Analiza internog okruženja – II deo

1.

PREDMET
STRATEŠKI MENADŽMENT
Predavanje broj 5
ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO
SADRŽAJ
1.
UVOD ........................................................................................................................................................... 3
2. PRIMENA LANCA VREDNOSTI NA USLUŽNE ORGANIZACIJE ....................................................... 3
3. POGLED NA ORGANIZACIJU ZASNOVAN NA RESURSIMA .............................................................. 5
4. VRSTE RESURSA ORGANIZACIJE ............................................................................................................ 7
4.1 MATERIJALNI RESURSI ............................................................................................................................ 7
4.2 NEMATERIJALNI RESURSI....................................................................................................................... 7
4.3 ORGANIZACIONI KAPACITETI............................................................................................................... 7
4.4 RESURSI ORGANIZACIJE I ODRŽIVE KONKURENTSKE PREDNOSTI ........................................ 9
4.5 DA LI JE RESURS VREDAN? ................................................................................................................... 10
4.6 DA LI JE RESURS REDAK? ...................................................................................................................... 11
4.7 DA II JE RESURS LAK ZA IMITIRANJE? ............................................................................................. 11
4.8 FIZIČKA JEDINSTVENOST ..................................................................................................................... 12
4.9 ZAVISNOST OD PUTA ............................................................................................................................... 12
5. UZROČNO-POSLEDIČNA DVOSMISLENOST ....................................................................................... 12
5.1 SOCIJALNA KOMPLEKSNOST ............................................................................................................... 13
5.2. STVARANJE I RASPODELA PROFITA ORGANIZACIJE: ŠIRE SAGLEDAVANJE
ORGANIZACIJE NA OSNOVU RESURSA ................................................................................................... 14
5.3 PREGOVARAČKA SNAGA ZAPOSLENIH ............................................................................................ 14
5.3.1 TROŠKOVI ZAMENE ZAPOSLENIH ................................................................................................... 14
5.3.2 TROŠKOVI ODLASKA ZAPOSLENIH ................................................................................................ 15
5.4 PREGOVARAČKA SNAGA MENADŽERA ............................................................................................ 15
6. OCENA PERFORMANSI ORGANIZACIJE: DVA PRISTUPA .............................................................. 15
6.1 ANALIZA FINANSIJSKIH RACIJA ......................................................................................................... 15
6.1.1 ISTORIJSKA POREĐENJA .................................................................................................................... 16
6.2 POREDENJE SA INDUSTRIJSKIM NORMAMA .................................................................................. 17

2.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
6.3 POREĐENJE SA KLJUČNIM KONKURENTIMA................................................................................. 18
7. INTEGRISANJE FINANSIJSKE ANALIZE I STEJKHOLDERSKIH PERSPEKTIVA:
BALANSIRANA LISTA MERILA I STRATEGIJSKA MAPA .................................................................... 19
8. BALANSIRANI SCORECARD .................................................................................................................... 19
8.1 PERSPEKTIVA POTROŠAČA .................................................................................................................. 19
8.2. INTEMA POSLOVNA PERSPEKTIVA ................................................................................................... 20
8.3 PERSPEKTIVA INOVACIJE I UČENJA ................................................................................................. 20
8.4 STRATEGIJSKE MAPE ............................................................................................................................. 21
2/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

3.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
Predavanje br. 5
Analiza internog okuženja – II deo
1. Uvod
Nakon što obradimo ovu predavanje, trebalo bi dobro da razumete sledeće:
• Korisne i limitirajuce efekte SWOT analize u sprovodenju inteme analize organizacije.
• Primame i pomoćne aktivnosti lanca vrednosti organizacije.
• Kako analiza lanca vrednosti može da pomogne menadžerima da stvore vrednost, istrazujući odnose
između aktivnosti unutar organizacije, kao i odnose koji postoje između organizacije i njenih potrošača
i dobavljača.
• Kako da sagledate organizaciju sa stanovišta njenih resursa, upoznate različite vrste materijalnih i
nematerijalnih resursa, kao i organizacione kapacitete.
• Četiri kriterijuma koje resursi jedne organizacije moraju da zadovolje da bi održali konkurentsku
prednost, takode ćete videti nakoji nacin zaposleni i menadžeri mogu učestvovati u prisvajanju dela
stvorene vrednosti.
• Znacaj analize finansijskih racija, njena prirodna ograničenja i kao i to na koji nacin sprovesti
značajna i svrsishodna poredenja učinka različitih delova organizacije.
• Koliko je važno shvatiti na koji način interesi stejkholdera mogu biti međusobno povezani.
2. Primena lanca vrednosti na uslužne organizacije
Često se veruje da se lanac vrednosti prvenstveno primenjuje kada je rec o proizvodnim operacijama.
I zaista, koncepti unutrasnje logistike, operacija i spoljasnje logistike podrazumevaju upravljanje
sirovinama, koje se prerađuju do finalnog proizvoda i isporucuju klijentima. Ova tri koraka, medutim,
ne odnose se samo na proizvodnju. Oni korespondiraju sa bilo kojim transformacionim procesom, u
kojem inputi putem radnog procesa bivaju pretvoreni u autpute, koji dodaju vrednost. Na primer,
računovodstvo je vrsta transformacionog procesa u kome se pretvaraju dnevni izveštaji o
pojedinačnim transakcijama u mesečne finansijske izveštaje. U ovom primeru, izveštaji o
transakcijama predstavljaju inpute, racunovodstvo je operacija koja dodaje vrednost, a finansijski
izveštaji su autputi.
Šta su onda "operacije" ili transformacioni procesi, ili uslužne organizacije? To moze biti mnogo
razlicitih stvari, Ponekad se razlika izmedu proizvodnje i usluga nalazi u pronalaženju prilagodenih
resenja, pre nego u vrsti masovnog fabrikovanja, koja se obicno ogleda u proizvodnji.
3/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

4.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
Na primer, turistički radnik dodaje vrednost osmisljavajući plan puta koji ukljucuje transport, smestaj i
aktivnosti koje su prilagodene vasem budzetu i vasim terminima putovanja. Pravna organizacija nudi
svoje usIuge koje su specificne, odredene klijentovim potrebama i okolnostima. U oba slucaja, radni
proces (operacija) uključuje primenu specijalizovanog znanja, baziranog na posebnostima situacije
(inputi) i krajnjem rešenju koje klijent želi da ostvari (autputi).
Primena lanca vrednosti na uslužne organizacije nudi ideju da bi proces dodavanja vrednosti mogao
biti drugačije konfigurisan, u zavisnosti od tipa biznisa kojim se organizacija bavi. Kao što proizlazi iz
prethodnog razmatranja pomoćnih aktivnosti, aktivnosti poput nabavke i pravnih usluga veoma su
važne za dodavanje vrednosti. Aktivnosti koje mogu biti samo pomoćne u jednoj kompaniji, u drugoj
organizaciji mogu biti od velike vaznosti za primame aktivnosti njenog lanca vrednosti.
Prilog 5.1 nudi dva modela kako bi mogao da izgIeda Ianac vrednosti u industriji usluga. U
maIoprodajnoj privrednoj grani nema proizvodnih operacija. Organizacija, kao sto je Circuit City,
dodaje vrednost tako što razvija ekspertizu u nabavci finalizovanih proizvoda i sto ih u svojim
prodavnicama izlaže način koji povecava prodaju. Tako u ovam lancu vrednosti aktivnosti nabavke
(npr, partnerstvo sa prodavcima i kupovina robe) predstavljaju vise primame nego pomocne aktivnosti.
Operacije se odnose na vođenje prodavnica kompanije Circuit City. U slučaju jedne organizacije koja
nudi inženjerske usIuge, istraživanje i razvoj predstavljaju input, transformacioni proces je sam
inženjering, a inovativni dizajni i prakticna resenja su autputi.
Prilog 5.1. neki primeri lanca vrednosti u uslužnimprivrednim delatnostima
4/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

5.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
Arthur D. Little je, na primer, velika konsultantska organizacija sa kancelarijama u 30 zemalja, U
svojoj tehnologiji i praksi inovativnog menadzmenta, organizacija A.D. Little nastoji da na najbolji način
uključi nauku, tehnologiju i resurse znanja koji su mu dostupni, da bi stvorio vrednost za siroki
dijapazon privrednih delatnosti i sektora klijenata. Ovo uključuje aktivnosti vezane za istraživanje i
razvoj, inženjering i stvaranje rešenja, kao i "nizvodne" aktivnosti kao sto su marketing, prodaja i
usluge. Ovi primeri govore da način kako su i primame i pomocne aktivnosti date organizacije
konfigurisane i funkcionalno rasporedene, često zavisi od uslova jedne industrije i granica do kojih je
jedna kompanija orijentisana u pruzanju usluga i/ili proizvodnji.
3. Pogled na organizaciju zasnovan na resursima
Pogled na organizaciju zasnovan na resursima - RBV (eng. tesource-based view of the organizacij,
prim. prev.) dve perspektive kombinuje: (1) intemu analizu pojava unutar kompanije i (2) ekstemu
analizu industrije i konkurentskog okruženja. Takav način sagledavanja prelazi granice
SWOT-a, jer integriše intemu i ekstemu perspektivu. Sposobnost resursa organizacije da stvori
konkurentsku prednost(i) ne može se determinisati, a da se u razmatranje ne uzme širi, konkurentski
kontekst. To znači da organizacijini resursi moraju biti procenjeni na osnovu toga koliko su vredni, retki
i konkurentima teški za kopiranje. U suprotnom, najbolji ishod za organizaciju bio bi sticanje
konkurentskog pariteta. Kao što je ranije rečeno jake strane i kapaciteti organizacije, ma koliko
jedinstveni i impresivni, ne moraju nužno da proizvedu konkurentske prednosti na tržištu. Kriterijumi za
to da li je prednost stvorena i da li može biti održana tokom vremena ili ne, bice obradeni u nastavku
ovog poglavlja. Tako RBV predstavlja veoma koristan okvir za sticanje uvida zasto su neki konkurenti
profitabilniji od drugih. Kao sto cemo videti u daljem tekstu ove knjige, RBV je takode koristan u
razvijanju strategija za pojedinacne organizacije, ali i za razgranate organizacije, jer otkriva kako
esencijalne kompetencije, duboko ugradene u jezgro organizacije, mogu pomoci kada je rec o
eksploataciji novog proizvoda i trzisnih šansi.
U dva dela koja slede, razmatracemo tri kljucne vrste resursa koje jedna organizacija poseduje
materijalne resurse, nematerijalne resurse i organizacione kapacitete. Zatim ćemo se pozabaviti
uslovima pod kojima ovakva sredstva i sposobnosti mogu biti osnova na kojoj ce organizacija izgraditi
održivu konkurentsku prednost.
Lako je reći da resursi, sami po sebi, ne stvaraju konkurentsku prednost. Čak i kada bi jedan
košarkaški tim angažovao "zvezdu" košarkaša na poziciji centra, šanse za pobedu ostale bi male
ukoliko bi ostali igraci igrali slabije od protivnika ili ukoliko bi se trener ponašao tako negativno da bi se
svaki igrač, uključujući i centra, osećao obeshrabreno da da sve od sebe. Zamislite koliko bi titula
World Series Dzo Tore (Joe Torre), kao menadžer Njujork Jenkija, uspeo da osvoji, da niko od
njegovih igraca na terenu nije mogao da zabaci loptu preko 70 milja na sat. lako i igrač-zvezda i
bezbol menadžer predstavljaju, bez sumnje, vredne resurse, oni u nepovoljnim uslovima nisu u
mogućnosti da pomognu da organizacija stekne prednosti.
U kontekstu biznisa, Cardinal Healthove sjajne aktivnosti stvaranja vrednosti (npr. logistika, formulacija
leka) ne bi iznedrile konkurentsku prednost, kada te aktivnosti ne bi bile integrisane sa ostalim važnim
aktivnostima stvaranja vrednosti, kao sto su marketing i prodaja. Zato
je centralna tema sagledavanja organizacije na osnovu resursa to, da se konkurentske prednosti
stvaraju (i održavaju) kroz povezivanje nekoliko vrsta resursa u jednu, jedinstvenu kombinaciju.
5/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

6.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
Prilog 5.2. Sagledavanje organizacije na osnovu resursa: resursi I kapacitet
6/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

7.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
4. Vrste resursa organizacije
Definicija organizacijinih resursa ukljucuje sva sredstva, kapacitete, organizacione procese, inform
acije, znanja, itd., koje organizacija kontroliše, omogućavajući razvoj i implementaciju strategija
stvaranja vrednosti.
4.1 Materijalni resursi
Sredstva i imovina koji se relativno lako mogu identifikovati, nazivaju se materijalni resursi (opipljivi).
Oni uključuju fizičku i finansijsku imovinu, koju jedna organizacija koristi da bi stvorila vrednost za
svoje klijente. U ovu vrstu resursa spadaju finansijski resursi (npr, novčana sredstva organizacije,
sredstva primljena na racun organizacije i njena sposobnost da pozajmljuje sredstva); fizički resursi
(npt kompanijin proizvodni pogon, oprema, masine, kao i fizička blizina u odnosu na klijente i
dobavljače): organizacioni resursi (npr. kompanijin proces strategijskog planiranja i sistem razvoja,
procene i nagradivanja njenih zaposlenih); i tehnološki resursi (npr, poslovne tajne, patenti i autarska
prava). Mnogo organizaciji smatra da komjuterizovana, visokotehnoloska obuka nudi dvostruku
dobrobit:
ona usavrsava zaposlene, tako da se povecava njihova efikasnost, istavremeno smajujući troškove.
Zaposleni u FedExu polažu kompjuterske testove strucnosti svakih 6 do 12 meseci. Za same 90
minuta, ovaj test pronalazi oblasti individualnih slabosti i dostavlia input u kompjutersku bazu podataka
o kompetenciji zaposlenog, što predstavlja znacajnu informaciju na osnovu koje organizacija donosi
odluke o unapredenju.
4.2 Nematerijalni resursi
Nematerijalni (neopipljivi) resursi su oni koje konkurenti (ili menadžeri organizacije) mnogo teže mogu
da objasne ili imitiraju, a po pravilu su ugradeni u jedinstvene rutine i prakse koje su evolvirale i
akumulirale se vremenom. Ovi resursi uključuju: ljudske resurse (npr,iskustvo i sposobnost
zaposlenih, poverenje i efektivnost rada radnog tima, menadžerske vestine), i resurse reputacije (npr,
ime brenda, reputacija kod dobavljača, stečena na osnovu korektnog odnosa, i reputacija kod
klijenata, stečena na osnovu pouzdanosti i kvaliteta proizvoda). Kultura organizacije takode može
predstavljati resurs na osnovu kojeg se stice konkurentska prednost. Možda ne biste, na primer,
pomislili da motocikli, odeca, igracke i restorani imaju mnogo zajednickog, pa ipak, Harley-Davidson je
osvojio tržista svih ovih proizvoda i usluga, tako što je profitirao na svom jakom brend imidžu koji
predstavlja vredan nematerijalni resurs. Harley - Davidson je iskoristio svoj imidž da bi prodavao
pomoćnu opremu, odeću i igracke, a dao je licencu da se otvori je i "Harley-Davidson Cafe" u Njujork
Sitiju, da bi obezbedio dalje eksponiranje svog brend imena i proizvoda.
4.3 Organizacioni kapaciteti
Organizacioni kapaciteti ne predstavljaju precizno odredene materijalne ili nematerijalne posede, već
kompetencije ili vestine koje organizacija koristi da bi transformisala inpute u autpute. Ukratko,
organizacioni kapaciteti odnose se na sposobnost jeadne organizacije da vremenski raspodeli
materijalne i nematerijalne resnse, i da ih generalno, kombinuje i unapređuje kako bi postigla željeni
7/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

8.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
krajnii cilj. U primere organizacionih kapaciteta spadaju besprekorne usluge kupcima, odlične
sposobnosti razvoja proizvoda, sjajne inovativne procese i fleksibilnost u praizvodnim procesima.
Studija slučaja: Sposobnost kompanije Gillette da kombinuje nekoliko tehnologija oduvek je
predstavljala ključ njegovog nezapamćenog uspeha u industriji sredstava za brijanje. Tehnologije koje
su najvažnije za njegova nastojanja u oblasti razvoja proizvodnje, uključuju ekspertizu u fiziologiji
dlake i kore ljudskog lica, u metalurgiji dobra poznavanje jačine i ostrine seciva, u dinamici detaljno
izučavanje kretanja patrone preko kože i u fizici analizu oštrice brijača koja seče dlaku. Sve su ovo
visokospecijalizovane oblasti, za koje Gillette poseduje jedinstvene kapacitete. Kombinovanje ovih
tehnologija pomoglo je da se razviju inovativni proizvodi, kao što su sistemi brijanja Excel, Sensor
Excel i MACH 3.
Studija slučaja: Dell Inc., sa godisnjim prihodima od 49 milijardi dolara i neto profitom od 3 milijarde
dolara, izdvojio se po svojoj pionirskoj ideji direktne prodaje proizvoda, koji su bili konfigurisani prema
potrebama svakog kupca pojedinačno, što je predstavljalo odgovor na različitosti potreba njegove
korporativne i institucionalne baze klijenata.
U Prilogu 5.3. sumiraćemo recept kompanije Dell za neverovatan uspeh i pokazaćemo kako je ova
organizacija integrisala svoje materijalne resurse, nematerijalne resurse i organizacione kapacitete.
Dell nastavlja da održava svoju konkurentsku prednost tako sto neprestano jača svoje aktivnosti lanca
vrednosti i veze, koje su od presudne važnosti za ispunjenje najvećih tržišnih šansi. Dell je sve
ovo postigao jer je (1) implementirao e-komerc direktnu pradaju i pomoćne procese koji su mogli da
odgovore na sofisticirane navike kupaca najvećih tržišta i (2) uskladio svoje operacije sa opcijama
kupovine, jer je uveo fleksibilne procese montaže proizvoda, a menadžment inventara prepustio svojoj
ekstenzivnoj mreži dobavljaca, Dell je odrzao prednosti tako sto je investirao u nematerijalne resurse,
kao sto su jedinstveni, autorski metodi montaže proizvoda i konfiguracije pakovanja, time se uspesno
odbranio od imitatora.
8/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

9.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
Prilog 5.3 Dell.
Dell uviđa da je PC kompleksan proizvod, sačinjen od komponenti koje potiču od nekoliko različitih
tehnologija i proizvodaca. Tako, pokušavajući da odgonetne kako su stvorene klijentove navike kada
je rec o preferenciji vrste kupovine, Dell je uvideo da bi mogao da ponudi vredna rešenja. Organizovao
je svoje resurse i kapacitete, tako da mogu da odgovore zadatku pravljenja proizvoda na osnovu
pojedinačne specifikacije, odnosno, prema ukusu kupca. To je značilo fleksibilnost i prodaje i
integracionih procesa, kao i prepustanje režijskih troškova dobavljačima. Kako se industrija
kompjutera nalazi u stalnom procesu osvajanja novih proizvoda, Dell je, kao jedan od samo nekoliko
konkurenata, ostao u poziciji da ostvaruje solidne marže. Ovo je rezultat usvajanja stava da njihovi
proizvodni kapaciteti i kapaciteti montaže proizvoda treba da odgovaraju dominantnom trendu na
tržištu računara, tačnije, trendu ostvarivanja kompatibilnosti sa korisnikom.
4.4 Resursi organizacije i održive konkurentske prednosti
Kao sto smo već pomenuli, resursi, sami po sebi, nisu osnova konkurentskih prednosti niti
predstavljaju same prednosti, održive u vremenu. U nekim slučajevima, resursi ili kapaciteti
umnogome pomažu da organizacija poveća prihode ili smanji troškove, ali organizacija tako dobija
samo privremenu prednost, jer se konkurenti brzo dosete da takvu prednost imitiraju ili nađu njen
supstitut. Mnogo e-komerc biznisa je na pocetku 2000. godine doživelo značajno smanjenje profita, jer
su novi (ili postojeći) konkurenti lako stvarali duplikate njihovih poslovnih modela.
9/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

10.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
Jedan primer vredan pažnje je i Priceline.com, koji je prosirio svoju ponudu, omogućivši svojim
klijentima da online licitiraju za avio-karte i čitav niz drugih proizvoda. Konkurentima (npr,
konzorcijumu glavnih avio-prevoznika), jednostavno je, bilo isuvise lako da nacine duplikat usluga i
proizvoda kompanije Price line. Do kraja 2001. godine tržični profiti kompanije Price line stropoštali su
se za otprilike 98%, sa veoma visokog mesta koje je ova organizacija drfala 52 nedelje.
Da bi jedan resurs pružio organizaciji potencijal za održivu konkurentsku prednost, on mora da ima
četiri atributa. Ovi kriterijumi sumirani su u prilogu 5.4. Prvo, resurs mora biti vredan u tom smislu da
eksploatise sanse i/ili neutralise opasnosti u okruženju organizacije. Drugo, mora biti
redak za okvire aktuelnih ili potencijalnih konkurenata organizacije. Treće, resurs mora biti takav da ga
konkurenti ne mogu lako imitirati. Četvrto, resurs ne sme imati strateški ekvivalentan supstitut. Sada
ćemo se malo detaljnije pozabaviti svakim od ovih kriterijuma.
Prilog 5.4. Četiri kriterijuma za procenu održivosti resursa i kapaciteta
4.5 Da li je resurs vredan?
Organizacioni resursi mogu biti izvor konkurentske prednosti samo ako su vredni. Resursi su vredni
kada omogućavaju organizaciji da formulise i implementira strategije koje povecavaju njenu
efektivnost i efikasnost. Koncept SWOT sugeriše da organizacije povećavaju svoj ucinak samo kada
eksploatišu šanse i neutrališu opasnosti (ili ih svode na minimum). Činjenica da atributi organizacije
moraju biti vredni, da bi uopšte bili smatrani resursima (kao i potencijalnim izvorima konkurentske
prednosti), otkriva jedan važan, komplementaran odnos izmedu modela okruženja (npr. SWOT i
analize "pet faktora") i modela zasnovanog na resursima. Modeli okruženja izdvajaju atribute
organizacije, koji eksploatišu i/ili neutrališu opasnosti. Na taj način, oni određuju koji atributi mogu biti
smatrani resursima. Model zasnovan na resursima zatim sugeriše koje dodatne karakteristike ti resursi
moraju posedovati, ako se ocekuje da iz njih nastane odrziva konkurentska prednost.
10/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

11.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
4.6 Da li je resurs redak?
Ako konkurenti ili potencijalni konkurenti poseduju isti vredan resurs, on onda ne predstavlja izvor
konkurentske prednosti, jer sve te organizacije imaju sposobnost da ga eksploatišu na isti način.
Uobičajene strategije, zasnovane na takvom resursu, nijednoj od ovih organizaciji ne bi dale potencijal
za ostvarenje prednosti. Da bi jedan resurs stvorio konkurentsku prednost, on mora biti neobičan,
odnosno redak u da je retko dostupan za konkurenciju.
Ovaj argument može se primeniti na čitav niz organizacijinih resursa koji se uzimaju u obzir pri
formulisanju i razvoju strategija. Neke strategije zahtevaju miks vise vrsta resursa, odnosno
kombinaciju materijalne imovine, nematerijalnih posed, a i organizacionih kapaciteta. Ako odredena
grupa organizacijinih resursa nije retka, onda će relativno velikom broju organizaciji biti lako da osmisli
i implementira strategije istovetne strategiji pomenute organizacije. To je i razlog zasto takve strategije
neće predstavljati izvor konkurentske prednosti, čak iako je dotični resurs vredan.
4.7 Da Ii je resurs lak za imitiranje?
Nepodesnost za imitiranje (teskoce u imitiranju) predstavlja ključ stvaranja vrednosti, jer ograničava
konkurenciju. Ako resurs nije lako imitirati, onda je verovatnije da će svaki ostvareni profit biti održiv.
Posedovanje resursa koji konkurencija može lako da kopira, stvara samo privremenu prednost. Ova
teza nosi važne implikacije. Kako menadžeri često propuste da u praksi primene ovaj test, oni obično
krenu u izradu dugoročnih strategija, bazirajući ih na resursima koje je lako imitirati.
IBP (Iowa Beef Processor) postao je prva kompanija za pakovanje mesa u SAD-u, koja se
modernizovala tako sto je izgradila citav set nepokretnosti (automatizovane fabnčke pogone, locirane
u državama u kojima se uzgaja stoka) i uvela kapacitete (jefrin način tranžiranja zivotinjskog mesa).
Kompanija je 70-tih godina donela profit od ulaganja od 1,3%. Do kraja 80-tih, medutim, ConAgra i
Cargill uveliko su imitirali ove resurse, pa je profitabilnost kompanije IBP pala za skoro 70%, na svega
0,4%.
Monster.com je ušao na trfiste zapošljavanja nudeći u osnovi zamenu za tradicionalne organizacije
koje su se bavile posredovanjem u angazovanju radne snage i pronalaženju posla. Iako su resursi
Monster.com-a bili retki i vredni, oni su postali predmet imitiranja novih rivala, tacnije, drugih intemet
organizaciji. Zašto? Postoji samo mali broj ulaznih barijera za organizacije koje žele da se oprobaju u
oblasti zaposljavanja. Na primer, poslednjih godina pojavilo se mnogo intemet stranica koje se bave
pronalazenjem posla. Neke od njih su: jobsearch.com, headhunter. com, nationjob.com i hotjobs.com.
Sve one nude otprilike 30.000 stranica za oglasavanje slobodnih radnih mesta, tako da svi koji traže
posao imaju mogućnost da ih koriste. Jasno, u takvoj privrednoj oblasti, svakoj organizaciji bilo bi
teško da stekne održivu prednost. Bez sumnje, prednost koja je stvorena na tome da se proizvod ili
usluga ne mogu lako imitirati, nece trajati zauvek. Konkurenti ce kad-tad otkriti nacin da kopiraju i
najvrednije resurse. Medutim, menadžeri ih moraju preduhitriti i izvesno vreme odrzati profite tako sto
ce osmisliti strategije na osnovu resursa, koje imaju barem jednu od sledece cetin karakteristike.
11/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

12.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
4.8 Fizička jedinstvenost
Prvi razlog zasto je nesto nemoguće imitirati jeste njegova fizicka jedinstvenost, koja je, po definiciji,
inherentno teška za kopiranje. Divna turisticka lokacija, prava na eksploataciju ili Pfeizerovi
farmaceutski patenti, jednostavno, ne mogu biti imitirani. Mnogo menadzera veruje da se, bar za
nekoliko njihovih resursa moze reći da spadaju u ovu kategoriju. Medutim, kada se malo bolje
pogleda, takvih resursa je veoma malo.
4.9 Zavisnost od puta
"Brojni resursi ne mogu se imitirati žbog onoga sto ekonomisti zovu "zavisnost od puta". To
iednostavno znači da su resursi jedinstveni i stoga retki, zbog svega sto se dogodilo na njihovom
"putu" razvoja i/ili akumulacije. Konkurenti ne mogu same da izadu i brzo i lako kupe te resurse, jer se
takvi resursi moraju graditi tokom vremena i da se taj proces tesko moze nasilno ubrzavati.
Brend ime hrane za bebe, koje je stvorila kompanija Gerber Products, predstavlja primer izvora koji je
potencijalno nemoguć za imitiranje. Ponovno stvaranje mase potrosaca, koja bi bila lojalna na nacin
lojalnosti koju vec ima Gerberov brend, predstavljalo bi veoma vremenski zahtevan proces, koji
konkurenti ne bi mogli da ubrzaju, cak i sa skupim marketinskim kampanjama. Slicno tome, lojalnost i
poverenje koje zaposleni u Southwestu osećaju prema svojoj organizaciji i njenom suosnivacu Herbu
Keleru, predstavljaju resurse koji su stvarani tokom dugog vremenskog perioda. Takode, ubrzani R&D
program, generalno, ne može proizvesti repliku uspešne tehnologije, jer se do nje došlo obimnim i
složenim rezultatima dugotrajnog istrazivanja. Jasno je da uslovi stvoreni tokom "putovanja" stvaraju
zastitu izvomog resursa. Dobrobiti stečenog iskustva i učenja preko ispravljanja pokusaja i pogresaka,
ne mogu se kopirati preko noći.
5. Uzročno-posledična dvosmislenost
Treći izvor koji sprečava umtrranje nazvan je uzročnoposledična dvosmislenost. To znači da bi
konkurenti spremni na akciju, mogli biti osujećeni, jer je nemoguće dokučiti prave uzroke koji stvaraju
karakteristike vrednog resursa. Takode je nemoguće objasniti načine na koje bi pomenuti resurs
mogao biti iznova stvoren. Šta je koren 3M-ovih inovativnih procesa? Mozete ih proucavati i napraviti
listu mogucih faktora. Rec je, međutim, o kompleksnom, neprekidnom (ili prekinutom) procesu, koji je
tesko razumeti, a svakako bi ga bilo jos teze imitirati.
U mnogo slučajeva, organizacioni kapaciteti predstavljaju kauzalno nejasne resurse. Oni često
podrazumevaju kompleksnu mrežu socijalnih interakcija, koje čak mogu zavisiti od izvesnih
pojedinaca. Kada su Continental i Unites pokusali da oponasaju uspesnu strategiju niskih troskova
organizacije Southwest Airlines, planovi, rute i veliki promet na izlaznim gejtovima nisu predstavljali
suvise teske aspekte za kopiranje. Njih je bilo prilično lako posmatrati i, makar
principijelno, duplirati bez mnogo muke. Medutim, ove kompanije nisu mogle da stvore vernu kopiju
Southwestove kulture zabave, porodicnih odnosa, štedljivosti i fokusa, jer niko nije mogao jasno da
odredi sta je sustina te kulture i kako je nastala.
12/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

13.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
5.1 Socijalna kompleksnost
Konačan razlog zašto se resursi organizacije ne mogu imitirati, može biti to što oni mogu retlektovati
visok nivo socijalne kompleksnosti. Takvi fenomeni obično se nalaze izvan njene sposobnosti da njima
sistematski upravlja ili na njih utiče. Kada su konkurentske prednosti zasnovane na socijalnoj
kompleksnosti, druge organizacije ih teško mogu imitirati. Veliki varijetet organizacijinih resursa može
biti smatran socijalno kompleksnim. Primeri uključuju međuljudske odnose sa menadžerima u
organizaciji, njenu kulturu i reputaciju koju ona ima u očima svojih dobavljača i klijenata. U mnogim
slučajevima lako je odrediti kako takvi socijalno kompleksni resursi dodaju vrednost organizaciji. Stoga
je malo uzročno-posledične dvosmislenosti (ili je uopšte nema) kada treba objasniti vezu izmedu
socijalno kompleksnih resursa i konkuretne prednosti. Medutim, razumevanje da izvesni organizacijini
atributi, kao što su dobri odnosi medu menadžerima, mogu povećati organizacijinu efektivnost, ne
mora nužno da znaci da ce uslediti sistematski pokusaji imitiranja. Takvi poduhvati socijalnog
inženjeringa nalaze se izvan sposobnosti najvećeg broja organizaciji.
Iako kompleksna fizička tehnologija nije uključena u ovu kategoriju izvora nepodesnosti za imitiranje,
eksploatacija fizičke tehnologije u jednoj organizaciji obično uključuje korišćenje socijalno kompleksnih
resursa. Odnosno, nekoliko organizaciji može posedovati istu fizičku tehnologiju, ali same jedna od
njih moze da ima socijalne relacije, kulturu, grupne norme itd.- potrebne da bi u potpunosti
eksploatisala tehnologiju prilikom implementacije svojih strategija. Ako tako kompleksni socijalni
resursi nisu podložni imitaciji (pod pretpostavkom da su vredni i retki, i da ne postoje njihovi supstituti),
ta organizacija može steći održivu konkurentsku prednost od eksploatisanja svoje fizičke tehnologije, i
to na mnogo efektivniji način od drugih organizaciji.
Četvrti zahtev koji organizacijin resurs mora da ispuni da bi se mogao nazvati izvorom održive
konkurentske prednosti, jeste da ne smeju postojati drugi strategijski ekvivalenti vredni resursi koji,
sami po sebi, nisu retki i podesni za imitiranje.
Dva vredna organizacijina resursa (ili dva skupa resursa) jesu strategijski ekvivalentni kada svaki od
njih može biti pojedinačno eksploatisan u svrhe implementacije iste strategije. Podesnost za
supstituciju može imati najmanje dva oblika. Prvo, iako organizaciji moze biti nemoguće da imitira
tačno odreden resurs druge organizacije, ona moze biti sposobna da supsrituise sličan resurs koji joj
omogućava da razvije i implementira istu strategiju. Jasno, organizacija koja nastoji da imitira uspešan
top menadžment druge organizacije, neće moći u potpunosti da uspe uI svojoj nameri, ali ce zato
može da razvije svoj sopstveni, jedinstveni menadzement tim. Iako ta dva tima mogu biti različita po
godinama starosti menadzera, njihovoj funkcionalnoj pozadini, iskustvu itd., timovi će ipak biti strateški
ekvivalentni i, zato, predstavljati supstitute jedan za drugog.
Drugo, veoma različiti resursi organizacije mogu postati strategijski supstituti. Na primer, prodavci
knjiga na Intemetu, kao sto je Amazon.com, stupaju u tržisnu utakmicu kao supstituti za klasicne
knjizare "od cigle i maltera", kao sto je B. Dalton. Rezultat je da resursi kao što je odlična lokacija
prodavnice, gube na vrednosti. Po sličnom aršinu, nekoliko farmaceutskih organizaciji imalo je
problema pri zastiti patenta, kada su bili suočeni sa pojavom novih lekova, čija je izrada bazirana na
drugačijim proizvodnim procesima i koji se ponašaju na drugačiji način, ali mogu biti korišćeni u
terapijama lecenja sličnih bolesti. Godine pred nama najverovatnije će doneti jos radikalnije promene
u farmaceutskoj industriji, jer supstituti genetskih terapija eliminisu neke hemoterapije. Da bismo
sumirali ovaj deo poglavlja, setimo se da resursi i kapaciteti moraju biti retki i vredni, takođe i
nepodesni za imitiranje i supstituciju, da bi jedna organizacija postigla konkurentske prednosti koje su
održive u vremenu.
U slučaju predstavljene organizacije menadžeri se nalaze u teškoj situaciji. Kada njihovi resursi i
kapaciteti ne ispunjavaju nijedan od cetiri kriterijuma, razvoj bilo koje vrste konkurentske prednosti
ozbiljno dolazi u pitanje, dugoročno ili kratkoročno gledano. Resursi i kapaciteti koje njihova
organizacija poseduje, ne omogućavaju joj ni ekspolataciju šansi u okruženju niti neutralizaciju
opasnosti iz okruženja. U drugom i trecem redu, organizacija ima resurse i kapacitete koji su i vredni,
a zatim i retki (tim redosledom). Međutim, u oba ova slučaja, konkurenti mogu lako da imitiraju i
supstituisu resurse i kapacitete. Organizacije bi, u ovoj situaciji, mogle da steknu izvestan nivo
konkurentskog pariteta. Mogle bi poslovati na ravnoj nozi sa podjednako jakim rivalima ili bi mogle da
ostvare privremenu konkurentsku prednost. Njihove prednosti, međutim, bile bi lak plen za
13/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

14.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
konkurente. Jedino u situaciji opisanoj u četvrtom redu, gde su sva četiri kriterijuma zadovoljena,
konkurentske prednosti mogle bi biti održane tokom dužeg vremenskog perioda.
5.2. Stvaranje i raspodela profita organizacije:
sagledavanje organizacije na osnovu resursa
šire
Mnogi naučnici bi se složili da je sagledavanje organizacije na osnovu res ursa korisno u odredivanju
kada će jedna organizacija stvoriti konkurentske prednosti i ostvariti visok nivo profatibilnosti. Medutim,
jos nije otkriven nacin kako ce dobit organizacije (koju ekonomisti cesto nazivaju eng.rents) biti
podeljena zaposlenima i menadzmentu organizacije. Ovo postaje vazno pitanje, jer organizacije mogu
biti uspešne u stvaranju konkurentske prednosti koja moze biti održiva u vremenu, ali najveci deo
profit a mogu da zadrže (ili medusobno raspodele) njihovi zaposleni i menadferi, umesto da ode
vlasnicima organizacije (tj. akcionarima) .Ilustracije radi, pogledajmo prvo primer kompanije Viewpoint
DataLabs Intemational iz Solt Lejk Sitija, koja pravi sofisticirane tridimenzionalne modele i teksture za
filmske producentske kuce, vidco-igre i proizvodace automobila. Ovaj primer ce nam pomoci da
pokažemo kako su zaposleni cesto u mogucnosti da steknu (ili raspodele) veliki deo organizacijinog
profita: Valter Nlit (Walter Nom), direktor proizvodnje, morao je da ulozi mnogo truda da njegovi
najsposobniji zaposleni generacije X budu zadovoljni svojim platama. Svaki put kada bi neko od njih
napustio organizaciju, privučen primamljivom ponudom veće plate, ostatak zaposlenih bi odmah
zahtevao povišicu.
"Morali smo da podižemo plate svakih sest meseci - i to za 30, 40%, a onda bi oni, posle sledećih šest
meseci očcekivali isto. Nije bilo lako zadovoljiti te Ijude. U slucaju organizacije Viewpoint DataLabs,
očigledno je da najveći deo profita stvaraju visokostručni profesionalci, koji rade zajedno na različitim
projektima.
Oni su u mogućnosti da uspesno izraze svoju moć, tako što zahtevaju veću finansijsku kompenzaciju
za svoj rad. Menadžment je delimično ispoljio razumevanje, jer su zaposleni bili složni u svom zahtevu
i jer njihov rad uključuje izvesnu kolicinu socijalne kompleksnosti i kauzalne dvosmislenosti, uzevsi u
obzir da njihov posao podrazumeva kompleksne, koordinirane napore.
Četiri faktora mogu biti od pomoci pri objasnjavanju granice do koje su zaposleni i memandžeri
sposobni da za sebe zadrže proporcionalno visok nivo profita koji su generisali. Ti faktori su sledeci.
5.3 Pregovaračka snaga zaposlenih
Ako su zaposleni oni koji su od ključne važnosti za formiranje jedinstvenih sposobnosti organizacije,
onda ce oni zaradivati disproporcionalno visoke plate. Na primer, profesionalci u oblasti marketinga
mogu imati pristup vaznim inlormacijama, sto ce im pomoci da razumeju finese klijentovih zahteva i
ocekivanja ili, pak, inženjeri mogu najbolje razumeti jedinstvene tehničke aspekte proizvoda ili usluge.
Osim toga, u nekim privrednim oblastima, kao sto su pruzanje konsultantskih usluga, oglasavanje,
obracuni poreza, klijenti obično razvijaju lojalnost prema pojedinacnim, odredenim profesionalcima koji
su zaposleni u organizaciji, na uštrb lojalnosti prema organizaciji kao celini. Ovakva pozicija
omogućava odabranim pojedincima da kada napustaju organizaciju sa sobom "povedu i klijente", sto
povećava i njihovu moć pregovaranja.
5.3.1 Troškovi zamene zaposlenih
Ako su veštine i sposobnosti zaposlenog jedinstvene i retke (izvor prednosti zasnovane na resursu),
on bi onda trebalo da ima jaku moć pregovaranja, zasnovanu na visokim troškovima koje bi
organizacija morala da snosi u slucaju da zeli da ga zameni. Na primer, Rejmond Ozi (Raymond
14/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

15.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
Ozzie), dizajner softvera, ključna osoba za razvoj u organizaciji Lotus Notes, bio je u mogucnosti da
diktira uslove pod kojima će IBM stići Lotus.
5.3.2 Troškovi odlaska zaposlenih
Ovaj faktor se može odraziti na smanjenje moći pregovaranja zaposlenih. Pojedinac, ukoliko odluči da
napusti organizaciju, moze biti suočen sa opasnošću da snosi visoke lične troškove. Zato njegova
pretnja da će otiši može biti daleko manje verovatna.
Otežavajući faktor s tim u vezi je i uzročno-posledična dvosmislenost, koja zaposlenog onemogućava
da objasni njegov ili njen poseban doprinos odredenom projektu. Tako bi se rivalska organizacija teže
odlučila da ga angazuje, i da mu da visoku platu, jer joj ne bi bilo sasvim jasno kako je taj zaposleni na
jedinstven nacin doprineo uspehu organizacije iz koje je otišao.
5.4 Pregovaračka snaga menadžera
Kao i kod ostalih članova organizacije, tako se i pregovaračka snaga menadžera zasniva na njihovoj
sposobnosti da stvaraju prednosti zasnovane na resursima. Oni su obicno zaduzeni da stvaraju
vrednost kroz proces organizovanja, koordinacije i unapredivanja zaposlenih, kao i ostale vrste
kapitala, kao sto su postrojenja, oprema i finansijski kapital. Takve aktivnosti pružaju menadžerima
izvore informacija koji možda nisu tako lako dostupni ostalima. Stoga, iako menadžer možda ne znaju
mnogo o odredenoj prirodi potrošača ili tehnologija, oni su u poziciji da dublje i integrisanije razumeju
celokupne operacije organizacije.
Generalno uzevsi u obzir spoljno tržiste top talenata, visina primanja izvrsnih direktora bazira se na
faktorima koji su slični onima koje smo upravo razmatrali, a to su faktori koji odreduju nivo kod
pregovaranja.
6. Ocena performansi organizacije: dva pristupa
Ovaj deo poglavlja odnosi se na dva pristupa u proceni performansi organizacije. Prvi je analiza
finansijskih racija koja, generalno govoreći, otkriva kakav je učinak organizacije prema njenom
knjigovodstvenom bilansu i računu prihoda i rashoda. Kao što ćemo kasnije razmotriti, kada se
sprovodi analiza finansijskih racija, u obzir mora da se uzme organizacijin učinak, ali gledan iz
istorijske perspektive (a ne same u jednom, izdvojenom vremenskom periodu), i kako Organizacijin
učinak stoji u poredenju sa industrijskim normama i ključnim konkurentima.
Druga perspektiva mogla bi se smatrati sirom perspektivom stejkholdera. Da bi osigurale svoju
održivost, organizacije moraju da zadovolje veliki niz stejkholdera, uključujući tu i zaposlene, klijente i
vlasnike. Dva dobro poznata pristupa, balansirana lista merila (eng. balanced scorecard)i strategijska
mapa, bice najvaznija za nasu diskusiju, a njih su naučno obradili i učinili populamima Robert Kaplan
(Robert Kaplan) i Dejvid Norton (David Norton).
6.1 Analiza finansijskih racija
15/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

16.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
Početni korak u analizi finansijske pozicije jedne organizacije jeste da se, uz pomoc kompjuterske
obrade, analizira pet razlicitih vrsta finansijskih racija (pokazatelj, koeficijent):
Kratkoročna solventnost ili likvidnost
Dugorocne mere solventnosti
Upravljanje sredstvima (ili obrtom) (eng. Asset management (or turnover))
Profitabilnost
Tržišna vrednost
Dodatak ovom poglavlju sadrži detaljne informacije i razradu svakog od ovih racija, kao i primere kako
se svaki izračunava. Smislena i svrsishodna analiza finansijskih racija mora ici dalje ad izracunavanja i
interpretiranja finansijskih racija. Ona mora da analizira kako se racija menjaju tokom vremena i kako
su međusobno povezani. Na primer, organizacija koja je dugoročno suviše zadužena da bi finansirala
svoje operacije, uverice se da to ima neposredan negativan uticaj na indikatore njenog dugoročnog
finansijskog leveridfa. Dodatno dugovanje takođe će se negativno odraziti na Organizacijin krarkoročni
koeficijenr likvidnosti (tj. stepen likvidnosti), jer će ta organizacija morati da plaća kamate i na dodatni
kredit, svake godine sve dok pozajmica traje. Osim toga, izdaci za kamate moraju se oduzeti ad
ostvarenih prihoda, sto smanjuje organizacijinu profitabilnost.
Finansijska pozicija organizacije ne bi trebalo da bude analizirana izdvojeno iz konteksta. Neophodne
su referentne tacke. Razmotricemo nekoliko stavki koje se moraju uzeti u obzir da bi analiza bila
značajnija, a to su: istorijska poredenja, poredenja sa industrijskim normama i poredenja sa kljucnim
konkurentima.
6.1.1 Istorijska poređenja
Kada se procenjuje finansijski učinak organizacije, veoma je korisno uporediti ga sa njenom
finansijskom pozicijom tokom godina. Na taj nacin mozemo da procenimo trendove. Na primer, Home
Depot je 2005. godine izvestio o svojim prihodima od 73,1 milijardi dolara i neto zaradi od 5 milijardi
dolara. Skora sve organizacije, izuzev nekoliko najvecih i najprofitabilnijih kompanija na svetu, bile bi
veoma zadovoljne ovakvim poslovnim uspehom.
Medutim, ove cifre reflektuju konzistentan godisnji rast od 11% u prihodima i 18% u neto zaradi
organizacije Home Depot, i to u vremenskom periodu od 2002. do 2005. godine. Jasno je da je Home
Depot imao godisnje prihode od 40 milijardi dolara i neto zaradu od 2,5 milijarde i 2005. godine, on bi
još uvek bio veliko i visokoprofitabilno preduzece, Medutim, takav učinak verovatno bi rezultovao
značajnom degradacijom akcija, kao i urušavanjem karijera mnogih direktora! Prilog 5.5. prikazuje
desetogodisnji period prihoda od pradaje - ROS (ROS: naziv je skracenica od eng. retum on sales,
prim. prev.) jedne hipotetičke kompanije. Kao što pokazuju isprekidane linije trenda, stopa rasta (ili
pada) značajno varira tokom vremena.
16/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

17.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
Prilog 5.5. ROS (prihod od prodaje)
6.2 Poredenje sa industrijskim normama
Kada procenjujete finansijski ucinak jedne organizacije, setite se da ga uporedite i sa industrijskim
normama. Organizacijin koeficijent likvidnosti ili profitabilnost mogu se činiti impresivnim na prvi
pogled. Medutim, njihov sjaj moze brzo potamneti ako se uporede sa industrijskim standardima ili
normama. Relativni ucinak mozete izracunati ako vasu organizaciju uporedite sa svim ostalim
organizacijama u odredenoj privrednoj grani. Banke i ostale institucije koje pruzaju pozajmice cesto
koriste ovakva poredenja kada procenjuju kreditnu sposobnost organizacije. Prilog 5.6. ukljucuje citav
niz finansijskih koeficijenara za tri privredne oblasti: proizvođače poluprovodnika, prehrambene
prodavnice i domove za smeštaj i negu starih lica. Zasto je prisutno toliko varijacija izmedu finansijskih
koeficijenata ove tri industrije? Nekoliko je razloga. S obzirom na period prikupljanja prihoda,
prehrambene prodavnice operisu uglavnom na gotovinskoj osnovi, pa tako imaju kratak period
naplacivanja. Proizvodaci poluprovodnika prodaju svoje proizvode drugim proizvodacima (npr,
proizvodacima kompjutera) pod uslovima kao sto je ,,2/15 neto 45", sto znaci da daju popust od 2% na
racune placene u roku od 15 dana i počinju da naplacuju kamatu posle 45 dana. Domovi za smestaj i
negu starih lica ce, takode, imati duži period naplate u odnosu na prehrambene prodavnice, jer oni po
pravilu zavise od uplata osiguravajucih kompanija.
Prilog 5.6. Variranje finansijskog racija širom industrije
17/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

18.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
Industrijske norme prihoda od prodaje dodatno osvetljavaju neke razlike izmedu ovih privrednih
oblasti. Maloprodajni trgovci prehrambenim artiklima, sa veoma tankim maržama, imaju manji prihod
od prodaje nego i domovi za smestaj i negu starih lica i proizvodači poluprovodnika. Kako, pak,
možemo objasniti razlike izmedu proizvodaca poluprovodnika i domova za smeštaj i negu starih lica?
Zdravstvene ustanove su, generalno, limitirane u svojoj
strukturi formiranja cena i zavise od regulative u oblasti zdravstvene zastite, kao i od limita
zdravstvenog osiguranja, dok proizvođači poluprovodnika imaju strukturu formiranja cena koju
odreduje tržiste. Ako njihovi proizvodi imaju superiomu primenu, proizvođači poluprovodnika mogu da
zahtevaju veću cenu.
6.3 Poređenje sa ključnim konkurentima
Setite se da smo već govorili o tome da organizacije koje imaju slične strategije, smatraju članovima
strategijske grupe u jednoj industriji. Štaviše, konkurentska borba često je intenzivnija izmedu
konkurenata unutar grupa nego izmedu različitih grupa. Tu se krije razlog zašto možete steći
dragocen uvid u finansijsku i konkurentsku poziciju organizacije, ako načinite poredenje izmedu
organizacije i njenih najdirektnijih konkurenata. Pogledajte primer bezuspešnih napora kompanije
Procter & Gamble da uđe u visokoprofitabilnu farmaceutsku industriju. lako je P&G gigant u sferi
proizvoda za masovnu potrošnju, njegovi dvadesetogodisnji napori proizveli su, u najboljem slucaju,
samo nominalan profit. Godine 1999, P&G potrosio je 380 miliona dolara na istraživanje i razvoj
lekova, što čini 22% njegovog ukupnog korporativnog R&D budžeta.
Medutim, njihova jedinica koja se bavi proizvodnjom lekova donela je samo 2% od kompanijinih 40
milijardi dolara prihoda od prodaje.
Zasto? Iako se 380 milona dolara tesko može nazvati malom kolicinom kapitala, ključni konkurenti
jednostavno su zgazili P&G. Komentar časopisa BusinessWeek na šanse P&G-ja u farmaceutskoj
oblasti dat je u članku pod naslovom "Samo recite NE lekovima", a glasio je: "Ne kladite se na njega.
P&G može biti džin za deterdžente i zubne paste, ali konkurenti su ovog proizvodača robe najšire
potrošnje, jednostavno potukli do nogu".
18/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

19.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
7. Integrisanje finansijske analize i stejkholderskih
perspektiva: Balansirana lista merila i strategijska mapa
U prethodnom delu fokusirali smo se na ono što bi moglo da predstavlja dobru polaznu tačku u
proceni učinka organizacije. Očigledna je korist od sagledavanja performansi organizacije tokom
vremena, i to kada se ima nekoliko koeficijenata u vidu. Međutim, takvi tradicionalni pristupi proceni
učinka mogu predstavljati mač sa dve oštrice. Mnogo važnih transakcija koje menadžeri prave kao što
su investiranje u istraživanje i razvoj, obuka i usavršavanje zaposlenih, oglašavanje
i promocija ključnih brendova, razvoj novog proizvoda, mogu umnogome da prošire tržišne potencijale
organizacije i stvore značajnu akcionarsku vrednost na duge staze. Ovako važne investicije, međutim,
ne reflektuju se pozitivno u kratkoročnim finansijskim izvestajima. Zasto?
Zato što finansijski izveštaji, po pravilu, mere izdatke, a ne stvorenu vrednost. Zato menadžeri moraju
biti kažnjeni za trošenje novca na kratke staze da bi dugoročno poboljšali konkurentsku odrzivost
svoje organizacije! Pogledajmo sada drugu stranu priče. Jedan menadžer može da uništava buduću
vrednost organizacije, ponašajući se na način koji klijente čini nezadovoljnima, može da smanjuje
organizacijine zalihe dobrih proizvoda koji dolaze iz istraživanja i razvoja, ili da ruinira moral zaslužnih i
vrednih zaposlenih. Takva smanjenja budžeta, međutim, mogu dovesti do veoma dobrih finansija,
kratkoročno sagledano. Menadžer može neko vreme da ostavlja dobar utisak i, čak, stekne poverenje
zbog poboljsanja učinka organizacije. U sustini, takav menadžer je usavrsio denominatorski
menadžment, kojim smanjene investicije proizvode veci koeficijent prihoda od investicija (ROI). Čak
iako stvarni prihodi ostaju isti ili se smanjuju.
8. Balansirani scorecard
Kaplan i Norton osmislili su balansirani skorkard (balansiranu listu merila - eng. the balanced
scorecard) da bi omogućili smislenu integraciju mnogo stavki, koje moraju biti procenjene prilikom
procene učinka organizacije. Reč je o skupu mera koje top menadžerima nude brz, ali i obiman
pregled biznisa. Ukratko, usklađivanje rezultata ispitivanja uključuje finansijske mere koje reflektuju
rezultate vec preduzetih akcija, ali te indikatore, takode, dopunjuje sa operativnim merama
zadovoljstva klijenata, intemih procesa i aktivnosti organizacionih inovacija i unapredenja. Sve to
predstavlja operativne mere koje pokreću budući finansijski učinak.
Uskladivanje rezultata ispitivanja omogućava menadžeru da biznis sagleda iz cetiri ključne
perspektive:
Kako nas vidi potrošači? (perspektiva potrošača)
U čemu moramo da briljiramo? (intema perspektiva)
Kako možemo dalje da napredujemo i stvaramo vrednost? (perspektiva inovacije i ucenja)
Kako radimo sa deonicarima? (finansijska perspektiva)
8.1 Perspektiva potrošača
Jasno je da je za svaki menadžment pitanje od vrhunskog prioriteta, kako je, iz perspektive potrošača,
sagledan učcinak njegove organizacije, Balansirani skorkard menadzera zahteva da svoje generalne
izjave o ciljevima i načinu rada pretoče u određene, konkretne mere koje su povezane sa faktorima do
kojih je klijentima veoma stalo. Da bi usklađivanje rezultata ispitivanja bilo delotvorno, menadzeri
moraju artikulisati ciljeve za cetiri kategorije elemenata koji su znacajni za klijente: vreme, kvalitet,
učinak i usluge, troškovi.
19/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

20.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
Na primer, vreme isporuke (eng. lead time) maže biti izmereno kao vremenski interval od trenutka
kada je organizacija primila narudzbinu do trenutka kada je klijentu zapravo isporucila proizvod ili
uslugu. Takode, mere kvaliteta mogu indikovati nivo feleričnih ulaznih proizvoda, onako kako ih vidi
klijent, ali i koliko su tačna kompanijina predvidanja u vezi sa isporukom.
8.2. Intema poslovna perspektiva
lako su mere koje su zasnovane na klijentovom viđenju organizacije važne, one moraju biti pretočene
u indikatore onaga sto organizacija mora da uradi intemo, da bi odgovorila na ocekivanja klijenata.
Sjajan učinak kod klijenata nastaje kao rezultat pracesa, odluka i akcija koje se koordinirano desavaju
unutar brave organizacije, a menadzeri moraju da se fokusiraju na one kriticne inteme operacije koje
su od najveće važnosti za zadovoljenje klijenata. Inteme mere treba da reflektuju poslovne procese
kojima se na najbolji način klijentu izlazi u susret. Ove mere uključuju faktore koji uticu na vremenski
ciklus, kvalitet, sposobnosti zaposlenih i praduktivnost. Od prevashodne je važnosti, takode, da
organizacije identifikuju i izmere ključne resurse i kapacitete koji su im potrebni za nesmetani
strategijski uspeh.
8.3 Perspektiva inovacije i učenja
Usklađivanje rezultata ispitivanja sastoji se od mera koje su u vezi sa zadovoljenjem klijenata i
intemim poslovnim procesima, što nam pomaže u identifikovanju parametara koje kompanija smatra
najkritičnijim za uspeh. Međutim, u uslovima brzih promena berzanskog kursa, tehnologije i globalne
konkurentske utakmice, kriterijumi za uspeh su u stalnom previranju. Da bi se održali i prosperirali,
menadžeri moraju ne samo da posegnu za čestim promenama u postojećim proizvodima i uslugama,
već i da uvode potpuno nove proizvode proširenih svojstava. Sposobnost jedne organizacije da
napreduje, inovira i uči, u najdirektnijoj je vezi za sa njenom vrednošću. Jednostavno rečeno, jedino
kreirajući nove proizvode i usluge, stvarajući veću vrednost za klijenta i povećavajući operativne
efikasnosti, jedna kompanija može ući na nova tržista i povecati prihode i maže, uvećati akcionarsku
vrednost. Iz perspektive inovacija i učenja, organizacijina sposobnost da dobro posluje mnogo vise
zavisi od nematerijalne nego materijalne imovine. Tri kategorije nematerijalne imovine posebno su
važne: ljudski kapital (veštine, talenat i znanje), informacioni kapital (informacioni sistemi, mreže) i
organizacioni kapital (kultura, vodstvo).
Finansijska perspektiva. Mere finansijskog učinka pokazuju da li kompanijina strategija,
implementacija i izvrsavanje zaista doprinose sustinskom napretku. Tipični finansijski ciljevi uključuju
profitabilnost, rast i deoničarsku vrednost. Periodični izveštaji o finansijskom poslovanju podsećaju
menadžere da unapreden kvalitet, vreme reagovanja, praduktivnost i inovativni proizvodi doprinose
organizaciji samo kada rezultuju poboljšanjem prodaje, povećanjem udela na tržistu, redukovanim
operativnim izdacima ili u većem obrtu sredstava.
Pre nego što zaključimo razmatranje uskladivanja rezultata ispitivanja, zeleli bismo da navedemo
jedan primer koji ilustruje uzrocno-posledicne veze izmedu vise perspektiva u modelu. Sears, velika
maloprodajna trgovina, pronasla je jaku uzročno-posledičnu vezu izmedu stavova zaposlenih, stavova
klijenata i finansijskih ishoda. Na osnovu jednog neprekidnog istrazivačkog projekta, Sears je razvio (i
nastavlja da usavrsava) indikatore ukupnog učinka ili TPI (eng. total performance indicators), koji
predstavlja skup indikatora koji pokazuju koliko uspesno kompanija saraduje sa klijentima,
zaposlenima i investitorima. Searsov kvantitativni model pokazao je da poboljšanje u oblasti stavova
zaposlenih od 5,0% dovodi do povećanja zadovoljstva klijenata od 1,3%, što, zauzvrat, uzrokuje
20/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

21.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
povećanje prihoda od 0,5%. Tako, ako same jedna prodavnica uspe da ostvari poboljsanje stavova
zaposlenih za 0,5% na skali ispitivanja, Sears već može sa sigurnošću predvideti da, ako bi se
postigao rast prihoda u datoj oblasti kao celini od 5,0%, onda bi rast prihoda te prodavnice iznosio
5,5%. Zanimljivo je da menadžeri kompanije Sears ove brojke smatraju potpuno tačnim i pouzdanim,
jednakim svim ostalim ciframa sa kojima se uobičajeno radi svake godine. Kompanijino računovodstvo
ove cifre pregleda podjednako brižljivo kao što proverava finansijske izvestaje. Finalna implikacija
uskladivanja rezultata ispitivanja je, da menadzeri ne treba svoj posao prvenstveno da posmatraju kao
balansiranje zahteva stejkholdera. Menadžeri treba da izbegavaju sledeći smer razmisljanja: "Koliko
jedinica zadovoljstva zaposlenih treba da zabatalim, da bih stekao dodatne jedinice zadovoljstva
klijenata ili profita?" Umesto toga, dobro uskladeni rezultati ispitivanja pružaju osnovu za pristup "svi
smo na dobitku" - sto vodi ka simultano rastućem zadovoljstvu unutar širokog dijapazona
organizacionih stejkholdera, uključujući tu zaposlene (na svim nivoima), klijente i deoničare.
8.4 Strategijske mape
Razvijajuci koncepte koji predstavljaju osnovu uskladivanja rezultata ispitivanja, Kaplan i Norton su
nedavno došli do veoma korisne "alatke", zvane strategijska mapa. Strategijske mape pokazuju vezu
izmedu uzroka i efekta, kojom odredena poboljšanja u različitim oblastima vode ka željenom ishodu.
Strategijske mape takode pomažu zaposlenima da sagledaju kako su njihovi poslovi povezani sa
opštim ciljevima organizacije. Ove mape su korisne i za razumevanje kako jedna organizacija može
konvertovati svoju, kako materijalnu, tako i nematerijalnu imovinu u materijalne ishode. Pokazaćemo,
koristeći primer kompanije ExxonMobile, kako se razvija strategijska mapa.
Strategijska mapa pocinje kompanijinom izjavom o viziji. Vizija kompanije ExxonMobile glasi: "Biti
tržišno najbolje integrisana rafinerija, po kriterijumu efikasne ponude klijentima neprevaziđene
vrednosti". Ova kompanija je takođe želela da u roku od tri godine poveća svoj prihod na uloženi
kapital za više od šestoprocentnih poena. Da bi ovo postigli, shvatili su da moraju da povećaju kako
rast svojih prihoda, tako i produktivnost (finansijska perspektiva). Da bi povećala rast prihoda,
kompanija je odlučila da prosiri prodaju nebenzinskih proizvoda (ulje, antifriz, tecnost za brisace,
prakticne proizvode za prodaju u prodavnicama), kao i dodatne usluge (pranje kola, zamena ulja).
Zatim su odlučili da u spektru benzinskog proizvoda, veci akcenat stave na prvoklasne brendove.
Takode su doneli odluku da povećaju produktivnost, tako što su srezali operativne troškove (na
primer, redukovanjem zastoja proizvodnje u rafinerijama). Kompanija je takode odlučila da usmeri
pažnju ka premijskim klijentima (klijentima koji nisu osetljivi na cenu), nudeći im brze i ljubazne usluge
(perspektiva klijenta). Ove odluke su, zauzvrat, iz perspektive unutrašnjih procesa, vodile ka
promenama. Akcenat je bio na procesima stvaranja nebenzinskih proizvoda i usluga, na jačanju u
klasi najboljih franšiznih timova i na poboljšanju menadžmenta inventara. Konačno, iz perspektive
učenja i rasta, ExxonMobile je utvrdio da je njegovim zaposlenima trebalo vise razumevanja funkcija
rafinisanja i marketinga. Ove promene su pomogle da kompanija otkrije i popuni postojece "šupljine" u
svojim strategijama i poveća profit.
21/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO

22.

Strateški menadžment
Predavanje br. 5
Prilog 5.7. predstavlja pojednostavljenu verziju kompanije ExxonMobile strategijske mape.
22/22
Naziv predavanja: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA – II DEO