Strategija na nivou poslovnih jedinica. Stvaranje i održavanje konkurentske prednosti - I deo

1.

PREDMET
STRATEŠKI MENADŽMENT
Predavanje broj 6
STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA
STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI -I deo
SADRŽAJ
1.
UVOD ........................................................................................................................................................... 2
2.
STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA ............................................................................ 2
3. TIPOVI KONKURENTSKE PREDNOSTI I ODRŽIVOSTI ...................................................................... 4
4. OPŠTE VOĐSTVO U TROŠKOVIMA .......................................................................................................... 6
4.1. POTENCIJALNE ZAMKE STRATEGIJE OPŠTEG VODSTVA U TROŠKOVIMA ........................ 10
5.
DIFERENCIJACIJA ................................................................................................................................ 11
5.1. POTENCIJALNE ZAMKE STRATEGIJE DIFERENCIJACIJE ......................................................... 15
5.2. SUVIŠE DIFERENCIJACIJE .................................................................................................................... 15

2.

Strateški menadžment
Predavanje br. 6
Predavanje br. 6
Strategija na nivou poslovnih jedinica
’’ Stvairanje i održavanje konkurentske prednosti’’
1. Uvod
Pažljivim čitanjem i analiziranjem posmatranog predavanja, dobićemo odgovore na sledeće pitanja:
• Konkurentsku prednost i njenu centralnu ulogu u učenju straregijskog menadžmenta,
• Tri generičke strategije: strategiju opsteg vodstva, strategiju diferencijacije i strategiju fokusa.
• Kako uspesno sprovođenje generičkih strategija može da poveća relativnu moć preduzeća u odnosu
na "pet faktora" koji određuju prosečnu profitabilnost jedne industrije.
• Zamke koje vrebaju menadžere u njihovom nastojanju da sprovedu generičke strategije.
• Kako preduzeća mogu uspešno da kombinuju generičke strategije opsteg vodstva u troškovima i
diferencijacije.
• Koliko je važno spoznati ciklus privrednog života da bi se najbolje odredile organizacione strategije
na poslovnom nivou i, unutar njih, relativni naglasak na strategijama funkcionalnog polja i aktivnostima
stvaranja vrednosti.
• Potrebu za strategijama zaokreta (eng. tumaround strategies) i dinamičnim pogledom na industrijske
promene i evoluciju, kako bi organizacija ponovo zadobila konkurentsku poziciju u privrednoj grani.
2. Strategija na nivou poslovnih jedinica
Na koji način se organizacije međusobno takmče i kako zadobijaju i održavaju konkurentsku prednost,
predstavlja centralno pitanje teorije strateškog mnenadžmenta. Ukratko, suštinsko pitanje glasi: Zašto
neke organizacije nadmaše druge i vremenom utvrde svoju prednost? Predmet razmatranja u ovom
predavanju je upravo ova tema - strategija na poslovnom nivou.
Prvi deo predavanja oslanja se na Majkl Porterov okvir generičkih strategija. Porter je identifikovao tri
strategije - strategiju opsteg vođstva u troškovima, strategiju diferencijacije i strategiju fokusa. Primena
ovih strategija može pomoći organizacijama da nadmaše svoje rivale u privrednoj delatnosti.
Počećemo sa opisom svake od ovih strategija i daćerno primere organizaciji koje su ih uspešno
primenile kao sredstvo pobede nad konkurencijom.
2/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA - STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

3.

Strateški menadžment
Predavanje br. 6
Organizacije koje pazljvo ne razmotre potencijalne zamke generičkih strategija - pojedinačno i u
kombinaciji, naći će se na velikim mukama pri pokušaju da stvore ili održe konkurentske prednosti
tokom dužeg vremenskog perioda.
U drugom delu predavanja razmatra se pitanje od vitalnog značaja
za efektivno korišćenje strategija na nivou poslovanja: ciklus privrednog života. Četiri stupnja u ciklusu
privrednog života - uvodenje, rast, zrelost i pad, označavaju evolutivne faze svakog menadžerskog
procesa koji utiče na faktore kao što su stepen trzisnog rasta i intenzitet konkurentske borbe. Stoga
faze ciklusa privrednog zivota podrazumevaju potencijale (značajne mogućnosti ili nepredvidive
slučajnosti) koje bi menadžeri trebalo da uzmu u obzir kada donose odluke koje se tiču postizanja
optimalnih strategija na poslovnom planu i relativnog naqlasavanja funkcionalnih sposobnosti i
aktivnosti usmerenih na stvaranje vrednosti.
Ponekad se preduzeća suočavaju sa padom u poslovanju i tada moraju da pronađu načine da
revitalizuju svoju konkurentsku poziciju. Aktivnosti koje se preduzimaju da bi se to postiglo, pripadaju
strategijama zaokreta. One mogu biti potrebne u bilo kojoj fazi ciklusa privrednog zivota, ali su, po
pravilu, češće u toku stadijuma zrelosti i pada.
Konačno, menadžeri moraju da shvate dinamičnu prirodu privrednih promena i evolucije. Prednosti
mogu biti kratkog veka. Menadžeri moraju imati sposobnost da prihvate inovacije, neprestano težeći
da održe konkurentske prednosti.
Studija slučaja: Sharper Image, ciji prihodi iznose 736 miliona dolara, osnovan je 1987. godine.
Poziciju na tržištu učvrstio je takvim stvarima kao što su ogledala koja se ne magle i radio-aparati
otporni na vodu koji se ugraduju u tus kabine. Kasnih 90-tih, inkasirali su značajna sredstva od
prodaje jedne ‘’modne ludorije" - trotineta. Kad je i ta moda prošla, Sharper Image je uveo na tržišre
prečistivač vazduha Ionic Breeze Quadra, i tako.izmedu 1999 i 2003. godine udvostručio svoju
godisnju prodaju. Medutim, ova organizacija je morala da shvati da oslanjanje na pojedinačni proizvod
koji rivali mogu lako imitirati, može predstavljati veoma rizičnu strategiju.
Nekoliko godina je vazdušni prečistač Ionic Breeze Quadra, sa cenom od 350 dolara, bio Sharper
Imageova "mašina za pravljenje para", čineci 16% ukupnih prihoda organizacije. Međutim, na tržistu
su počeli da se pojavljuju rivali, pa se prečistač vazduha kompanije Sharper Image odjednom našao u
ostroj konkurentskoj borbi. Njegov najdirektniji rival, Brookstone, prodavao je svoj novi Pure-Ion UV
vazdušni prečistač za samo 300 dolara. Home Depot i RadioShack spremno su nudili svoje verzije za
200 dolara. Sharper Image je pokušavao da povrati visoku prodaju iznoseci na tržište model koji je
jednostavniji za čišćenje, ali je njegova cena od 400 dolara bila suvise visoka, pa proizvod nije uspeo
panovo da zaživi kad potrošača. Da je proizvod kompanije Sharper Image bio ubedljivo superiorniji u
odnosu na konkurentske proizvode, kupci bi možda bili voljni da za njega plate više. Medutim, on je
doživeo da bude iskasapljen u istraživanju koje je sprovodio ugledni magazin za zastitu prava
potrošača Consumer Reports (CR). Februara 2002. godine CR je objavio opsiran člauak u kojem je
ocenjeno 16 vazdušnih pre-čistača. Na ovoj listi Ionic Breeze Quadra pao je na poslednje mesto, sa
objašnjenjem da aparat ne proizvodi nikakvu merljivu redukciju čescica u vazduhu. Sharper Image se
žalio, tvrdeći da su testovi bili nepošteni, jer je njihov model trebalo da radi duže da bi bio efektivan.
Tako je, prerna rečima Suva Vilijamsa (Steve Williams), pravnog zastupnika unije potrošača
Consumers Union (Izdavaca casopisa Consumer Reports), odlučeno da se testiranje ponovi, ovoga
puta ispitujući koliko dima od cigarete Sharper Imageov prečistač množe ukloniti u toku 19 sati rada ovoga puta, aparat je jedva uspeo da prečisti količinu dima od jedne osmine cigarete. Osim raga, CR
je naručio da proces testiranja nadgleda i oceni nezavisni ekspert, koji je potvrdio validnost procedure.
Rezultat je bio da je Ionic Breeze Quadra završio gotovo na dnu magazinove liste. Sharper Image je
2003. godine tužio istraživacki tim tvrdeći da je proizvod omalovažen. Na nesreću, novembra 2004,
3/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA - STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

4.

Strateški menadžment
Predavanje br. 6
okružni sud u San Francisku doneo je presudu u kojoj je stajalo da nema opravdanja" kojima bi
Sharper Image dokazao svoje navode. Sudija je potorn zaključio slučaj, pozivajući se na kalifornijski
takozvani Anti-SLAPP zakon (terrnin SLAPP je akronim od engleskog termina
"strategic lawsuit against public participation" -strateska sudska tužbu protiv učešća javnosti, prim.
prev.), koji je donet da bi se obeshrabrilo "strateško parničenje protiv učešća javnosti", što je
predstavljalo perfidan način da velike kompanije zapuše usta kritici. Od Sharper Imagea se takođe
zahtevalo da Uniji potrošađa plati odštetu u visini od 525.000 dolara na ime nadoknade za pričinjene
troškove i advokatske honorare. Konačno, da zlo bude još veće, u majskom izdanju casopisa
Consume?' Reports iz 2005, objavljeno je da Ionic Breeze Quadra ne samo da ne prečišćava vazduh
u značajnoj meri, vec ispušta i potencijalno škodljive slojeve ozona. Koliko je prodaja proizvoda pala
zahvaljujuci CR-ovoj negativnoj oceni, a koliko usled ostre konkurcntske borbc - ostaje, naravno,
otvoreno pitanje. Tek poneki usamljeni glas bi se, međutim, usudio da tvrdi da prvenstveni razlog
skorasnjeg slabog poslovanja kompanije Sharper Image nalazi
u naglom padu tražnje za njegovim glavnim proizvodom. Godine 2004, prodajne zalihe smanjile su se
za jedan procenat, a ukupni profit pao je za skoro 50% u odnosu na prethodnu godinu. I naravno,
vrednost akcija pretrpela je težak udar. Početkom 2005. godine, de onice su se pradavale za 17
dolara po deonici - mnogo niže u odnosu na slavnih 40 dolara samo godinu ranije.
Problem kompanije Sharper Image bio je trostruk. Prvo, Ionic Breeze Quadra nije imala ni jednu
diferencijalnu prednost koja bi krasila proizvod, kao što su kvalitet, stajling ili učinak. Drugo, cena od
350 dolara nije proizvodu omogućavala ni prednost u ceni. Treće, konkurenti su lako mogli da ga
imitiraju. Osim toga, kada su objavljene negativne krtike proizvoda, Sharper Image je ušao u pravnu
ofanzivu umesto da se okrene resavanju pravog problema. S obzirorn na to da sve organizacije
nastoje da stvore natprosečan prihod (ili profit), način kako menadžment treba da dela predstavlja
suštinsko pitanje strateškog menadzmenta.
Organizacije koje su dostigle održive konkurentske prednosti ne oslanjaju se samo na jedan adut,
kako ie Sharper lmage činio, već streme dobro zaoktuženim strategijama, što povećava šanse da će
prednosti biti dugovecnije ili održivije, a ne privremene. Ove "avenije" kojima se stiže do konkurentske
prednosti imaju nekoliko oblika, poznatih kao generičke strategije. Razlikujerno tri osnovna tipa:
strategija ukupnih niskih troskova, strategija diferencijacije i strategija fokusa. U sledecem delu
predavanja ćemo razmotriti kako tri generičke strategije Majkla Portera doprinose sticanju
konkurentske prednosti i kako se visestruke strategije mogu uspesno kombinovati.
3. Tipovi konkurentske prednosti i održivosti
Majkl Poter je uveo tri generičke strategije koje jedna organizacija može da koristi u savladavanju pet
faktora i postizanju konkurentsku prednosti. Svaka od Porterovih generičkih strategija omogućava
otkrivanje potencijala kojima organizacija može nadigrati rivale iz iste delatnosti.
Prva, strategija opšteg vođtstva u troškovima bazirana je na stvaranju pozicije niskih troskova u
odnosu na konkurente. Ova strategija nalaze upravljanje odnosima u celoku nom lancu vrednosti
jedne organizacije, s ciljem da se u svakom segmentu ovog lanca smanjuju troškovi.
S druge strane, načelo diferencijacije zahteva da organizacija (ili poslovna jedinica) stvori proizvode
i/ili usluge koji su jedinstveni i uredni. Ovde je prvenstveno naglasak na karakteristikama za koje
"nema cene", za koje će svaki kupac rado platiti.. više.
4/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA - STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

5.

Strateški menadžment
Predavanje br. 6
Konačno, organizacija koja se rukovodi strategijom fokusa mora da usmeri pažnju (ili fokus) prema
ogranicenim proizvodnim Iinijnijama, segmentima potrošačkog tela ili geografski ciljanim trfistima.
Čvrsto opredeljenje za strategiju fokusa treba da rezultuje postizanjem prednosti ili kroz diferencijaciju
ili kroz stav prema vodstvu u troškovima.
Dok sledbenici strategije opšteg vodstva u troškovima i strategije diferencijacije nastoje da steknu
prednost na sveukupnom privrednom polju, "fokuseri" grade strategiju u dve dimenzije konkurentske
prednosti i strateškog cilja. Prikaz 6.1 ilustruje ove tri strategije uzimajući u obzir dve dimenzije
konkurentsku prednost i strateški cilj. Pre nego što pređemo na izlaganje o svakoj od generickih
strategija, važno je primetiti kako i slobodna zapažanja i istraživanja govore u korist ideje da
organizacije, za koje je karakteristična jedna ili više formi konkurentske prednosti koje je Porter
identifikovao, pobeduju one organizacije koje te prednosti nemaju.
Postoji bogata istorija istrarivanja u oblasti strateškog menadžmenta koja se bavi ovom temom. U
jednoj studiji analizirano je 1.789 strateških poslovnih jedinica i ustanovljeno da su biznisi, koji su
kombinovali višestruke oblike konkurentske prednosti (diferencijaciju i opšte vodstvo u troškovima),
nadjačali biznise koji su koristili same pojedine oblike prednosti. Najlošije su poslovali oni, koji se nisu
mogli identifikovati ni sa jednom, pojedinačnom formom prednosti. Oni su bili klasifikovani kao
zaglavljeni u sredini.
Prilog 6.1 Tri generičke strategije
5/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA - STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

6.

Strateški menadžment
Predavanje br. 6
Prilog 6.2. Konkurentska prednost i poslovne performanse
4. Opšte vođstvo u troškovima
Prva generička strategija je strategija opsteg vodstva u troškovima. Vodstvo u troškovima zahteva
čvrst skup međusobno povezanih taktika koje ukljucuju:
Agresivnu konstrukciju kapaciteta visokog nivoa efikasnosti.
Energično smanjenje troškova u skladu sa iskustvom.
Čvrsru kontrolu troskova i režijskih troškova.
Izbegavanje kreditnih racuna klijenata.
Svođenje na minimum troškova u svim aktivnostima organizacijinog lanca vrednosti, kao sto
su R&D, usluge, prodaja i oglasavanje.
U prilogu 6.3 prikazan je koncept lanca vrednosti i dati su primeri kako jedna organizacija može da
sprovede strategiju opšteg vođstva u troškovima kako u svojim primarnim, tako i u pomoćnim
delatnostima.
Važan koncept u vezi sa strategijom opšteg vođstva u troškovima predstavljen je krivom iskustva, koja
pokazuje kako biznisi, uporedo sa sticanjem iskustva u proizvodnim procesima, "uče" kako da
smanjuju troškove. Odnosno, iskustvo pomaže da se troškovi proizvodnje po jedinici smanjuju kako
raste -autput u najvećem broju delatnosti. Da bi se ostvario natprosečan učinak, organizacija koja
sledi strategiju opšteg vodstva u troškovima mora zadobiti paritet na bazi diferencijacije u odnosu na
konkurenciju. Drugim rečima, organizacija koja ostvaruje paritet slična je svojim konkurentima ili je sa
njima ravnopravna, kada je reč o diferencijalnim proizvodima. Paritet na osnovu diferencijacije
dozvoljava lideru u ceni da svoju prednost u ceni pretvori u profit koji je visi od konkurentskog. Tako
lideri u ceni zaraduju natprosecne prihode.
Neuspeh u ostvarivanju pariteta na osnovu diferencijacije može biti ilustrovan primerom iz
automobilske industrije - Yugom. Ovde se nalazi odlomak iz govora Dzej V. Meriota juniora (J. W
Marriott, Jr.) , predsednika Marriot karporacije: i ... novac je velika stvar. Ali nije jedino važan.
Osamdesetih godina se jedan automobil iskrao iza gvozdene zavese i stigao u Severnu Ameriku.
Zvao se Yugo i bio je privlacan, najvise zhog svoje cene. Oko 3.000 dolara po automobilu. Ubrzo je
6/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA - STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

7.

Strateški menadžment
Predavanje br. 6
postao i popularan, ali samo u vicevima, i to kao predmet poruge. Jednom je jedan momak rekao
svom mehaničaru: želim zatvarac rezervoara benzina za svoj Yugo. OK, odgovorio je mehaničar, to
zvuči kao fer pazar.
Primer 6.3.
Yugo je imao nizak nivo kvaliteta izrade. Kola su se bukvalno raspadala pred vašim očima. A nauk je
jednostavan. Cena je samo jedna komponenra vrednosti. Najosetljiviji klijent neće kupiti loš proizvod,
bez obzira na povoljnost cene.
Studija slučaja: Sada ćemo razmotriti primere organizaciji koje su učvrstile pozicije vodstva u
troskovima u svojoj proizvodnoj grani. Dok su druge zdravstvene osiguravajuce organizacije godinama
belerile slabo poslovanje, WellPoint iz Tauzand Oaksa u Kaliforniji, može se pohvaliti nizom sjajnih
poslovnih godina. Nedavno je sa zadovoljsrvom izračunato da rast profita ove fume iznosi 75%,
odnosno 960 miliona dolara u toku poslednje dve godine. Predsednik Lenard Sefer (Leonard
Schaeffer) veruje da kompanija ne treba da stedi napore da bi pronasla inovativne nacine za
povecanje prihoda, ali i smanjenje troskova. Na primer, nedavno je WellPoint zatražio od Uprave za
hranu i lekove (Food and Drug Administration - FDA) da dozvoli prodaju bez recepta leka za alergiju
klaritin-a, svi su se veoma iznenadili, jer je to bio mozda prvi slucaj da se jedna osiguravajuca
organizacija obrati FDA-u sa takvom vrstom zahteva. Safer tvrdi: Ljudi u FDA-u su bili u neku ruku
šokirani, ali su pristali da razmotre zahtev. Bio je to pametan potez od strane WellPointa. Ako bi se
potvrdilo da se klaritin dobro prodaje bez recepta, to bi uticalo na smanjenje broja lekarskih pregleda,
a time bi se eliminisala i potreba za receptima - što jesu dva troska koja bi, inace, WellPoint morao da
nadoknadi.
Nedavno je Stiven Senger (Stephen Sanger), generalni direktor kompanije General Mills, došao na
ideju kako da njegova organizacija smanji troškove. Razmisljajući o tome kako da poveća
7/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA - STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

8.

Strateški menadžment
Predavanje br. 6
produktivnost, poslao je svoje tehničare da posmatraju rad mehanicara u pit-stopu tokom trke
NASCAR. I zaista, ovo iskustvo je podstaklo tehničare da nadu resenje kako smanjiti vreme rada
proizvodne linije sa pet sati na 20 minuta.
Primer strategije 5.1.
Ova je bila važna lekcija: postoje mnogi interesantni primeri benchmarkinga koje je izvršeno daleko
izvan granica jedne privredne grane. Često je slučaj da se do poboljšanja jednog proizvodnog procesa
dolazi uočavanjem najboljih praktičnih rešenja iz drugih privrednih delatnosti, da bi se ona potorn
prilagodila i implementirala u procese organizaciji drugačijeg privrednog karaktera. Na kraju krajeva,
kada jedno preduzeće uspe da pronađe model najbolje prakse kojim pobeduje konkurente u istoj
delatnosti, krajnji rezultat često bude da konkurencija kopira taj model, zureći da nadoknadi razliku.
8/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA - STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

9.

Strateški menadžment
Predavanje br. 6
Prilog 6.4. Poređenje efekata krive iskustva
Organizacija koja nastoji da postigne prednost niskih troškova, mora da ostvaruje apsolutnu prednost
troškova u odnosu na svoje rivale. To obicno znači (izlazak na tržiste sa jednostavnim proizvodom ili
uslugom bez ukrasne mašne "koji se nudi čiroko ciljanom tržištu, koristeći standardizaciju kako bi se
steklo najviše dobiti od ekonomije obima i iskustva. Međutim, takva strategija može da ne uspe, ako je
preduzeće u nemogućnosti da postigne paritet na osnovu važnih dimenzija diferencijacije, kao što su
brz odgovor na zahtev klijenata uslugom ili promenom dizajna. Primer strategije 6.2 razmatra primer
ING Direct, kompanije koja nudi finansijske usluge. Ova kompanija obavlja usluge bez ukrasne
mašne, ali zato u svojoj ponudi ima veoma povoljne stope za srednje racune i ostale usluge. ING
Direct delimicno uspeva nudeći paritet na osnovu diferencijacije i veoma veliku sigurnost računa,
omogucavajuci jednostavnost i brzinu u otvaranju racuna klijenata, kao i veoma detaljne usluge onlajn
kontrole stanja racuna i racunskih izvoda.
Elementi voađstva u troškovima.
Nekoliko primera ce ilustrovati ove tvrdnje. To šito ING Direct obraca mnogo paznje na troskove,
zauzvrat pruja zastitu od moci kupaca i intenzivnog rivalstva konkurenata. Na taj nacin ING Direct ne
samo da uspeva da smanji troskove, vec i uživa relativno veliku moc nad svojim klijentima. Povecavsi
svoju produktivnost i smanjivsi jedinicne troskove, General Mills (i njihovi konkurenti u industriji)
uživaju vecu ekonomiju obima i podizu snaznije ulazne barijere protiv svih koji zele da udu u industriju.
Konacno, kada borci, kao sto je WellPoint, smanje troskove metodama kao što je podnosenje molbe
FDA-u da dozvoli prodaju izvesnih lekova bez recepra, oni tada postaju manje osetljivi na supstitute
kao sto su konkurenti bazirani na Internetu.
9/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA - STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

10.

Strateški menadžment
Predavanje br. 6
Primer strategije 6.2.
4.1. Potencijalne zamke strategije opšteg vodstva u
troškovima
Ima i zamki koje treba prepoznati i izbeći.
Prevelika usmerenost na jednu illi nekliko aktivnosti iz lanca vrednosi.
Da Ii biste smatrali mudrom osobu koja otkaze pretplatu na novine i prestane da ručava po
restoranima kako bi uštedela novac, ali se potom dobro "isprsi" sa nekoliko kreditnih kartica,
napravivši tolike
račune da mesecima mara da plaća stotine dolara samo za troškove kamate? Naravno da ne. Slično
tome, organizacije moraju da poklanjaju pažnju svim aktivnostima u lancu vrednosti kako bi upravljale
svojim ukupnim troškovima. Menadžeri su često skloni da prave velike rezove u operativnim
troškovima, ne dovodeći pri tom u pitanje višegodišnje trošenje na kapitalne projekte. IIi, pak,
menadžeri odlučno srezali troškove procesa i markeringa, ali proizvodne troškove ostave nedirnute.
10/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA - STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

11.

Strateški menadžment
Predavanje br. 6
Menadžeri treba da ispitaju sve aktivnosti lanca uključujući i odnose među njima., posmatrajući ih sve
ravnopravno kao kandidate za redukciju troškova.
Svi rivali imaju zajednički input ili sirovi materijal.
Organizacije, koje se takmice u strategijama opsteg vodstva u troškovima, osetljive su na porast cene
faktorima proizvodnje. Kako se sve organizacije takmiče oko troškova, tako su i manje sposobne da
nesmetano nastave rad u slučaju porasta cena, jer će se klijenti lako odlučiti da svoj biznis nastave sa
konkurentima koji imaju niže cene. Razmislite o problemu u kojem su se obreli proizvođači veštačkog
đubriva početkom 2001. godine, kada su cene energije dostigle vrhunac Dramatični rast učetvorustručenje cena na 10 dolara za hiljadu kubnih stopa zemnog gasa-nateraIo je organizacije da
zatvore skoro poIovinu svojih proizvodnih kapaciteta. Zasto! Preko 70% troškova proizvodnje
veštačkog đubriva odlazi zemm gas. Bett-En Hedz (Betty-Anne Hegge), viši potpredsednici Potash
Corporation of Saskatchewan, Inc, drugog najvećeg proizvodaca veštačkog đubriva u severnoj
Americi, svedočila je da mnoge kompan ne pokrivaju gotovinske troškove.
Strategija se može lako imitirati. Jedna ad čestih zamki strategije Iiderskih troskova ogleda se u tome
što se strategija organizacije može sastojati od aktivnosti stvaranja vrednosti, koje je lako imitirati. To
je poslednjih godina bio slučaj sa onlajn brokerima. Od pocetka 2001. na tržište je uslo oko 140 onlajn
brokera, što je teško povezati sa industrijom u kojoj je gotovo nemoguće imitirati. Medutim, Henri
Mekvej (Henry McVey), anliticar finansijskih usluga u kompaniji Morgan Stanley, rekao je: Mi mislimo
da vam je potrebno pet do deset onlajn brokera. Kakva je dinamika posredi? Prvo, mada su onlajn
brokeri do pocetka 2001. godine vršili 1,2 miliona transakcija dnevno, obim posla pao je na 834.000,
sto iznosi pad od 3o%. Na taj način konkurentska utakmica postaje neverovatno intenzivna, jer se vodi
za manjideo biznisa. Drugo, kada je berza u padu, mnogi investitori manje veruju svojim instinktima,
pa traze profesionalne savete od berzanskih posrednika koji nude različite usluge. Erik Rayendra) iz
medunarodne konsalting kompanije AT Kearney, tvrdio je: "Trenutni (onlajn brokerski) model nije
adekvatan pritisku sa kojim je industrija dans suočena.
Manjak pariteta po osnovi diferencijacije. Kao što je ranije pomenuto, organizacije koje nastoje da
zadobiju prednostl vodstva u troškovima, treba da postignu nivo pariteta po osnovi diferencijacije.
Primer su organizacije koje nude onlajn univerzitetske programe za odrasIe, stalno zaposlene
polaznike. Iako će ove organizacije možda izaći sa niskim cenama, one mogu doživeti neuspeh
ukoliko ne obezbede nastavu sličnu tradicionalnoj. Za njih paritet može biti ostvaren u dimenzijama
dferencijacije, kao sto su reputacija i kvalitett kao i putem signalnih mehanizama.
Umanjenje prednosti troškova kada klijenti steknu pristup podacima o cenama posredstvom inteneta.
Internet dramaticno povecava kolicina i obim informacija o formiranju cene i strukturi troskova, tako da
one postaju dostupne klijentima. Osiguravajuce organizacije koje nude celo zivotno osiguranje
predstavljaju zanimljiv primer. U jednoj studiji je objavljeno da svako povecanje od 10% klijentovog
koriscenja Interneta, odgovara smanjenju cena osiguranja od 3 do 5%. Nedavno se saznalo da je
najsire raspostranjeni vid štednje (ili smanjenja prihoda koji idu provajderima) iznosio 115 i 125 miliona
dolara godisnje.
5. Diferencijacija
Kao što samo ime sugense, strategija diferencijacije sastoji se od stvaranja razlika u organizacijinom
proizvodu ili ponudenoj usluzi, do cega dolazi kreiranjem kvaliteta koji u celoj privrednoj oblasti klijenti
percipiraju kao jedinstven i vrednovan. Diferencijacija moze imati mnogo oblika:
Prestižni ili brend imidž (hoteli Adama Mark, BMW automobili)
11/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA - STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

12.

Strateški menadžment
Predavanje br. 6
Tehnologija (Martin gitare, Marantz stereo komponente, Noth Face kamperska oprema)
Inovacija (Medtronic medicinska oprema, Nokia mobilni telefoni) –
Karakteristike (Cannondale bicikli, Honda Goldwing motorccikli)
Usluge klijentima (Nordstorm robne kuce, prodaja Sears bastenske opreme)
Mreža dilera (Lexus automobili, Caterpillar mehanizacija za izvodenje zemljanih radova).
Prilog 6.5 aktivnosti u lancu vrednosti: primer diferencijacije
Usluge klijentima (Nordstorm robne kuce, prodaja Sears bastenske opreme) Mrefa dilera (Lexus
automobili, Caterpillar mehanizacija za izvodenje zemljanih radova).
Prilog 6.5 predstavlja koncept lanca, a vrednosti kao primer kako se organizacije medusobno
diferenciraju u primarnim i pomoćnim aktivnostima.
Organizacije mogu odmah da se diferenciraju u nekoliko razlicitih dimenzija. Na primer, BMW je
poznat po svom visokom prestižu, superiornom inženjeringu i automobilima vrhunskog kvalireta. Još
jedan primer je Harley-Davidson, koji se diferencira po imidzu i dilerskim usluama.
Organizacije stiču i održavaju prednosti diferencijacije i postižu natprosečan učinak kada njihova
premijska cena (premium price) premaši ekstra troškove koji su nastali zbog postizanja kvaliteta
jedinstvenosti njihovih proizvoda i usluga. Na primer, i BMW i Harley-Davidson moraju da povećaju
12/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA - STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

13.

Strateški menadžment
Predavanje br. 6
klijentov izdatak, kako bi ispratile svoje dodatne marketinske troskove. Na taj način će organizacija
koja se diferencirala uvek tražiti načine da sebe predstavi različitom i boljom od sličnih konkurenata,
jer mora da nade opravdanje što su premijske cene veće od troškova.
Jasno je da organizacija koja je postigla diferencijaciju ne može da ignoriše troškove. Na kraju
krajeva, njene premijske cene morale bi da padnu usled primetno inferiorne pozicije troskova. Zato
ona mora da dostigne nivo pariteta troskova u odnosu na konkurenciju. Organizacije koje se
karakterisu po diferencijaciji mogu to da učine tako što će redukovati troškove u svim oblastima koje
ne uticu negativno na diferencijaciju.
Porsche, na primer, snažno investira u dizajn motora, oblast u kojoj klijenti zahtevaju vrhunski kvalitet
ali se manje-bavi pa samim tim i ulaže manje sredstava u dizain kontrolne table ili raspored prekidača
na radio aparatu u kolima.
Mnoge kompanije uspešno slede strategiju diferencijacije. Na primer, mnoge organizacije su uspele
da se dopadnu jednom veoma zahtevnom i probirljivorn segmentu tržista, nudeći mu praizvode sa
odličnim imidžom i jakom brendovskom identifikacijom. Ako ste zainteresovani
za jedan od Ferrari-jevih jeftinijih modela, 360 Modena, spremite se da platite oko 160.000 dolara.
Pored novca potrebno je i strpljenje. Jer se čeka više meseci.
Siebel Systems, vodeca organizacija u oblasti softvera za upravljanje odnosima sa klijentima, dobro je
poznata po svojim uslugama. Nijedan softver se ne pravi dok se od klijenta ne dobije dovoljan input.
Uobičajeno je da spoljni saradnici spravode ankete među klijentima a tome koliko su zadovoljni
uslugom, a kompenzacija koju primaju menadžeri i tehnicki profesionalci zasniva se skora iskljucivo na
tim izvestajima. Koliko je Siebe! uspešan? O prateklih sedam gadina od njegovog nastanka, njegova
prodaja prernašila je 1 milijardu dolara gde od bilo koje druge organizacije koja pravi softvere,
ukljucujuci Microsoft. Direktor Tom Zibel (Tom tiebeIf uveren je da ce organizacija odrzati svoju stopu
rasta ukalika, kako je on to rekao, pakazuje postovanje prema klijentima.
FedEx-ov vozač opremljen malim, ručnim kompjuterom i transmisionim uredajem kaji amagućava da
klijenti prate kretanje svojih tovara direktna na manitorima persanalnih računara. Lexus, Toyota
korpcija, predstavlja primer kaka organizacija može da ojača svoju strategiju diferencijacije
pastizanjem integracije na mnogobrojnim tačkama svog lanca vrednosti. Iako skupe-luksizne
automobile počeli da proizvade tek krajem 80-tih, njihova kola su se vec početkom devedestih
mimjevito popela na sam vrh rejting liste J.D. Power &Associates zadovoljstva klijenata.
U duhu traganja za najboljim praktičnim resenjima kojima bi se prestigla konkurencija, jedan od
Lexusovih rivala unajmio je marketinšku instrafivacku organizaciju Custom Research Inc. ili CRl i
stavio im u zadatak da saznaju zasto su svi vlasnici Lexus automobila tako zadavoljni. CRl je
organizovala seriju fokus grupa u kojima su vozači LeXllS alltomobila radosno nudili anegdate o
posebnoj pažnji kojom su ih obasipali njihovi dileri. Mada je Lexus pravia kola "sa zanemarljiva malo
mehaničkih nedostataka, postala je jasno da je glavni razlog zadovalistva klijenata to što im prodajno i
servisno osoblje ukazuje posebnu paznju. Ovakvo ugađanje jasno je vidljivo u odgovoru klijentkinje
koja je tvrdila da nikad nije imala problem sa svojim Lexusom. Međutim, nakon daljeg podsticanja, ona
je priznala: Pa, mislim da biste mogli da nazovete problemam to što su četiri puta
morali da menjaju šoferšajbnu, Ali, iskrena, oni su to taka brižljivo uradili i uvek su mi stavljali drugo
vozilo na raspolaganje, da ja to nikad nisam smatrala problemom - sve dok to sad niste pomenuli.
Uvid dobijen u CRI-jevom istrazivanju glasi da na percepciju kvaliteta proizvoda (dizajn, inzenjering i
proizvadnja) snažno mogu uticati neke "nizvodne aktivnosti" (eng. downstream activities - aktivnosti
13/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA - STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

14.

Strateški menadžment
Predavanje br. 6
usmerenije na prodaju proizvoda, a udaljenije od proizvodnih aktivnosti, prim. prev.), neproizvodne
aktivnasti u lancu vrednasti (marketing i prodaja, usluge klijentima).
Sada ćerno detaljnije da razmotrimo Lexusov primer kaka bismo ponavo utvrdili neke od ključnih
postulata uspešne strategije diferencijacije. Primer pakazuje kako jake veze između stvaranja
vrednosti jacaju i utvrduju finalnu sliku o vrednosti koju ima klijent. Integracijom aktivnosti kojima se
stvara vrednost, kreira se i vrednost za krajnjeg korisnika. Jasno, Lexus mora da uspostavi i održi
tesne dilerske veze tako što će obezbediti resurse kao sto su materijali za oglašavanje, obuka,
rezervni delovi, dostavke i automobilski inventar. Pa ipak, lako je zamisliti koliko bi napori Lexusovog
sjajnog marketinga, prodaje i odeljenja usluga klijentima bili uzaludni da kompanija nije u stanju da
održi visok kvalitet proizvodnje iIi, pak, ako služba, nabavke ne bi mogla da dostavi komponente
odličnih karakteristika. Sjajan marketing I uslige nebi mogle da podrže lexusovu strategiju.
Primer strategije 6.3.
Zato uspešna diferencijacija zahteva ne samo poklanjanje paznje svim delovima lanca vrednosti
organizacije već i njihovu integraciju.
U primeru strategije 6.3 analizira se zasto je YoodooPC veoma uspesan sa svojom strategijom
diferencijacije, i to u oblasti koja se generalno smatra industrijom robe široke potrošnje - u proizvodnji
personalnih računara. Nalik Lexusovom slucaju, YoodooPC-jev uspeh bi se delimično mogao objasniti
vrhunskim umecem u "nizvodnim" aktivnostima, kao sto su usluge klijentima, ali i reputacijom
stečenom odličnim kvalitetam proizvodnje.
14/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA - STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

15.

Strateški menadžment
Predavanje br. 6
Diferencijacija: Unapređenje konkurentske pozicije u odnosu na pet faktora . Postizanje
diferencijacije predstavlja održivu strategiju kojom se stiču nadprosečni profiti, a sastoji se u stvaranju
održive pozicije kojom se prevazilaze uticaji Porterovih pet konkurentskih faktora. Diferencijacija
zapravo pruza zastitu protiv napada rivala, jer lojalnost brendu smanjuje klijentovu osetljivost na cenu i
podiže klijentove troškove. Povecanjern organizacijinih marži, diferencijacija pomaže da se prevaziđe
potreba za pozicijom niskih troskova. Vise ulazne barijere pojavljuju se usled lojalnosti klijenat: i
sposobnosti organizaciji da ponudi jedinstvene proizvode ili usluge. Diferencijacija omogućava više
marže, koje organizaciji omogucavaju da se..bori protiv moci dobavljaca. Diferencijacija, takođe,
smanjuje moc kupaca, jer kupci ne raspolazu sa uporedivim alternativama, pa postaju manje osetlkivi
na cenu. Moć dobavaljač je smanjena jer postoji znacajan faktor prestiža koji nastaje jer dobavaljač
profitira od same činjenice da radi za proizvodaca visokodiferenciranih proizvoda i usluga. Na kraju,
organizacija koja se opredelila za" diferencijaciju uživa veliku lojalnost klijentele, zbog čega trpi manju
ugroženost od supstituta nego ostali konkurenti.
Primeri dati u ovom delu ilustruju pomenute stavove. Lexus je ojačao svoju moć nad kupcima kada je
zauzeo mesto na samom vrhu rejting liste J.D. Powera, sto je znacilo da kupci moraju da plate
premijsku cenu za njegov proizvod. Ovo smanjuje rivalstvo, jer kupci postaju
manje osetljivi na cenu. Prestiž povezan sa dobro poznatim brendovskim imenima kao sto su Destiny
jahte i Ferrari automobili, takode smanjuje moć dobavljača jer marže postaju visoke.
Dobavljačima verovatno ide na ruku da budu u društvu poznatih brendova, što smanjuje njihova
nastojanja da povećaju cene. Konačno, sigumost i "spokojstvo" koje provajderi usluga kao što su
FedEx ili Siebel systems pružaju, čini te organizacije zaštićenijima od konkurentskih taktika ili
pokušaja da se naprave supstituti za njihove proizvode ili usluge.
5.1. Potencijalne zamke strategije diferencijacije
Vrednost startegija diferencijacije ima za zadatak da proizvede jedinstvene proizvode ili usluge koje
klijenti visoko cene. Nije dovoljno samo biti drugačiji. Jedan od primera je bas gitara Gibson. Gibson je
došao na orginalnu ideju da dizajnira i konstruise akustičnu bas gitaru sa dovoljnom jačinom zvuka,
tako da dodatna amplifikacija ne bi bila potrebna. Problem sa drugim bas gitarama bio je taj da one,
zbog niskofrekventnih bas tonova, nisu proizvele zvuk dovoljne jačine. Gibson je verovao da bi njihov
novi proizvod imao prođu na odredenom, uskom tržištu umetnika koji su izvodili tradicionalnu američku
i folk muzikll i, u malim grupama, muzicirali na neformalnim svirkama. Nazalost, Gibson je ubrzo
shvatio da je tržište, koje je bilo predmet njihovog interesovanja, bilo sasvim zadovoljno postojećim
stanjem: bas pojačan mikrofonom ili akustična električna gitara. Tako je Gibson proizveo jedinstveni
proizvod u kojem potencijalni klijenti nisu prepoznali neku narocitu vrednost.
5.2. Suviše diferencijacije
Organizacije mogu ulagati napore da ostvare kvaliete ili usluge koja je na višem nivou od onoga što
klijenti žele. Na taj način postajll lak plen konkurenata koji proizvode prikladan nivo kvaliteta i prodaju
po nizoj ceni. Razmotrimo, na primer, skupi preskupi automobili.
15/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA - STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI

16.

Strateški menadžment
Predavanje br. 6
Suviše visoka premijska cena. Ova zamka veoma je slična prethodnoj zamci. Klijenti mogu da žele
da kupe proizvod, ali ih odbija cena koja je premijska u poredenju sa cenama konkurenata. Nedavni
primer je Duracell (clanica kompanije Gillette) koje je postavio suviše visoku cenu za svoje baterije.
Organizacija je pokušala da ovakvu cenu opravda superiornim kvalitetom proizvoda, ali masovno
tršiste nije bila ubeđeno u njenu opravdanost. Zašto? Diferencijalna cena je jednostavno suvise
visoka. Ne samo da je u proteklih dve godine Duracellov udeo na tržištu pao za 2%, već je i njegov
profit pao za 30%. Jasno je da Duracellov predlog o ceni, koji se bazirao na sjajnim performansama
proizvoda, nije imao produ kod klijenata.
Diferencijacija koja se lako imitira. Kao sto smo primetili resursi koji se mogu lako imitirati, ne mogu
da vode stvaranju održivih prednosti. Slično tome, organizacije mogu da streme strategiji
diferencijacije i čak je postignu - ali se ona može pokazati uspesnom same u jednom vremenskom
periodu, jer se dobijene prednosti gube usled imitiranja.
Primer L.A. Geara, proizvodača vrhunskih modernih sportskih patika i ostale sportske obuće, pokazuje
šta se može desiti kada organizacija kreira proizvod koji je lako imitirati. Gear je zabeležio porast
uspeha u jednom određenorn periodu. Njegovi prihodi porasli su od 36 miliona dolara u 1986. do 902
miliona dolara u 1990, ali do pocetka 90-tih,
intenzivna takmičarska igra na tržistll potisnula je L.A. Gearovu poziciju konkurentskosti. Prodaja je do
1994. godine pala na 416 miliona dolara, a L.A. Gear nije doneo odluku da smanji svoje investicije.
Nekoliko problema obrusilo se na L.A. Gear. Prvo, konkurentsko takmicenje oko cena postajalo je sve
grublje. Kako su troškovi promene tržišta bili niski, rivali kompanije L.A. Gear imali su mogucnost da
niskim cenama privuku L.A. Gearove klijente. Drugo,
L.A. Gear je imao specijalizovana sredstva i zalihe koje su kompaniji dodatno vezali ruke, Tako, dok
se konkurentska utakrnica razigravala, organizacija nije mogla da napusti ovu privrednu delatnost, a
da se ne odrekne svojih vrednih poseda .
Slabljenje bredovske indentifikacije kroz proširenje proizvodne linije. Organizacije mogu da
oslabe svoj brend imiž; ako proizvodnim linijama dodaju prozvode ili usluge nižih cena i slabijeg
kvaliteta. Mada to može kratkoročno povećafl prihode, opasnosti vrebaju na duže staze. Profiti nužno
ne slede prihode. Uzmimo u obzir primer Guccija. Gucci je 80-tih odlucio da ostvari dobit na svom
prestižnom brend imenu, tako sto je lansirao agresivnu straregiju rasta prihoda, Svojoj proizvodnoj
liniji dodao je set robe od grubog platna. Takode je snažno gurnuo svoju robu u robne kuce i djuti fri
kanale, dozvoljavajuci da se ime Gucci pojavi na velikorn brojll licenciranih proizvoda kao što
satovi.naočare i parfemi. Tako se uprljao njegov blistavi brend.
Kupci i prodavci mogu imati drugačiju percepciju diferencijacije.
Ovde se radi o tome da lepota postoji samo u ocima onoga koji gleda. Kupci često robu ne vide kao
diferenciranu robu, a proizvođač je vidi. Kupac je vidi kao običnu robu široke potrošnje. Izaista, na
danasnjem trzistu mnogo je proizvoda svedeno na robu siroke potrosnje. To objasnjava slucajeve
kada organizacija, tražeci suvise visoku cenu za svoju ponudu, doživi da sasvim izgubi maržee, zato
sto je tržišna realnost natera da obori cene.
16/16
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA - STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE
PREDNOSTI