarnih aktivnosti organizacije.
6/18
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – I DEO

7.

Strateški menadžment
Predavanje br. 4
3.1 Ulazna logistika
U ulaznoj logistici primamo je reč o primanju, skladištenju i distribuiranju inputa u proizvod. Unutrašnja
logistika uljučuje rukovanje materijalom, skladištenje, kontrolu zaliha, raspored voznog parka i "returns
to suppliers" - naručivanje od dobavljača. JIT ili "dzast-in-tajm" sistemi zaliha (eng. just-in-time,
pravovremeni, prim. prev.), na primer,bili su dizajnirani da bi se ostvarila efikasna unutrasnja logistika.
Studija slučaja:Tojota primer
U sustini, Tojota oličava JIT inventarske sisteme, u kojima isporuka delova stize u fabriku u kojoj se ti
delovi sklapaju, samo nekoliko sati pre nego sto su potrebni. JIT sistemi igraju najvazniju ulogu u
ispunjenju obaveze koju Tojota prima na sebe, a to je da po narudžbini svog klijenta, isporuči nova
kola za samo pet dana. Ovakav standard umnogome se razlikuje od prakse većine konkurenata
kojima je potrebno oko 30 dana da naprave novi automobil. Tojota je tako postavila standard trostruko
kraćeg vremena nego što je potrebno čak i kompaniji Honda Motors, koja se u toj privrednoj grani
smatra najefikasnijom u procesuiranju i izvrsavanju narudžbina. Pet dana predstavlja vremenski
period od momenta kada je kompanija primila narudžbinu, pa do momenta kada nova kola napustaju
fabriku. Stvarna isporuka može trajati nešto duže, u zavisnosti od prebivalista kupca. Kako Toyota
postiže tako brz proizvodni tempo?
Njenih 360 najvažnijih dobavljaca su, uz pomož kompjutera, na virtuelnoj pokretnoj traci povezani sa
kompanijom.
• Prilikom utovara, dobavljači slažu delove u kamione onim redom kojim ce oni biti ugrađivani. Delovi
su u kamionima svaki put složeni na isto mesto da bi ih radnici što brže istovarili. Zahteva se da
isporuke ne odstupaju od čvrsto zacrtanog rasporeda koji predviđa tacno 12 kamiona dnevno i ne više
od četiri sata razmaka između vožnji.
3.2 Operacije
Operacije uključuju sve aktivnosti u vezi sa transformisanjem inputa u finalni oblik proizvoda, kao što
su mašinska obrada, pakovanje, montaža, testiranje i štampanje.
Stvaranje proizvodnje koja je u skladu sa načelima zaštite životne sredine, predstavlja način na koji
organizacija može koristiti operacije da bi postigla konkurentsku prednost.
Studija slučaja : Shaw Industries
Shaw Industries (sada deo Berkshire Hathawaya), konkurent svetskog glasa u industriji podnih
obloga, dobro je poznat po velikoj brizi za zaštitu životne sredine.I Shaw Industries je uspesno smanjio
troškove uklanjanja opasnih hemikalija i ostalih otpadnih produkata svojih proizvodnih operacija. Ovi
napori u smeru zaštite životne sredine višestruko su se isplatili. Shaw je dobitnik brojnih nagrada za
uspešnu reciklazu a te nagrade su dodatno povecale njegovu korporativnu reputaciju.
7/18
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – I DEO

8.

Strateški menadžment
Predavanje br. 4
Studija slučaja: EcoSolution
Jos jedan primer proizvodaca koji su brinuli o zaštiti životne sredine je i EcoSolution Q®,prvi
proizvodac najlonske obloge koja je sadržala reciklirani sadržaj, sto je bio i najuspešniji proizvod koji je
ta kompanija ikada lansirala. Glavni proizvod organizacije Shaw, poliesterski kucni tepih, napravljen je
doslovce od 100% materijala dobijenih preradom nafte. Ovaj tepih uspešno se reciklira umesto da u
milijardi plasticnih kontejnera dodatno puni deponije dubrista. Shaw je takođe pionir u citavom nizu
inovativnih rešenja reciklaže, ukljućujući tu i recikliran najlon koji se upotrebljava ispod automobilske
haube i "zemljani tepih", kao sastojak materijala za puteve i vlaknima ojačanog betona.
U primeru strategije 4.2 razmatra se kako je Canon uspeo da poboljsa svoje operacije, primenjujuci
principe Tojotinog proizvodnog sistema.
Aktivnosti spoljasnje logistike vezane su za prikupljanje, skladištenje i
distribuciju proizvoda ili pružanje usluga kupcima. One ukljućuju finalizovanu robu, skladištenje,
rukovanje materijalom, operacije transporta, isporuke, procesuiranje narudzbine i pravljenje
rasporeda.
Studija slučaja: Kompanija Campbell Soup koristi elektronsku mrežu da bi opskrbila svoj stalno
obnavljajući program sa najprometnijim maloprodajama. Svakog jutra, maloprodaje elektronskim
putem obavestavaju Campbell o svojim potrebama za proizvodima, kao i o nivou zaliha u svojim
distributivnim centrima. Campbell, pak, ove informacije koristi za predvidanje buduće tražnje i za
određivanje proizvoda, čiju količinu treba dopuniti (u skladu sa inventarskim limitima, prethodno
utvrdenim sa svakim maloprodajnim objektom ponaosob).
Primer strategije 4.2. Canon
8/18
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – I DEO

9.

Strateški menadžment
Predavanje br. 4
Kamioni napustaju Campbellov proizvodni pogon tog popodneva, da bi tog istog dana stigli do
distribucionih maloprodajnih centara. Zahvaljujuci programu, magacini maloprodaja nikada nisu
pretrpani – umesto količina potrebnih za četvoronedelino funkcionisanje, u njima se nalaze količine
dovoljne za dve nedelje. Campbell Soup je sve to postigao bitno smanjivši vreme isporuke, jer dobro
poznaje inventare kljucnih maloprodaja i može da isporuči robu kada je ona najpotrebnija.
Primer organizacije Campbell Soup ilustruje i to kako uspesan lanac vrednosti stvara dobrobiti po
nacelu "svi smo na dobitku". I dobavljač (Campbell) i njegovi kupci (maloprodajne trgovine) napreduju.
Kako maloprodajne trgovine ostvaruju vecu zaradu na proizvodima organizacije Campbell,
isporučenim stalnom dopunom, one su podstaknute da preuzmu jos više različitih proizvoda, dajuži
kompaniji više mesta na svojim policama. Campbell je shvatio da je nakon uvodenja programa prodaja
njegovih proizvoda porasla dvaput brže u maloprodajnim objektima koji su učestvovali u programu
nego kod svih ostalih maloprodajnih objekata. Nije čudno što lanci supermarketa vole takve programe.
Studija slučaja: Wegman's Food Markets, u sevemom delu države Njujork, povecao je svoj
racunovodstveni sistem da bi procenio i nagradio dobavljače čiji su proizvodi najjeftiniji za skladištenje
i prodaju.
3.3 Marketing i prodaja
Aktivnosti marketinga i prodaje vezani su za kupovinu proizvoda i usluga krajnjih korisnika, kao i za
podsticaje osmisljene da bi se kupei privoleli na kupovinu. Ove aktivnosti ukljucuju oglasavanje,
promoterstvo, prodajnu snagu, odabir kanala, odnose izmedu kanala i formiranje cena. Nije uvek
dovoljno samo imati sjajan proizvod. Ključno je ubediti partnere da je u njihovom interesu ne same da
prevoze vas proizvod, već i da ga reklamiraju na način koji je u skladu s vašom strategijom.
Studija slučaja:
Pogledajmo napore koje je ulosio Monsanto u obuku svojih distributera, kako bi oni kompetentnije
propagirali vrednost Saflex®
linije prozora. Ovi proizvodi, uvedeni pocetkom 90-tih, imali su superiome karakteristike: dizajn prozora
dozvoljavao je da se laminatorima (masine koje tanje i seku na slojeve, prim. prev.) stvori izuzetna
vrsta stakla, tako sto se izmedu dye staklene ploce umetao, kao u sendvič, plastični međusloj. Ovaj
proizvod karakteriše prednost u odnosu na obično staklo, jer ne same da je jači već i bolje štiti od
ultravioletnih zračenja, a kada se slomi, staklo prijanja za plastični sloj, što je sjajna karakteristika koja
preporučuje njegovu ugradnju u automobile i stambene objekte.
Uprkos ovim očiglednim prednostima, Monsanto je imao mnogo muke da proizvođače prozora ubedi
da treba da počnu da upotrebljavaju Saflex. Prema Melisi Toledo (Melissa Toledo), brend menadzeru
Monsantoa: "cena Saflexa bila je 30% viša u odnosu na obično staklo, a procena različitih nivoa
lanaca vrednosti (distributeri i maloprodajni trgovci) nije bila da će se pojaviti tražnja za tako skupim
proizvodom". Sta je Monsanto trebalo da uradi? Odlučeno je da se Saflex ponovo uvede na trfiste, ali
kao KeepSafe® i da se radi na koordinaciji boljeg informisanja o njegovoj vrednosti. Analizom iskustva
svih igrača u lancu ponude, Monsanto je uspeo da stvori marketinške programe koji su pomogli
svakom igraču da izgradi biznis s ciljem da se Monsantovi proizvodi prodaju sto bolje. Toledo je rekla:
"Zelimo da znamo kako oni prodaju te proizvode, sa kakvim se izazovima suočavaju, i šta misle da im
je potrebno da bi prodali naše proizvode. Takva saznanja su nam od velike koristi kada pokusavamo
da izademo u susret njihovim potrebama". Eto zašto je marketing često ključni element konkurentske
prednosti.
9/18
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – I DEO

10.

Strateški menadžment
Predavanje br. 4
Ponekad marketinške inicijative jedne organizacije mogu da poprime preterano agresivan oblik i
dovedu do akcija koje su neetičke i nezakonite.
Studije slučaja:
Burdines, ovaj lanac robnih kuca nalazi se pod istragom zbog navodnog naplaćivanja klupske
članarine sa kreditnih kartica kupaca, bez prethodnog dobijanja dozvole vlasnika tih kartica.
Fleet Mortgage. Ova kompanija je optužena da je bez prethodnog znanja svojih klijenata uvećavala
njihove hipotekame kredite za iznose zubarskog osiguranja i osiguranja domaćinstva.
HCI Direct. Jedanaest drzava optuzilo je ovu organizaciju zato sto je od klijenata zahtevala naplatu za
posiljke koje oni nisu narucili a koje su sadržale primerke hulahopki.
Juno Online Service. Federalni trgovački odbor (engl. Federal Trade Commission) podigao je
optužnicu protiv ovog Internet servis provajdera, jer ova organizacija klijentima nije dostavila telefon za
otkazivanje usluga.
3.4 Usluge
Primame aktivnosti uključuju sve radnje vezane za obavljanje usluga, a cilj im je unapređenje i
odrzavanje vrednosti proizvoda, kao sto su: instalacija, popravka, obuka, nabavka delova i
prilagoclavanje proizvoda.
Iskustvo maloprodaje bazirane na Intemetu (e-maloprodaje), prebogato je primerima koji govore o
tome da je dobro organizovana, služba za rad sa potrošačima od izuzetne važnosti za stvaranje
dodatne vrednosti. Skoro sve e-maloprodaje suočile su se sa sledećim problemom: izračunale su da
će im model web sistem samouslužne prodaje ustedeti milone, jer neće imati troškove vezane za
potrošački servis. To je, međutim, bila poslednja stavka na kojoj su smeli da ostvaruju uštedu
troškova. Prema istraživaču Datamonitor, 7,8% otkazanih onlajn kupovnih kartica bilo bi spaseno da je
postojao efikasan tim potrošačkog servisa. Dramatičnost ove situacije jos vise pojacava podatak da je
proslogodisnji gubitak u e-maloprodaji iznosio 6,1 milijardi dolara. Bil Bas (Bill Bass), visi
potpredsednik e-prodaje u maloprodaji kataloga Lands' End, tvrdi: "Ako ce se na nas sruciti niz
problema, onda ce to biti problemi vezani za potrosacki servis".
Pogledajmo sta dve maloprodaje čine da bi potrošačima ponudile sto bolje usluge. U Sephora.com-u,
kada predstavnik odeljenja usluga potrosacima zapocinje telefonski razgovor sa potrosacem koji
poziva ovu organizaciju, on ima momentalni pristup informaciji o, na primer, nijansi
karmina koju ovaj petrošač najviše voli. Ovaj podatak će pomoći predstavniku organizacije, jer će on
moći lakše da potraži i ponudi idealnu nijansu iz postojece palete ruzeva za usne. Generalni direktor
Dzim Viget aim Wiggett) očekuje da će takvo personalizovanje izgraditi lojalnost i podici prodaju po
potrošaču.
Lanac robnih kuca iz Sijetla - Nordstrom - otisao je čak korak dalje, nudeci sajber asistenciju: njihov
predstavnik potrosackog servisa moze preuzeti kontrolu nad klijentovim kompjuterskim pretrafivacem i
bukvalno ga voditi do, na primer, upravo te crvene marame od svile za kojom potrošač traga.
10/18
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – I DEO

11.

Strateški menadžment
Predavanje br. 4
Generalni direktor Dan Nordstrom (Dan Nordstrom) veruje da ce takva karakteristika sistema dovesti
do povecanja prodaje kojom bi se pokrili troskovi od 1 milion dolara, koliko je kostala investicija u
takav softver.
Primer 4.3. Strategija usluga Virgin Atlantic kompanije
U primeru strategije 4.3 analiziramo veoma inovativan pristup kada je rec o potrosackom servisu:
kompanija Virgin Atlantic upotrebila je amfibijska vozila kojima se njihovi putnici vise klase" prevoze do
medunarodnog aerodroma Heathrow u Londonu.
11/18
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – I DEO

12.

Strateški menadžment
Predavanje br. 4
3.5 Aktivnosti za podršku
Aktivnosti za podrsku u lancu vrednosti ukljucene su u konkurentsku borbu u okviru svake privredne
oblasti i mogu biti podeljene u cetiri genericke kategorije, kao sto je pokazano u Prilogu 4.3. Kao i u
slucaju primamih aktivnosti, svaka kategorija pomocnih aktivnosti moze se podići na citav niz jasno
odredenih aktivnosti koje stvaraju vrednosti i koje su jedinstvene za svaku industriju. Na primer,
jedinstvene aktivnosti razvoja tehnologije mogu da ukljuce dizajn komponenti, dizajn posebnih odlika,
terenska testiranja, procesni infenjering i selekciju tehnologije.
Na sličan način, nabavka može biti podeljena na aktivnosti kao što su pronalaženje novih kvalitetnih
dobavljaca, kupovina raalicitih grupa inputa i monitoring rada dobavljaca,
3.6 Nabavka
Nabavka se odnosi na funkciju kupovine onih inputa koji se koriste u organizacijinom lancu vrednosti,
a ne na samu kupovinu inputa po sebi. Kupljeni inputi ukljucuju sirov materijal, zalihe i ostalu potrosnu
robu, kao i ostala sredstva i imovinu kao sto su masine, laboratorijske oprema, kancelarijska oprema i
zgrade.
Microsoft predstavlja primer kompanije koja je unapredila svoj proces nabavke (i kvalitet dobavljaca),
tako sto je uvela praksu pravljenja izvestaja o radu svojih dobavljaca. Jedno od Microsofta odeljenja
prosirilo je proces pisanja izvestaja i na spoljne dobavljace." Služba zadužena za pružanje usluga
zaposlenima (eng. employee services group) koja je zadužena za sve, od programa penzionih
fondova do vodenja biblioteke u organizaciji, više od 60% svojih usluga naručuje od spoljnih saradnika
(eng. outsourcing). Uprkos tako velikom obimu posla koji je ova sluzba imala sa svojim dobavljacima,
ona nije uspevala da im predstavi povratne informacije o tome koliko je Microsoft bio zadovoljan
kvalitetom njihove saradnje. Radi se o povratnoj informaciji koju su dobavljaci zeleli da dobiju i koju je
Microsoft zeleo da im pruži. Sistem ocenjivanja koji je razvio Microsoft, pomogao je da se pojasne
njegova ocekivanja. U odnosu na dobavljače. Jedan izvršni direktor je napomenuo: "Pre uvodenja
novog sistema, imali smo jednog dobavljaca koji, da smo ga tada bodovali, ne bi dobio vise od 1,2 od
maksimalnih 5 poena. Kada smo uveli sistem i poceli da mu pruzamo povratnu informaciju, tako da je
doba vljač mogao dobro da razume nasa ocekivanja, i njegov rad se neverovatno poboljšao.
12/18
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – I DEO

13.

Strateški menadžment
Predavanje br. 4
Prilog 4.3.
Za samo šest meseci, isti dobavljač je dobio neverovatna 4 poena. Da ste me pitali pre uvodenja ovog
sistema bodovanja, rekao bih vam da je to nemoguce",
13/18
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – I DEO

14.

Strateški menadžment
Predavanje br. 4
4. Razvoj tehnologije
Svaka aktivnost usmerena na stvaranje vrednosti ukljucuje tehnologiju. U radu svake organizacije
primenjuje se citav niz tehnologija, od tehnologija koje se koriste u pripremi dokumenata i transportu
robe, do onih koje su sadržane u procesima i opremi samog proizvoda. Razvoj tehnologije koja je u
vezi sa proizvodom i njegovim karakteristikama, pomaže celom lancu vrednosti, dok je razvoj druge
tehnologije u vezi sa odredenim primamim ili pomoćnim aktivnostima.
Spajanje kompanija Allied Signal i Honeywell, 2000. godine, udruzilo je, grubo racunajuci, 13. 000
naucnika i stvorilo R&D budžet od 870 miliona dolara, sto zvuci ohrabrujuce kada je rec o buducim
inovativnim proizvodima i uslugama u dve glavne oblasti njihovog rada: izradi performansi sirovina i
sistema kontrole. Neke od mogucih inovacija mogle bi da budu:
4.1. Performanse materijala (sirovina)
Razvoj jedinstveno oblikovanih vlakana koje karakterise visoka moc apsorpcije. Kada su ugradena u
filtere kompanije Fram oil, ova vlakna zadržavaju 50% vise cestica nego obicni filteri. To znaci da kola
mogu da pređu vecu kilometrazu, a da se ulje u motoru promeni manje puta.
4.2 Kontrolni sistemi
Radeći sa šest vodećih kompanija u oblasti proizvodnje nafte, Honeywell je razvio softver koji koristi
"samo informirajuće" algoritme, koji predvidaju kada bi nešto moglo da krene naopako u rafineriji
nafte, pre nego što se to zapravo desi. Primeri za takve situacije su pokvareni ventil za gas ili opasno
izlivanje nafte.
4.3 Menadzment ljudskim resursima
MLJR sastoji se od aktivnosti ukljucenih u regrutovanje, zaposljavanje, obuku, razvoj i isplatu zarada
svim vrstama personala. On predstavlja podrsku pojedinacnim aktivnostima, kako primamim, tako i
pomocnim (npr, zaposljavanje inženjera i naučnika), kao i celom lancu vrednosti (npr. pregovori sa
radnickim sindikatima).
Poput svih kompanija koje pruzaju izuzetne usluge, JetBlue Airways Corporation zeli da zaposli
radnike sa visokom strucnom spremom. Problemi, medutim, nastaju zato sto svrseni univerzitetski
studenti retko žele da započnu karijeru kao stjuardi u avionu. JetBlue je osmislio visokoinovativan
regrutni program za stjuarde i stjuardese. To je jednogodisnji ugovor koji im daje sansu da putuju,
sreću mnogo ljudi i onda odluče sta bi u nastavku karijere želeli da rade. Takođe je uvedena ideja da
se zajedno obucavaju zaposleni i njegov ili njen prijatelj, da bi kasnije mogli da dele posao. Sa
14/18
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – I DEO

15.

Strateški menadžment
Predavanje br. 4
ovakvim inicijativama, koje predstavljaju izraz brige o zaposlenima, JetBlue je do sada bio veoma
uspesan u privlačenju novih talenata.
Zaposleni obicno napustaju organizaciju zato sto dostignu odredeni nivo i tada pocinju da tragaju za
novim prilikama i izazovima.U AT&T pokusava da takve ljude zadrži pomoću resursnog linka,
privremenog servisa unutar organizacije, koji zaposlenima omogucava pristup razlicitim
menadžmentima, tehničkim ili profesionalnim vestinama. Zaposlenima ovaj link pruža šansu da
oglašavaju svoje sposobnosti razlicitim odeljenjima i tako od njih dobiju kratkorocne radne zadatke.
Ovako, profesionalci ne samo da dobijaju mogucnost da prosire svoje iskustvo, vec je i drugim
delovima organizacije pruzena sansa da imaju dobrobiti od izvora novih ideja.
4.4 Opšta administracija
Opšta administracija sastoji se od velikog broja aktivnosti u koje spadaju opšti menadžment,
planiranje, finansije, računovodstvo, pravna i zakonska pitanja, menadžment kvaliteta i informacioni
sistemi. Administracija (za razliku od drugih pomoćnih aktivnosti) obicno opsluzuje ceo lanac vrednosti
i ne predstavlja pojedinacnu aktivnost.
Mada se opsta administracija ponekad posmatra veoma uopsteno, ona moze da predstavlja snazan
izvor stvaranja konkurentske prednosti. U telekomunikacionoj kompaniji, na primer, pregovaranje i
održavanje dobrih odnosa sa regulatornim telima moze biti medu najvaznijim aktivnostima kada je rec
o konkurentskoj prednosti. Na sličan način, efektivni informacioni sistemi mogu značajno da doprinesu
poziciji na tržistu vezanoj za troskove, dok u nekim privrednim oblastima top menadfment igra vitalnu
ulogu u radu sa vaznim kupcima.
Takode, jako i efektivno liderstvo direktora na najvišem nivou umnogome može doprineti uspehu
jedne organizacije.
Informacioni sistemi su takode od ključne važnosti za povećanje operativnih efikasnosti i unapredenje
učinka organizacije.Pogledajmo rezultate koji su u kompaniji Walgreen postignuti uvođenjem
kompjuterskog sistema menadžmenta lekarskih recepata Intercom Plus. Kompjuterski povezan sa
doktorskom ordinaeijom i odredenim zdravstvenim osiguranjem, ovaj sistem, telefonski i automatski
izvrsava inventarsku dopunu, transfer recepta od apoteke do apoteke
i narucivanje odredenog leka. Sistem takode čini dostupnim informacije o interakciji leka, sto smanjuje
potrebnan rad, jer farmaceuti vise ne moraju da trose vreme savetujuci pacijente
kako da uzimaju prepisani medikament.
Pravnici se često nalaze pred izazovima koji im mogu doneti lošu reputaciju, čak i u korporativnom
svetu! Pravni poslovi, međutim, mogu predstavljati i značajan izvor sticanja konkurentske prednosti.
Takav primer predstavlja pravna zaštita intelektualne svojine organizacije kroz ustanovljavanje
patenta, zaštitnog znaka i autorskih prava. Iako mnoge kompanije nisu svesne potencijalne zarade od
toga što su vlasnici odredenih patenata, Texas Instruments (TI) predstavlja izuzetak vredan hvale. U
suštini, sredinom 80-tih, TI je iz očajanja pred bankrotom po ceo da investira izvesna sredstva od
ostvarenog dohotka u svoj patentski portfolio. Od tada je TI zaradio impresivne 4 milijarde dolara
naknade za korišćcenje patenta, a njegovi prihodi od licenciranja procenjuju se na 800 miliona dolara
godišnje. Nedavno je TI potpisao jos jedan licencni ugovor sa kompanijom Hyundai o koriscenju
patenata poluprovodnika. Očekuje se da ce ovaj ugovor u periodu od sedam godina kroz autorske
honorare doneti ukupno milijardu dolara.
15/18
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – I DEO

16.

Strateški menadžment
Predavanje br. 4
Primer strategije 4.4. analizira kako je Geri Keli (Gary Kelly), aktuelni generalni direktor Southwest
Airlines, pomogao da njegova organizacija stvori dodatnu vrednost, u vreme kada je radio na mestu
finansijskog direktora.
5. Odnosi između aktivnosti unutar lanca vrednosti i na
svim nivoima organizacije
Da bi izlaganje bilo jasnije, pojedinacno smo predstavili svaku od aktivnosti lanca vrednosti, ali takav
pristup implicitno zanemaruje vaznost odnosa u koje aktivnosti lanca vrednosti stupaju.
Postoje dva nivoa odnosa koji se moraju uočiti: (1) medusobni odnosi izmedu aktivnosti unutar
organizacije i (2) odnosi izmedu aktivnosti unutar organizacije i drugih organizacija (npr. Klijenata i
dobavljaca), koje predstavljaju organizacijin prošireni lanac vrednosti.
U vezi s prvim nivoom, setimo se programa resursnog linka organizacije AT&T, gde je zaposlenima
koji su dostigli izvestan nivo napredovanja, pružena mogućnost da konkurisu za privremene pozicije u
drugim delovima organizacije. Jasno je da ovaj program nudi potencijale koji mogu biti korisni za sve
aktivnosti unutar organizacijinog lanca vrednosti, jer se njime stvara sansa da najkvalitniji zaposleni
daju svoja strucna znanja u svim aktivnostima stvaranja vrednosti u
organizaciji.
Kada je reč o drugom nivou, korišćenje elektronske mreže u organizaciji Campbell Soup pokazalo se
kao odlican porez, jer je, zauzvrat, poboljsana izlazna logistika ove organizacije. Campbellova
elektronska mreža je zaslužna i za efektivnije naručivanje sirovina, poboljšano pravljenje rasporeda i
sistema rada, kao i za bolji menadzment operacija unutrasnje logistike njihovih klijenata.
Primer kako stvaranje vrednosti jedne organizacije mofe da podigne vrednost klijenta organizacije
potice iz Ciba Speciality Chemicals, svajcarskog proizvodaca tekstilnih boja (koji se spojio sa
Sandozom 1996. godine, iz koga je nastala kompanija Novartis). Eksperti iz kompanije Ciba u oblasti
istraživanja i razvoja stvorili su boje koje mnogo bolje prijanjaju na tekstil, pa je za njihovu upotrebu
potrebno manje soli. Kako ovakva inovacija stvara dodatnu vrednost i klijentima kompanije Ciba? Na
tri načina. Prvo, ona smanjuje izdatak za so. Tekstilne kompanije koje koriste nove boje, u mogucnosti
su da smanje svoje troskove za oko 2% od svojih prihoda, što predstavlja znacajnu ustedu u ovoj
industriji, sobzirom da je to industrija sa malim profitima.
Drugo, inovacija smanjuje proizvodne troškove rada sa vodom. Već iskoriscena voda, puna soli i
ostataka boje, mora biti posebno obradena pre nego sto se pusti da otece u reke ili potoke (čak i u
zemljama sa nizim standardom zivota, gde su pravila zastite živome sredine obicno manje stroga).
Jednostavno rečeno, manje soli i manje ostatka boje znaci smanjenje troskova za procese rada sa
vodom. Trece, sro je visi stepen prijanjanja boje, to je kontrola kvaliteta laksa, sto smanjuje troskove
doradivanja.
16/18
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – I DEO

17.

Strateški menadžment
Predavanje br. 4
Primer strategije 4.4.
17/18
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – I DEO

18.

Strateški menadžment
Predavanje br. 4
Ovaj deo cemo zavrsiti Primerom strategije 4.5. koja govori o tome kako kompanija Cardinal Health
uspeva da znalacki integrise nekoliko aktivnosti lanca vrednosti, da bi svojim dobavljacima i klijentima
stvorila vrednost.
Primer strategije 4.5.
18/18
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – I DEO