Основы БП_презентация тренера

1. ОСНОВЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Тренинг
2018
Издание 1.0

2. ЗАДАЧИ ОБУЧЕНИЯ

ВЫ УЗНАЕТЕ:
что такое
производственная
система, какие выгоды она
дает предприятию и
сотрудникам
как за счет инструментов
ПС повысить
конкурентоспособность
предприятия
ВЫ НАУЧИТЕСЬ:
находить и устранять
потери в работе
быстро определять
коренные причины
проблем и внедрять
контрмеры
производить балансировку
процесса по времени такта
что такое 7 видов потерь
инструменты ПС
2

3.

1 ПРЕДСТАВЬТЕСЬ
имя, должность
2 РАССКАЖИТЕ
о своем опыте во внедрении производственных систем
3 ЗАПИШИТЕ
на стикере продолжение фразы:
«Этот тренинг будет для меня эффективным, если…
3

4. НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА И ПОДДЕРЖКА ЗАНЯТОСТИ»

4

5. Производительность труда – объем продукции за единицу времени

РАБОТАТЬ БОЛЬШЕ – НЕ ЗНАЧИТ
ЭФФЕКТИВНЕЕ!
Производительность труда – объем продукции за единицу времени
2255
20,5
1974
1676
52,7
1730
54,4
1653
58
1783
69,6
73
1551
77,9
1421
93,7
Отработанные часы
25,4
ВВП в расчете на 1
час работы (usd)
Добавленная стоимость
1512
Среднее количество
рабочих часов в год
1820
95,5
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА
СТРАНЫ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА
ОТРАСЛИ

6.

КАК РАССЧИТЫВАЕТСЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ
НА УРОВНЕ ПРЕДПРИЯТИЯ:
Производительность труда –
показатель эффективности использования живого труда
Добавленная
стоимость
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
ТРУДА ПРЕДПРИЯТИЯ
Затраты труда
6

7. ЗАРАБАТЫВАТЬ БОЛЬШЕ? ДА!

СПОСОБ 1
ПОВЫШЕНИЕ ЦЕНЫ ПРОДАЖИ
НЕТ
ПРИБЫЛЬ
цена
продажи
ПРИБЫЛЬ
цена
продажи
СЕБЕСТОИМОСТЬ
СЕБЕСТОИМОСТЬ
СПОСОБ 2
СНИЖЕНИЕ СЕБЕСТОИМОСТИ
ДА
ПРИБЫЛЬ
ПРИБЫЛЬ
цена
продажи
СЕБЕСТОИМОСТЬ
Цену
продажи
определяет
рынок
цена
продажи
СЕБЕСТОИ
МОСТЬ
Дает
необходимый
эффект
7

8.

АО «СРЕДНЕ-ВОЛЖСКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ
ЗАВОД»
1100
1200
1300
935
Основные направления
оптимизации потока
Сокращение размера
партии в 12 раз
4,5
3,4
3,9
4,2
276
281
286
291
2017
2018
2019
2020
Выручка, млн руб.
Численность, чел.
Пр-ть труда, млн руб./чел.
Устранение потерь
ожидания
Оптимизация
логистических потоков
Переход на поток
единичных изделий
Цели на 3 года:
Увеличить выручку на 39%
Увеличить численность на 5,4%
Повысить производительность труда на 32,3%
1
2
3
4
8

9.

АО «СРЕДНЕ-ВОЛЖСКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ
ЗАВОД»
Создание потока единичных изделий позволило
снизить запасы в потоке с 54000 до 1300 шт. и
сократить ВПП с 6000 до 6 минут
9

10.

АО «СРЕДНЕ-ВОЛЖСКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ
ЗАВОД»
Внедрение системы 5С сократило время
переналадки оборудования с 480 до 60 мин
10

11.

АО «СРЕДНЕ-ВОЛЖСКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ
ЗАВОД»
Компактизация производства
(условное высвобождение около 130 кв. м.)
11

12.

АЭРОЗОЛЬ НОВОМОСКОВСК
21189
5,16
в 4 раза
янв.18
1,37
в 4 раза
май.18
янв.18
ВПП производства партии
на линии, час
3 733
янв.18
3980
апр.18
5662
май.18
НЗП на линии №1, шт.
4853
Выработка
шт./сутки
май18
12

13. ПРЕДПРИЯТИЯ-УЧАСТНИКИ НАЦИОНАЛЬНОГО ПРОЕКТА

АО «Стеклонит»
АО «ОЗНА-Измерительные
системы»
ООО ЗПИ «Альтернатива»
ОАО «Полема»
ООО «Аэрозоль
Новомосковск»
ООО НПП «БАСЭТ»
OOO «АК БАРС МЕТАЛЛ»
АО «Средне-Волжский
Механический Завод»
АО «ИСКОЖ»
ПАО «АКЦИОНЕРНАЯ КОМПАНИЯ
ВОСТОКНЕФТЕЗАВОДМОНТАЖ»
АО «УралтехностройТуймазыхиммаш»
ООО «Компания «Грайн»
13

14.

15 мин.
СОСТАВЬТЕ
список выгод, которые дает предприятию и
сотрудникам внедрение Производственной системы
14

15.

ВЫЖИВАЕТ СИЛЬНЕЙШИЙ
,,
Уильям Эдвардс Деминг
«Вы можете не
изменяться.
Выживание не является
обязанностью»
15

16. ВВЕДЕНИЕ В БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

16

17. ИСТОРИЧЕСКАЯ СПРАВКА

Фредерик Тейлор
1895 год, США
Система научного
менеджмента
Фрэнк и Лилиан
Гилберт
1911 год, США
Система изучения
движений
Алексей Гастев
20-30-е годы, СССР
Система НОТ
(Научная Организация Труда)
Генри Форд
Тайити Оно
1913 год, США
50-е годы, Япония
Концепция
поточного
производства
Тoyota Production
System (TPS)
17

18. ЧТО ТАКОЕ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА?

Производственная система – это культура бережливого производства
и система непрерывного совершенствования процессов для
обеспечения конкурентного преимущества на рынке
От стараний
одного человека не
будет продвижения
вперед, а лишь
опоздание
Если все будут
грести с одинаковой
скоростью, лодка
будет продвигаться
прямо
(синхронизация)
18

19. ЧТО НУЖНО КЛИЕНТУ?

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНАЯ
ЦЕНА
КАЧЕСТВЕННАЯ
ПРОДУКЦИЯ
ПРОДУКЦИЯ
В СРОК
КЛИЕНТ
19

20. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ПРОИЗВОДСТВО ШТЕПСЕЛЬНЫХ ВИЛОК»

20

21. ЗАДАЧИ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ

1
Построить эффективный
игровой производственный
процесс, ориентированный
на Клиента
2
3
Организовать
логистику в
процессе
Осуществить поставку
готовой продукции
Заказчику в срок и
надлежащего качества
21

22. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ

БРИГАДИР
ЛОГИСТ
ОПЕРАТОРЫ
1человек
КЛИЕНТ
1человек
5человек
1человек
22

23. РАЗМЕЩЕНИЕ УЧАСТНИКОВ

ПРОИЗВОДСТВО
ЗОНА ПРИЕМА ЗАКАЗА
Клиент
Оператор 5
Бригадирхронометрист
Оператор 4 Оператор 2
Оператор 1 Оператор 3
Логист
23

24.

1 ИЗУЧИТЕ
Инструкцию к своей роли
2 ПРОИЗВЕДИТЕ
пробную сборку изделия в соответствии с инструкцией
24

25. ПРАВИЛА ИГРЫ

1
Длительность раунда – 10 минут
2
Передавать заготовки в 1 раунде
только партиями по 5 штук
3
Каждый выполняет
только свою работу
4
Соблюдение техники безопасности
обязательно
25

26. ОБЪЕМ ЗАКАЗА В 1 РАУНДЕ

Условия поставки:
Бланк заказа
Время производства –
10 минут
Отгрузка партиями
по 5 штук
Отсутствие брака
3 ампер
7 шт
5 ампер
8 шт
13 ампер
20 шт
Итого
35 шт
26

27.

Количество произведенных изделий?
1
2
Количество изделий с браком, без брака?
3
Общее впечатление от качества
производственного процесса?
27

28.

СБОРКА ШТЕПСЕЛЬНЫХ ВИЛОК
БЛОК СХЕМА К 1 РАУНДУ
СКЛАД
ОПЕРАЦИЯ
ОПЕРАЦИЯ
ОПЕРАЦИЯ
ОПЕРАЦИЯ
ОПЕРАЦИЯ
1
2
3
4
5
СКЛАД
28

29.

15 мин.
1 ЗАПИШИТЕ
на стикерах проблемы, с которыми лично вы
столкнулись в процессе работы.
На 1 карточке – 1 проблема
2 СОБЕРИТЕ
общий банк проблем от своего предприятия
29

30. 7 ВИДОВ ПОТЕРЬ

30

31. В ЛЮБОЙ РАБОТЕ ЕСТЬ 3 СОСТАВЛЯЮЩИХ

1
Я
2 3
КЛИЕНТ
ПРОЦЕСС
1
ПОТЕРИ
Работа, которая
не добавляет
ценности
продукту
2
НЕЗНАЧИМАЯ РАБОТА
Работа, которая не
добавляет ценности
продукту, но при текущем
состоянии производства
без нее обойтись
невозможно
3
ЗНАЧИМАЯ РАБОТА
Работа, которую
необходимо выполнять
для обеспечения
требований заказчика
и добавления ценности

32.

32

33. ПОТЕРИ В ПРОИЗВОДСТВЕ ШТЕПСЕЛЬНЫХ ВИЛОК

?
Какой вид потерь вы
видите на фотографии?
33

34. ИЗЛИШНЯЯ ТРАНСПОРТИРОВКА НА ПРОИЗВОДСТВЕ

Большой парк средств
транспортировки
Большой объем и
пробег
транспортировки
34

35. ПОТЕРИ В ПРОИЗВОДСТВЕ ШТЕПСЕЛЬНЫХ ВИЛОК

?
Какой вид потерь вы
видите на фотографии?
35

36. ИЗЛИШНИЕ ЗАПАСЫ В ПРОИЗВОДСТВЕ

36

37. ПОТЕРИ ПРИ ПЕРЕДАЧЕ ПАРТИЯМИ И БЕЗ СПЕЦИАЛЬНОЙ ТАРЫ

?
Какой вид потерь вы
видите на фотографии?
37

38. ПОТЕРИ ПРИ ПЕРЕДАЧЕ ПАРТИЯМИ И БЕЗ СПЕЦИАЛЬНОЙ ТАРЫ

?
Какой вид потерь вы
видите на фотографии?
38

39. КАК ВЫГЛЯДИТ БРАК ПРИ СБОРКЕ

39

40. ПОТЕРИ В ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА ШТЕПСЕЛЬНЫХ ВИЛОК

?
Какие виды потерь вы
видите на фотографии?
40

41. ОЖИДАНИЕ НА ПРОИЗВОДСТВЕ

41

42. ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО/ЗАПАСЫ

42

43. МЕТОД РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ «5 ПОЧЕМУ»

МЕТОД РЕШЕНИЯ
ПРОБЛЕМ
«
5 ПОЧЕМУ»
43

44. 6 ШАГОВ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

1
ОПИСАТЬ ПРОБЛЕМУ
Определить и
сформулировать
суть проблемы
3
НАЙТИ КОРЕННУЮ ПРИЧИНУ ПРОБЛЕМЫ
2
Анализ «5 ПОЧЕМУ?»
ВЫБРАТЬ СПОСОБ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ
Выбрать способ решения
проблемы
5
ВНЕДРИТЬ КОНТРМЕРУ
КОНТРОЛИРОВАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Составить график
отслеживания
результатов
4
Разработать план действий (Кто?
Что? Как? Где? Когда?)
СОЗДАТЬ/ИЗМЕНИТЬ СТАНДАРТ
6
Создать новый стандарт
или внести поправки в
старый
44

45. МЕТОД «5 ПОЧЕМУ»

ИССЛЕДУЕМАЯ ПРОБЛЕМА
ПОЧЕМУ?
1
ПРИЧИНА
ПРИЧИНА
НЕСКОЛЬКО РАЗ
ПОЧЕМУ?
2
ПРИЧИНА
4
ПРИЧИНА
КОРЕННАЯ ПРИЧИНА
45

46. МЕТОД «5 ПОЧЕМУ» РАБОТАЕТ И В ПОВСЕДНЕВНОЙ ЖИЗНИ

МЕНЯ ОШТРАФОВАЛИ ЗА
ПРЕВЫШЕНИЕ СКОРОСТИ
Я ЕХАЛ БЫСТРО
ПРОБЛЕМА
ПОЧЕМУ?
Я ОПАЗДЫВАЛ НА РАБОТУ
ПОЧЕМУ?
Я ПРОСНУЛСЯ СЛИШКО ПОЗДНО
ПОЧЕМУ?
НЕ ПРОЗВЕНЕЛ БУДИЛЬНИК
ПОЧЕМУ?
БАТАРЕЙКИ СЕЛИ
ПОЧЕМУ?
Я ЗАБЫЛ ИХ ЗАМЕНИТЬ
Я ЗАБЫЛ ИХ ЗАМЕНИТЬ
КОРЕННАЯ ПРИЧИНА
46

47. МЕТОД «5 ПОЧЕМУ» РАБОТАЕТ И В ПОВСЕДНЕВНОЙ ЖИЗНИ

СГОРЕЛ ЭЛЕКТРОДВИГАТЕЛЬ
ПРОБЛЕМА
ПОПАЛА ВОДА
ПОЧЕМУ?
В КРЫШЕ ПРОТЕЧКА
ПОЧЕМУ?
НАНЕСЛИ 2 СЛОЯ ГИДРОИЗОЛЯЦИИ ВМЕСТО 3-Х
ПОЧЕМУ?
ПОДРЯДЧИК НЕ ЗНАЛ
СОТРУДНИК, ВЫБРАВШИЙ ПОДРЯДЧИКА,
НЕ БЫЛ ОБУЧЕН
ПОЧЕМУ?
КОРЕННАЯ ПРИЧИНА
47

48.

1 НАЙДИТЕ
коренные причины проблем, которые вы выявили на
своем производстве штепсельных вилок в раунде 1
2 РАЗРАБОТАЙТЕ
и запишите контрмеру по решению проблемы
48

49. ОСНОВЫ КАРТИРОВАНИЯ

49

50. ЧТО ТАКОЕ ПОТОК СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ?

ПОТОК СОЗДАНИЯ
ЦЕННОСТИ
ВХОД
ПРОЦЕСС
ПРОЦЕСС
Операция 1
Операция 1.1…
Операция 2
Операция 2.1…
ПРОЦЕСС
ВЫХОД
ПРОЦЕСС
Операция 4
Операция 4.1
Операция 3
Операция 3.1…
Поток создания ценности - преобразование материалов
и информации в продукт или услугу для заказчика
50

51. ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕСС?

2
Заточка 1
1
Загрузка
3
Заточка 2
4
Вальцовка
5
Тепловая
обработка
Процесс – совокупность
6
Очистка
7
Зачистка
последовательных действий,
направленных на достижение
определенного результата
ВХОД
ВЫХОД
51

52. КАРТИРОВАНИЕ

Картирование - инструмент визуализации и анализа потока
создания ценности
1
Принятие
управленческих
решений по
оптимизации
процесса
4
Единый понятийный язык
для всех участников
процесса
Выявление потерь и их
источников
2
Визуализация
каждого этапа
потока создания
ценности
3
52

53. ОСОБЕННОСТИ КАРТИРОВАНИЯ

ПРОЦЕСС
на первый взгляд…
Картирование позволяет
понять:
Процесс в целом
на самом деле
Требования к входным
операциям для исключения
ошибок внутри процесса
Взаимодействие
участников в процессе
Результат каждого
процесса и показатель его
эффективности
53

54. 3 СОСТОЯНИЯ ПРОЦЕССА

ИДЕАЛЬНОЕ
ЦЕЛЕВОЕ
ТЕКУЩЕЕ
• исключены все
виды потерь
(эталон)
• определены цели по
преобразованию
• выработаны мероприятия по
достижению целей по
преобразованию
с фактическими
показателями на
рассматриваемую • устранены проблемы
дату
текущего состояния
54

55. ПРИНЦИПЫ КАРТИРОВАНИЯ

1
Привлекайте людей, которые знают процесс
таким «какой он есть на самом деле».
2
Используйте для описания шагов формат глаголимя/отглагольное существительное (например
«подписывает контракт» или «подписание
контракта», а не просто «контракт»).
3
4
5
Не начинайте улучшать процесс.
Увидеть все своими глазами! Отражать так, как
оно есть на самом деле!
Указывать показатели, опираясь на факты,
которые лично наблюдали!
55

56. ГДЕ ПРОИСХОДИТ КАРТИРОВАНИЕ?

Обея - «большая комната», где вывешивается вся
информация о процессе/проекте для:
обеспечения
управляемости;
улучшения коммуникации
и взаимодействия;
поддержания потока в
актуальном состоянии;
упрощения и уменьшения
объема отчетности;
своевременного решения проблем
по мере их выявления.
56

57. АЛГОРИТМ ПОСТРОЕНИЯ КАРТЫ ПРОЦЕССА

НАЗВАНИЕ ПРОЦЕССА
Информация о заказе
50 %
ПОСТАВЩИК
ОПЕРАЦИЯ
1
…
ОПЕРАЦИЯ
24
ОПЕРАЦИЯ
23
14 шт
30 мин 10 мин 60 мин
ЗАКАЗЧИК
10 т
…
120 мин
…
…
Время протекания процесса
Значимая работа
Условные обозначения:
Запасы
FIFO
Принцип вытягивания
Поток передвижения
материальной ценности
Физическое перемещение
документа
Переделка
(исправление брака)
Выявленные
проблемы
Принцип
выталкивания
57

58. ДЕЛОВАЯ ИГРА РАУНД 2

58

59.

1 ДОПОЛНИТЕ
список решений по улучшению процесса во 2-м
раунде игры
2 ПРОВЕДИТЕ ПОДГОТОВКУ
ко 2-му раунду игры
59

60. ОБЪЕМ ЗАКАЗА ВО 2 РАУНДЕ

Условия поставки:
Бланк заказа
Время производства –
10 минут
Отсутствие брака
3 ампер
7 шт
5 ампер
8 шт
13 ампер
20 шт
Итого
35 шт
60

61.

1
Количество произведенных изделий (с браком, без брака?)
2
Какие улучшения были проведены? Как они сработали?
3
Какие потери были исключены? Какие остались?
4
С какими проблемами столкнулись?
61

62. БАЛАНСИРОВКА ПРОЦЕССА

62

63. ВРЕМЯ ТАКТА И ВРЕМЯ ЦИКЛА

фактический интервал времени
периодически повторяющейся
технологической операции (определяется
прямым наблюдением – хронометражем)
ВРЕМЯ
Время цикла
Время такта
расчетный интервал
времени,
с которой следует
производить единицу
продукции, чтобы
соответствовать
требованиям заказчика
КОЛИЧЕСТВО ОПЕРАТОРОВ
Время такта
Время такта
Время цикла
Время цикла
ОЖИДАНИЕ,
ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО
НЕВЫПОЛНЕНИЕ
ЗАКАЗА
63

64. РАСЧЕТ ВРЕМЕНИ ТАКТА

Время такта определяет темп, с которым должен работать процесс
ВРЕМЯ
ТАКТА
Доступное чистое время
обработки, сек.
Количество заявок
(единиц продукции), шт.
64

65. ПРИМЕР РАСЧЕТА ВРЕМЕНИ ТАКТА

ДАНО:
• Рабочая смена с 7:00 до 15:40.
• Плановые перерывы – 65 минут (обед – 40 минут и
регламентированные перерывы – 25 минут)
• Таким образом, чистое время обработки:
7 часов 35 минут или 27 300 секунд.
• Заказ на производство: 22 изделия
РЕШЕНИЕ:
27 300 сек
ВРЕМЯ ТАКТА
22 изделия
1241
секунд/изделие
65

66. АЛГОРИТМ БАЛАНСИРОВКИ ПРОЦЕССА

Балансировка процесса –
выравнивание времени выполнения шагов процесса
1
Провести хронометраж
каждой операции
2
Составить таблицу
сбалансированной работы
3
Перераспределить
загрузку операторов
66

67. ПОТОК ЕДИНИЧНЫХ ИЗДЕЛИЙ

Поток единичных изделий - это поток, в котором технологическая цепочка
в соответствии со временем такта разбита на операции, между которыми
передача изделий происходит по одной штуке (минимальной партии)
ОПЕРАЦИЯ
1
ОПЕРАЦИЯ
2
ОПЕРАЦИЯ
3
ПОСТАВЩИК
КЛИЕНТ
ОПЕРАЦИЯ
1
ПОСТАВЩИК
ОПЕРАЦИЯ
2
ОПЕРАЦИЯ
3
КЛИЕНТ
67

68.

1 РАССЧИТАЙТЕ
время такта и время цикла в производстве
штепсельных вилок
2 СОСТАВЬТЕ
таблицу сбалансированной работы операторов
на основании карт хронометража
3 СОСТАВЬТЕ
загрузку операторов
68

69. ДЕЛОВАЯ ИГРА РАУНД 3

69

70.

1 РЕШИТЕ
какие улучшения процесса вы будете внедрять в 3
раунде игры
2 ПРОВЕДИТЕ
необходимую подготовку
70

71. ОБЪЕМ ЗАКАЗА В 3 РАУНДЕ

Условия поставки:
Бланк заказа
Время производства –
10 минут
Отсутствие брака
3 ампер
7 шт
5 ампер
8 шт
13 ампер
20 шт
Итого
35 шт
71

72.

1
Количество произведенных изделий (с браком, без брака?)
2
Какие потери были устранены? За счет чего?
3
Как сработали улучшения и как это отразилось
на результате?
4
Что еще можно улучшить в процессе?
72

73.

1 ПОДГОТОВЬТЕ
отчет по предприятию о реализованных улучшениях
процесса производства штепсельных вилок
2 УКАЖИТЕ,
какие инструменты ПС вы использовали и каких
результатов добились
73

74. КУЛЬТУРА НЕПРЕРЫВНЫХ УЛУЧШЕНИЙ

74

75. ПРИНЦИПЫ КУЛЬТУРЫ НЕПРЕРЫВНЫХ УЛУЧШЕНИЙ

1
2
Вовлечение в совершенствование
процессов компании всех сотрудников
Стремление не только к крупным улучшениям, гораздо
важнее непрерывность реализации небольших
усовершенствований
НЕПРЕРЫВНЫЕ УЛУЧШЕНИЯ
Значительные
технические
улучшения
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ПРОИЗВОДСТВА
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ПРОИЗВОДСТВА
КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Периоды
застоя
t
Небольшие
постоянные
улучшения
Периоды застоя
75

76. ИНСТРУМЕНТЫ ПС ДЛЯ ПОСТОЯННЫХ УЛУЧШЕНИЙ НА ПРОИЗВОДСТВЕ

5С
Система 5С
Быстрая переналадка
Поток создания
ценности
Стандартизированная
работа
Картирование потока
создания ценности
Решение проблем
Методом «одна за одной»
Поток единичных
изделий
Визуальное управление
Всеобщее обслуживание
изделий
Производственный
контроль
76

77.

1 СОСТАВЬТЕ
свой индивидуальный план действий по внедрению
инструментов бережливого производства на
рабочем месте
To Do List
1._________________
2._________________
3._________________
4._________________
5.__________
77

78. Спасибо за участие!